Ma trận SWOT
Cơ hội (O)
O1: Ổn định chính trị
O2: Đất nước hội nhập sâu rộng tạo ra cơ hội hợp tác mở rộng kinh doanh O3: Lãi suất ngân hàng và tỷ giá ngoại tệ ổn định giúp bình ổn thị trường O4: Các cơng ty đối tác chính mở rộng thị trường tăng trưởng mạnh mẽ O5: Xuất khẩu trong ngành thép gia tăng, nhập khẩu giảm
O6: Nhu cầu thép trong nước và thế giới gia tăng
O7: Các hiệp định thuế quan ưu đãi miễn giảm thuế cho các quốc gia cộng đồng chung ASEAN
O8: Các biện pháp thương mại của các nước để bảo vệ thị trường trước sự nhập khẩu ồ ạt từ thép giá rẻ của Trung Quốc
Nguy cơ (T)
T1: Sự cạnh tranh gay gắt với hàng ngoại nhập giá rẻ từ Trung Quốc T2: Chi phí nguyên vật liệu đầu vào nhiều biến động và diễn biến bất thường
T3: Các công ty đối tác tự đầu tư thiết bị dây chuyền cán nguội để tự cung cấp nguyên liệu
T4: Thép Việt Nam đang bị đánh thuế tại một số thị trường lớn
T5: Cạnh tranh gay gắt về giá và yêu cầu thời gian đáp ứng sản xuất nhanh
Điểm mạnh (S)
S1: Nhân lực có khả năng sáng tạo cao và nhiệt huyết cống hiến cho công ty
S2: Hệ thống thiết bị hiện đại, hoạt động ổn định
S3: Hệ thống bộ máy công ty tinh gọn hoạt động hiệu quả
S4: Chất lượng sản phẩm cao ổn định S5: Sản xuất đa dạng quy cách sản phẩm từ nguồn nguyên liệu đa dạng S6: Đội ngũ quản lý và kỹ thuật viên có tay nghề cao, nắm bắt hồn tồn cơng nghệ
S7: Hiệu suất và năng suất thiết bị cao đáp ứng tốt yêu cầu kinh doanh S8: Lãnh đạo năng động trong việc giữ mối quan hệ với đối tác và tìm kiếm mở rộng mối quan hệ mới S9: Có mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp và đối tác S10: Kiểm sốt tài chính tốt
S1,S2,S5,S6,O2,O6,O7,O8: Nghiên cứu, tìm kiếm các sản phẩm mới thỏa mãn nhu cầu khách hàng, gia tăng doanh thu lợi nhuận – chiến lược phát triển sản phẩm
S2,S3,S4,S7,S8,S9,O1,O2,O3,O4: tiếp tục duy trì việc sản xuất kinh doanh, gia tăng mối quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp trong ngành vì thị trường cịn nhiều cơ hội – chiến lược thâm nhập thị trường
S2,S4,S5,S7,S8,S10,O4,O5,O7 : Tăng cường mở rộng phát triển thị trường, quảng bá thương hiệu với những sản phẩm có chất lượng cao ổn định. Thực hiện việc liên kết hợp tác chiến lược với các công ty lớn trên thị trường – chiến lược phát triển thị trường.
S3, S7, S10, T1, T4, T5: Cải tiến hệ thống sản xuất, tiết giảm tối đa tiêu hao gia tăng khả năng cạnh tranh với hàng ngoại nhập. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường nắm bắt thơng tin nhằm chủ động trong q trình thu mua nguyên vật liệu – chiến lược chi phí thấp
S4,S5,S7,S8,S9,T2,T3: tập trung vào các khách hàng có thị phần lớn, đa dạng sản phẩm để đa dạng hóa nguồn cung cấp sản phẩm và nguyên liệu thông qua hình thức gia cơng, mua bán nhằm tiết giảm chi phí – chiến lược tập trung với chi phí thấp
S2,S4,S7,T2,T3,T4: cung cấp các sản phẩm có chất lượng ổn định đáp ứng nhanh chóng nhu cầu khách hàng, tăng cường vòng quay vốn đầu tư – chiến lược phản ứng nhanh
Điểm yếu (W)
W1: Tiềm lực tài chính cịn yếu W2: Chưa có dây chuyền tẩy rửa W3: Dây chuyền cuộn lại hoạt động năng suất tới hạn chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất
W4: Hạn chế trong đầu tư thiết bị phụ tùng đáp ứng kịp thời sản xuất W5: Chỉ có một dây chuyền cán dẫn đến giới hạn cơng suất
W6: Khơng có dây chuyền mạ dẫn đến phụ thuộc vào khách hàng. W7: Chưa xây hệ thống đánh giá kiểm sốt nội bộ hồn chỉnh
Tăng cường liên kết với các đối tác có dây chuyền tẩy rửa trong việc đảm bảo sản lượng PO ổn định lâu dài. Ký các hợp đồng dài hạn gia công sản phẩm cho các công ty tôn mạ, hỗ trợ kỹ thuật cho các công ty này nhằm nâng cao vị thế của đơn vị - chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh.
W1,W2,W3,T2,T5: tăng cường hoạt động sản xuất gia công khi giá cả nguyên liệu đang giảm để đáp ứng khách hàng, tăng cường hợp tác với nhà cung cấp để đảm bảo nguyên vật liệu được giao đúng hạn và chất lượng tốt – chiến lược liên kết về phía sau W4,W5,W6,W7,T1,T3,T4,T5: tăng cường hợp tác với các khách hàng, tập trung sản xuất gia công những sản phẩm mà các doanh nghiệp tơn mạ khơng có khả năng gia cơng mua bán – chiến lược liên doanh liên kết.
3.3.1.1. Nhóm chiến lƣợc S/O
Chiến lược phát triển thị trường: phát triển tìm kiếm thị trường mới nhằm gia
tăng doanh thu, lợi nhuận và thương hiệu.
Chiến lược phát triển sản phẩm: tìm kiếm, phát triển các sản phẩm mới, đa dạng
các nguồn sản phẩm cung cấp cho khách hàng.
Chiến lược thâm nhập thị trường: tập trung cải thiện hệ thống sản xuất tinh gọn,
cải tiến chất lượng sản phẩm giữ chân khách hàng, tăng cường mối quan hệ hợp tác gia tăng sản lượng cung cấp cho khách hàng.
Đối với đặc điểm tình hình của TNFS áp dụng chiến lược phát triển thị trường
trong việc mở rộng thị trường kinh doanh ra khu vực phía Bắc, vốn đang chứa dựng nhiều tiềm năng, xa hơn nữa là mở rộng sang thị trường thế giới. Sử dụng chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng mở rộng sang các sản phẩm đơn hàng mỏng và thép làm ống, xả băng, khổ hẹp.Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc tái cơ cấu hệ thống quản lý, hỗ trợ nhà cung cấp về kỹ thuật và công nghệ, tăng cường hợp tác tồn diện với các cơng ty tơn mạ từ việc cung ứng nguyên liệu cho đến thành phẩm.
3.3.1.2. Nhóm chiến lƣợc S/T
Chiến lược phản ứng nhanh được cân nhắc ưu tiên sử dụng vì cơng ty có một lợi
thế rất lớn về đội ngũ nhân lực chất lượng cao nhiều kinh nghiệm thực tiễn. Đội ngũ nhân lực đa phần trẻ năng động ham học hỏi có khả năng làm việc đa vị trí dưới áp lực cao, lãnh đạo năng động có mối quan hệ rộng giúp cơng ty nhanh chóng đưa ra và thực hiện các quyết định giải pháp đáp ứng thị trường.
Chiến lược chi phí thấp được sử dụng trong tình cảnh cơng ty đang rất khó khăn
về tài chính. Các doanh nghiệp trong ngành đang cạnh tranh mạnh mẽ do đó tiết giảm chi phí làm cơ sở giảm giá bán tăng cường khả năng cạnh tranh. Với ưu điểm hệ thống thiết bị hiện đại, hiệu suất thiết bị luôn đạt mức cao, nguồn nhân lực năng động sáng
tạo giúp tạo nền tảng để thực hiện chiến lược này. Thực hiện chiến lược này cũng giúp công ty cải thiện hệ thống sản xuất theo hướng tinh gọn hiệu quả hơn, đáp ứng mục tiêu đảm bảo sản lượng sản xuất kinh doanh, từng bước tháo gỡ khó khăn trong hệ thống tài chính.
Chiến lược tập trung với chi phí thấp: trong tình hình hầu hết các doanh nghiệp
tôn mạ đều tự đầu tư dây chuyền cán nguội mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng khốc liệt trong khi cơng ty lại đang trong tình trạng khó khăn về tài chính thì việc tập trung vào khách hàng hiện hữu, sử dụng tất cả các nguồn lực để phục vụ tốt những yêu cầu ngày càng khắc nghiệt của khách hàng là cần thiết. Điều này giúp doanh nghiệp đảm bảo mức sản lượng sản xuất hàng tháng, tháo gỡ dần những khó khăn về tài chính, nâng cao khả năng cạnh trạnh, tạo dựng thương hiệu
3.3.1.3. Nhóm chiến lƣợc W/O
Nâng cao khả năng tự chủ về nguồn nguyên liệu đầu vào và sản phẩm đầu ra việc thực hiện đầu tư trang thiết bị máy móc cho dây chuyền tẩy rửa và xa hơn nữa là dây chuyền mạ màu mạ kẽm là cần thiết. Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các hình thức đầu tư trang thiết bị mới, cải tiến thiết bị cũ, tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý chất lượng và chuyên môn cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm với mức chi phí tốt nhất sẽ giúp tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tôn đen hiện đang bão hịa.
3.3.1.4. Nhóm chiến lƣợc W/T
Chiến lược liên kết về phía sau tăng cường mối quan hệ hợp tác cùng có lợi với
các nhà cung cấp nguyên liệu cán nóng (đã tẩy rửa và chưa qua tẩy rửa) nhằm đáp ứng đúng lúc nhu cầu sản xuất của cơng ty từ đó giảm thiểu các chi phí phát sinh, ổn định sản xuất kinh doanh, đáp ứng tiến độ giao hàng….
Chiến lược liên doanh liên kết: thực hiện các giải pháp hợp tác gia công sản
phẩm cho các công ty tôn mạ lớn nhằm đảm bảo mức sản lượng, phát triển thương hiệu, gia tăng vị thế của công ty trên thị trường
3.3.2. Lựa chọn chiến lƣợc thông qua ma trận QSPM 3.3.2.1. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/O 3.3.2.1. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/O
Theo phương pháp chuyên gia với bảng thống kê số liệu khảo sát 30 chuyên gia các chỉ số đánh giá được tính tốn phục vụ cho các ma trận QSPM được dựa trên con số trung bình của số liệu khảo sát dánh giá.
Qua bảng ma trận QSPM nhóm S/O (phụ lục C) ta nhận thấy rằng số điểm của chiến lược thâm nhập thị trường có số điểm cao nhất trung bình 2,93 điểm, tiếp đến là chiến lược phát triển thị trường với trung bình 2,71 điểm. Trong tình hình hiện tại khi hệ thống tài chính của doanh nghiệp vẫn cịn rất khó khăn, việc thiếu hẳn dây chuyền tẩy rửa làm giảm sút khả năng chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào thì việc tập trung vào chiến lược thâm nhập thị trường để giữ vững và gia tăng sản lượng sản xuất kinh doanh. Công ty cần tập trung các giải pháp đầu tư phát triển trong hiện tại để cải thiện hệ thống tài chính, gia tăng chỉ số năng lực này để từ đó thu hút được nguồn vốn vay, vốn đầu tư nhằm mở rộng hệ thống sản xuất. Trong tương lai khi tài chính được giải quyết, uy tín của cơng ty được tăng cao việc đầu tư dây chuyền tẩy rửa được thực hiện thì việc mở rộng thị trường kinh doanh đa dạng hóa khách hàng và chủng loại sản phẩm.
3.3.2.2. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm S/T
Dựa trên ma trận QSPM nhóm S/T (phụ lục C) trong ba phương án chiến lược
được đề xuất thì chiến lược chi phí thấp đạt mức điểm cao nhất trung bình 1,87 điểm tiếp đến là chiến lược phản ứng nhanh với trung bình 1,69 điểm. Do đó trong giai đoạn hiện tại và giai đoạn sắp đến công ty tập trung thực hiện chiến lược chi phí thấp đảm
bảo thực hiện mục tiêu đạt mức lợi nhuận cao nhất từng bước thoát khỏi nguy cơ vỡ nợ phá sản. Song song đó là sự hỗ trợ của chiến lược phản ứng nhanh nhằm tận dụng tối đa các nguồn lực trong việc đảm bảo phục vụ tốt nhất nhu cầu thị trường với mức chi phí bỏ ra thấp nhất.
3.3.2.3. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm W/T
Dựa vào ma trận QSPM nhóm W/T (phụ lục C) tiếp tục thực hiện chiến lược liên doanh liên kết là một giải pháp hữu hiệu cho mục tiêu kinh doanh của công ty. Với số điểm trung bình 1,36 cho chiến lược liên doanh liên kết và 1,25 cho chiến lược liên kết từ phía sau thì chiến lược liên doanh liên kết với các doanh nghiệp có uy tín và thị phần cao là hướng đi cho cơng ty trong tình hình hiện tại và vài năm đến.
3.3.2.4. Các phƣơng án chiến lƣợc nhóm W/O
Dựa vào ma trận QSPM nhóm W/O (phụ lục C) tiếp tục thực hiện chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua các hình thức đầu tư trang thiết bị mới, cải tiến thiết bị cũ, tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý chất lượng và chuyên môn cho cán bộ công nhân viên nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất kinh doanh, đảm bảo chất lượng sản phẩm với mức chi phí tốt nhất.Với số điểm trung bình 1,98 chiến lược này sẽ giúp tăng sức mạnh cạnh tranh trên thị trường tôn đen hiện đang bão hòa.
3.4. Các chiến lƣợc kinh doanh của TNFS 3.4.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng 3.4.1. Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng
Trong thời gian qua công ty thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu ở thị trường các tỉnh khu vực Đông Nam Bộ. Đây là nơi tập trung các công ty tôn mạ lớn trong cả nước chiếm đến 95.8% thị phần. Lượng khách hàng hiện tại của cơng ty là các cơng ty có mức sản xuất hàng tháng rất cao, số liệu thống kê từ VSA cho thấy tổng sản lượng sản xuất trong 6 tháng đầu năm của các doanh nghiệp này đạt mức 1.856.580
tấn chiếm 98% tổng lượng sản xuất của thị trường. Đây là thị trường còn rất nhiều tiềm năng để khai thác, nhu cầu của các doanh nghiệp tôn mạ đang cao nhưng chưa được đáp ứng. Chính vì vậy cơng ty cần tăng cường hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp này nhằm giữ vững sản lượng xa hơn nữa là gia tăng mức sản lượng cung cấp. Thơng qua các hình thức khảo sát nghiên cứu thị trường công ty cần chú trọng tập trung cải thiện hệ thống sản xuất của đơn vị nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Bộ phận kinh doanh và chất lượng tăng cường cơng tác chăm sóc khách hàng nắm bắt những yêu cầu về chất lượng sản phẩm để nhanh chóng xây dựng kế hoạch sản xuất đáp ứng nhanh chóng kịp thời khách hàng.
3.4.2. Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng
Thị trường chủ yếu của công ty là khu vực Đông Nam Bộ với chủ yếu là các sản phẩm cho các công ty tôn mạ. Khi các cơng ty này hồn thành các dây chuyền cán nguội thì sản lượng sản xuất của công ty sẽ có nguy cơ sụt giảm. Để đảm bảo được lượng sản xuất ổn định trung bình 10.000 tấn/tháng cơng ty bắt buộc phải mở rộng thị trường kinh doanh của mình. Hướng phát triển tương lại của công ty là hợp tác kinh doanh với các doanh nghiệp nước ngoài như Blue Scope, Sunsteel. Đây là những công ty khắc khe trong yêu cầu chất lượng sản phẩm và thời gian giao hàng. Tuy nhiên đây là những khách hàng quan trọng giúp công ty từng bước thực hiện chiến lược lâu dài xuất khẩu sản phẩm sang thị trường bắc Mỹ và châu Âu.
3.4.3. Chiến lƣợc chi phí thấp
Tiết giảm chi phí sản xuất đồng thời gia tăng chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản lượng sản xuất là những yêu cầu tiên quyết trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh của công ty. Thực hiện chiến lược chi phí thấp cơng ty phải tiến hành rà sốt tồn bộ các chi phí trong q trình sản xuất. Đánh giá lại hệ thống sản xuất, xây dựng các định mức tiêu hao nhằm giảm thiểu chi phí. Đồng thời bộ phận kinh doanh tăng cường cơng tác nghiên cứu đánh giá diễn biến giá cả nguyên vật liệu để thực hiện chiến lược mua vào
khi giá xuống, bán ra khi giá tăng. Đồng thời các bộ phận trong công ty nghiên cứu cải tiến hệ thống sản xuất – giao hàng theo hướng giảm tối đa chi phí kho bãi, tồn trữ và giao hàng.
3.4.4. Chiến lƣợc liên doanh liên kết
Thực hiện chiến lược liên doanh liên kết với các công ty tôn mạ lớn như Tôn Hoa Sen, Tôn Đông Á, Tôn Phương Nam để đảm bảo mức sản lượng ổn định trong thời gian dài. Tất cả các bộ phận phịng ban trong cơng ty thực hiện việc cải tổ hệ thống theo hướng hỗ trợ tối đa cho khách hàng.
3.4.5. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cạnh tranh
Thực hiện lên các phương án đầu tư dây chuyền tẩy rửa cuộn HRC và dây chuyền mạ màu, mạ kẽm.Đây là hai dây chuyền quan trọng giúp TNFS chủ động được nguồn chất lượng nguyên liệu đầu vào và chất lượng sản phẩm đầu ra.Trong thời gian gần cần ưu tiên đầu tư hợp tác với các đối tác để lắp đặt dây chuyền tẩy rửa nhằm cung cấp nguồn nguyên liệu đầu vào đạt chất lượng cao nhanh chóng, kịp thời.