2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế
2.2.2. Đánh giá thực trạng
Sự gia tăng đột biến nguồn nhân lực, trong khi công tác nhân sự chưa được hồn thiện, cụ thể là các chính sách động viên, khen thưởng, duy trì nguồn lao động chưa được chú trọng. Còn nhiều bất cập, dẫn đến tình trạng:
- Lao động có tỉ lệ nghỉ việc cao, số lao động có thâm niên > 3 năm chỉ chiếm 11.9% (bảng 2.4) trên tổng số hơn 6000 lao động của công ty (năm 2015). Tỉ lệ nghỉ việc trong năm 2015 lên đến trên 12%. Sự biến động nguồn nhân lực gây ảnh hưởng nhiều đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty, làm giảm năng suất lao động, gây tốn kém chi phí tuyển dụng, đào tạo. Nguồn lao động không ổn định làm hạn chế khả năng thích ứng với những cơ hội lớn, khơng đáp ứng được những đơn hàng quá lớn hoặc cần hoàn thành trong thời gian ngắn.
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2015
Tổng số Trên 5 năm Trên 3 năm 1-2 năm Dƣới 1 năm
Số lƣợng
6515
515 774 4370 856
Tỷ lệ 7,9% 11,9% 67,1% 13,1%
(Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự của Cơng ty CP Quốc tế Phong Phú)
Bảng 2.6: Tỉ lệ nghỉ việc theo các năm (2012 – 2015)
Tổng số 2012 2013 2014 2015
Tỷ lệ 6% 5,5% 9% 12,7%
((Nguồn: Phịng Hành chính – Nhân sự của Cơng ty CP Quốc tế Phong Phú)
- Việc đánh giá hiện nay dựa nhiều vào phương pháp định tính mà khơng có những số liệu định lượng minh chứng cho thành tích làm việc của các bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp. Phương pháp định lượng chủ yếu thực hiện được đối với phòng Kinh doanh, phòng K thuật thể hiện qua doanh thu, doanh số, số lượng thành phẩm, phế phẩm c n đối với những bộ
đoán, vào khoảng ước chừng chung chung nào đó, để đưa ra những thứ hạng, xếp loại như trung bình, khá, tốt.
- Việc đánh giá mang tính trung bình chủ nghĩa, khi các cá nhân gắn bó, thân thiết, dễ nảy sinh tình cảm. Việc đánh giá thẳng thắn, trung thực, công bằng, đôi khi gây ra việc sứt mẻ tình cảm, chia cánh, chia bè phái. Và vì thế, có một phương pháp “hay nhất” là trung bình chủ nghĩa, ai ai cũng được đánh giá ngang bằng nhau. Người làm ít người làm nhiều, người có năng lực với người khơng đủ năng lực, bộ phận hoàn thành với chưa hoàn thành mục tiêu… Tất cả được quy về một kết quả đánh giá chung chung, ngang bằng, không ai hơn, kém ai thực sự.
Bên cạnh đó, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc như hiện tại Công ty đang áp dụng không mang lại hiệu quả cao, đáp ứng đúng với tâm huyết của Ban lãnh đạo và mong muốn của người lao động.
Chƣa cụ thể, rõ ràng: Hầu hết các tiêu chí đánh giá c n chung chung, chưa
có căn cứ rõ ràng, cũng như khơng đưa ra được các giải pháp đo lường cụ thể. Ví dụ như:
- Tiêu chí “Chấp hành giờ giấc làm việc” chưa có quy định cụ thể thời gian đi trễ về sớm, số lần đi trễ về sớm cùng với thang điểm cụ thể. Điều này khiến cho việc đánh giá mất tính chính xác, thiếu cơng bằng và khách quan.Từ đó khơng đảm bảo hiệu quả đánh giá từ tiêu chí đề ra.
- Tiêu chí “Tác phong làm việc”: khơng lý giải được tại sao lại lựa chọn chỉ số này để đánh giá, cũng như không cho thấy hiệu quả đạt được từ tiêu chí này.
Khơng thể đo lƣờng đƣợc: Việc đưa vào đánh giá mà khơng có thang đo
lường cụ thể là hạn chế lớn nhất của hầu hết các tiêu chí hiện tại. Khơng có một thang đo nào cho từng tiêu chí cụ thể, tất cả được đánh giá hết sức cảm tính, phụ thuộc hồn tồn vào chủ quan của người đánh giá.
Khơng phải là chìa khóa để giúp doanh nghiệp đạt đƣợc mục tiêu: một
số tiêu chí khơng cần thiết, khơng theo sát mục tiêu, khơng đảm bảo có thể thực hiện được trong điều kiện cụ thể của doanh nghiệp.
Các tiêu chí như “Tuân thủ mệnh lệnh cấp trên”, “Khả năng kiêm nhiệm công việc khác” không giúp đạt được hiệu quả công việc như mục tiêu đã đề ra, đồng nghĩa với việc Cơng ty có thể khơng có đủ các yếu tố thực hiện công việc ấy.
Thời gian thực hiện không phù hợp: chu kỳ đánh giá theo tháng áp dụng
cho tất cả các tiêu chí làm giảm hiệu quả của cơng tác đánh giá.
- Tiêu chí “Chấp hành giờ giấc làm việc” cần được đánh giá thường xuyên để đảm bảo thời gian làm việc.
- Tiêu chí “Mức độ hồn thành chỉ tiêu, khối lượng công việc được giao” cần được đo lường theo tuần để kịp thời điều chỉnh, đảm bảo tiến độ công việc chung.
Những phân tích trên đây cho thấy việc đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc hiện tại cịn rất nhiều hạn chế, chưa đáp ứng được các tiêu chuẩn của một mục tiêu (theo phương pháp SMART). Trước thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Công ty chưa thực sự là nguồn khích lệ động viên nhân viên nỗ lực hoàn thành mục tiêu, tác giả đã đề xuất với ban lãnh đạo xây dựng và áp dụng chỉ số KPI vào việc xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV trong Công ty.