CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ
5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Với những cố gắng và nỗ lực trong việc tiếp thu, tìm hiểu các kiến thức trong việc thực hiện nghiên cứu. Tuy nhiên, nghiên cứu này cũng có những hạn chế nhất định như sau:
Thứ nhất: Vì thời gian thu thập dữ liệu tương đối ngắn, nên kích cỡ mẫu chỉ
đạt được N = 160, nên tính tổng quát của nghiên cứu là chưa cao. Các nghiên cứu tiếp theo cần có cỡ mẫu lớn hơn với thời gian thu thập dữ liệu dài hơn sẽ cho tính hiệu quả cao hơn trong việc đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc tại các trường chính trị duyên hải miền Trung cũng như phát triển các thang đo này.
Thứ hai: Việc thu thập ý kiến khảo sát thể hiện ý chí chủ quan cá nhân của
người được khảo sát, do đó, khơng thể hiện tính đúng đắn nhất có thể. Để khắc phục điều này, các nghiên cứu tiếp theo có thể thực hiện việc khảo sát trực tiếp, vừa trao đổi vừa lấy ý kiến của người được khảo sát.
Từ các hạn chế trên, các nghiên cứu tiếp theo nên nhận diện và kiểm định sự ảnh hưởng của các yếu tố khác đối với động lực làm việc tại các trường chính trị duyên hải Miền Trung.
KẾT LUẬN CHUNG
Với đề tài “Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động
lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung”, tác
giả đã tiến hành phân tích các nhân tố: Bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào
tạo và phát triển, đánh giá kết quả cơng việc, chính sách đãi ngộ.
Cơ sở để tác giả tiến hành phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là việc tiếp thu, tổng hợp và nghiên cứu, các vấn đề lý luận về động lực làm việc của nhân viên, các nghiên cứu trong và ngoài nước về các nhân tố tác động đến động lực làm việc, các lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực. Đó là nền tảng để tác giả tổng hợp và đề xuất mơ hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên.
Với kết quả tổng hợp từ các nghiên cứu đi trước, mơ hình nghiên cứu của đề tài đã cho thấy các thang đo thuộc các nhân tố tác động đến động lực làm việc của viên chức, đó là các nhân tố bản chất cơng việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát
triển, đánh giá kết quả cơng việc, chính sách đãi ngộ. Đây là cơ sở giúp tác giả hình
thành bảng khảo sát, từ đó, tác giả tiến hành khảo sát và thu thập các dữ liệu cần thiết thông qua điều tra khảo sát.
Căn cứ trên kết quả khảo sát thu thập và sàng lọc, tác giả tiến hành ứng dụng các kỹ thuật phân tích từ phần mềm SPSS để xử lý dữ liệu, tác giả đã tiến hành tổng hợp, thống kê các vấn đề liên quan đến đối tượng khảo sát như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí cơng tác và thâm niên cơng tác. Tiếp đến, tác giả tiến hành phân tích đánh giá độ tin cậy của các thang đo liên quan đến các nhân tố (độc lập và phụ thuộc) trong mơ hình thơng qua kỹ thuật phân tích Cronbach’s Alpha, cũng như các kỹ thuật phân tích cần thiết khác như phân tích tương quan thơng qua hệ số Pearson và hơn hết, tác giả cũng đã tiến hành phân tích hồi quy bằng mơ hình tuyến tính để rút ra kết luận về sự ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến
Động lực làm việc của viên chức, tất cả các nhân tố độc lập bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả cơng việc, chính sách đãi ngộ
đều tác động dương (thuận chiều) đến nhân tố phụ thuộc Động lực làm việc của viên chức. Cùng với đó, tác giả tiến hành kiểm định sự khác biệt và thu được kết quả khơng có sự khác giữa các biến kiểm sốt (giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí cơng tác và thâm niên cơng tác) đến nhân tố động lực làm việc của viên chức.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu thu thập được, tác giả tiến hành đề xuất các kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ viên chức, các kiến nghị nhằm hướng đến cải thiện tốt hơn các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung.
Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài, tác giả cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Các thiếu sót đó xuất phát từ vấn đề hạn chế về mặt thời gian, kiến thức,... Cùng với đó, đề tài chỉ thực hiện nghiên cứu, khảo sát các đối tượng tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung, do đó, các nghiên cứu tiếp theo cần tiến hành khảo sát trên nhiều đối tượng với quy mô rộng lớn hơn để có được mức độ ứng dụng cao hơn.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi, (2014), Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực cơng tại Việt Nam.
2. Hồng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1 và 2, NXB Hồng Đức, Tp.Hồ Chí Minh.
3. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Văn Điềm (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế
Quốc dân
4. Nguyễn Thùy Dung, (2015), Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
giảng viên các trường đại học tại Hà Nội, Luận án tiến sĩ kinh tế, Đại học kinh
tế quốc dân.
5. Nguyễn Tiệp (2010), Giáo trình nguồn nhân lực, Đại học lao động và xã hội, Nhà xuất bản lao động – xã hội
6. Trần Kim Dung (2009), Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực, TP. Hồ Chí
Minh, Nhà xuất bản Thống Kê.
Tiếng Anh
1. Absar, Nimalathasan, B., & Jilani, (2010). Impact of HR practices on organizational performance in Bangladesh. International Journal of Business
Insights and Transformation, 3(2), pp.15-19.
2. Barzoki. A. S., Esfahani. A. N., & Ahmad, R. Z. (2012). Studying application of succession planning processes components in Isfahan Melli Bank.
Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business, 4(1), pp.
718.
3. Bellingham. R. (2004). Job Satisfaction Survey, Wellness Council of America. 4. Bimal. R. (2014). The impact of changing nature of jobs on workers. Journal of
5. Boeve. W. D. (2007). A National Study of Job factors among faculty in physician assistant education. Eastern Michigan University.
6. Brooks. A. M. (2007). Factors that influence employee motivation in organizations. PhD Thesis, The University of Tennessee, Knoxville, USA. 7. Charles. K. R., & Marshall. L. H. (1992). Motivational preferences of Caribbean
hotel workers: an exploratory study. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 4(3).
8. Drafke. M.W., & Kossen. S. (2002). The Human Side of Organizations. New Jersey: Prentice-Hall, Inc.
9. Drucker. F.P. (1954). The Practice of Management. New York: Harper & Brothers, pp. 62-63.
10. Fe. C. F., Morgulis-Yakushev. S., Park. H. J., & Björkman. I. (2009). Opening the black box of the relationship between HRM practices and firm performance: A comparison of MNE subsidiaries in the USA, Finland, and Russia. Journal of
International Business Studies, 40(4), pp. 690-712.
11. Griffen. R.W., and Moorhead, G. (2009). Organizational Behavior. (9th ed.).
Boston: South-Western College.
12. Hackman. J. R., & Oldham. G. R. (1974). The job diagnostic survey: An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects.
Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences, Yale
University, USA.
13. Heijden. B.I.J.M. van der, Thijssen. J.G.L. (2003). Editorial: HRD and employability. International Journal of Human Resources Development and Management, vol. 3, iss. 2, (2003), pp. 99-101.
14. Herzberg. F., Mausner. B., & Snyderman. B. B. (1959). The Motivation to Work. John Wiley & Sons. Inc., New York, pp. 195.
15. Lewin. D. (1991). Community Involvement, Employee Morale, and Business Performance. IBM Worldwide Social Responsibility Conference.
16. Lindner. J. R. (1998). Understanding employee motivation. Journal of Extension [On-line], 36(3). http://www.joe.org/joe/1998june/rb3.html
17. Luthans. F. (2006). Organizational Behavior. (11 th ed.). Irwin: McGraw-Hill. 18. Maslow. A. H. (1943). A Theory of Human Motivation, Psychological
Review,50, pp. 370-396.
19. Mason, L.J. (2001). Retaining Key Personnel. Plus: Top 10 Retention Tips. Stress Education Center.
20. Netemeyer. R. G, Boles. J. S, McKee D.O., & McMurrian. R. (1997). An investigation into the antecedents of organizational citizenship behaviors in a personal selling context. Journal of Marketing Vol.61, No.3 (Jul., 1997), pp.
85-98
21. Pfeffer, J. (1998). The human equation: Building profits by putting people first.
Harvard Business Press.
22. Simons. T. & Enz. C. A. (1995). Motivating hotel employees: beyond the carrot and the stick. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, Vol.36. No.1, pp. 20-27.
23. Singh, K. (2004). Impact of HR practices on perceived firm performance in India. Asia Pacific Journal of Human Resources, 42(3), pp. 301-317.
24. Som, A. (2008). Innovative human resource management and corporate performance in the context of economic liberalization in India. The
International Journal of Human Resource Management, 19(7), pp.1278-1297.
25. Teck-Hong.T., & Waheed. W. (2011). Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory And Job Satisfation in the Malaysian retail sector: The Mediating effect of love of money. Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No. 1, pp. 73–94. 26. Thomson. D., Dunleavy. J., & Bruce.S. (2002). Nurse Job Satisfaction - Factors
Relating to Nurse Satisfaction in the Workplace. Report commissioned for the Canadian Nursing Advisory Committee, Ottawa, ON.
PHỤ LỤC
1. Phụ lục 1: Phiếu khảo sát
PHIẾU KHẢO SÁT
TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG
CHÍNH TRỊ DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG
Chào Quý Thầy/Cô!
Chúng tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu về tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung. Trân trọng nhờ Quý Thầy/Cô cho ý kiến về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến bản thân trong q trình làm việc. Mọi ý kiến đóng góp của Quý Thầy/Cô rất quý báu trong việc cải thiện môi trường làm việc và chất lượng công việc tại Trường. Chúng tôi đảm bảo các thông tin trong phiếu khảo sát này hoàn toàn được bảo mật và dữ liệu chỉ nhằm phục vụ mục đích nghiên cứu.
1. Đánh giá tầm quan trọng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Xin quý Thầy/Cô cho biết mức độ đánh gía của q Thầy/Cơ đối với các nội dung sau bằng cách đánh dấu X vào một lựa chọn thích hợp cho mỗi nội dung.
Hồn tồn không quan trọng ▼ Rất quan trọng ▼
Đánh giá tầm quan trọng của các
hoạt động quản trị nguồn nhân lực 1 2 3 4 5
1. Bản chất công việc O O O O O
2. Điều kiện làm việc O O O O O
3. Đào tạo và phát triển O O O O O
4. Đánh giá kết quả công việc O O O O O
2. Đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc:
Q Thầy/Cơ vui lịng cho biết mức độ đồng ý với các phát biểu dưới đây bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 ứng với mỗi câu trong bảng câu hỏi dưới đây. Trong đó, thứ tự các số thể hiện mức độ đồng ý từ thấp đến cao. Cụ thể: Rất không đồng ý ▼ Rất đồng ý ▼ Các phát biểu 1 2 3 4 5 1. Bản chất công việc
Cơng việc địi hỏi nhiều kỹ năng O O O O O
Cơng việc có vai trị nhất định trong nhà trường O O O O O
Được nhận thông tin phản hồi từ công việc O O O O O
Công việc phù hợp với khả năng O O O O O
2. Điều kiện làm việc
Nơi làm việc đảm bảo sự an toàn thoải mái O O O O O
Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho
công việc O O O O O
Thời gian làm việc phù hợp O O O O O
Công việc không bị áp lực cao O O O O O
3. Đào tạo và phát triển
Có nhiều cơ hội thăng tiến O O O O O
Cơ hội thăng tiến công bằng O O O O O
Được khuyến khích, tạo điều kiện học tập nâng
cao kiến thức/ kỹ năng O O O O O
4. Đánh giá kết quả công việc
Đánh giá công bằng giữa các nhân viên O O O O O
Các tiêu chí đánh giá hợp lý, rõ ràng O O O O O
5. Chính sách đãi ngộ
Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc O O O O O
Tiền lương đủ để đáp ứng các nhu cầu của cuộc
sống O O O O O
Các khoản phụ cấp đảm bảo hợp lý O O O O O
Các chế độ thanh toán đảm bảo kịp thời O O O O O
Nhà trường đóng đầy đủ các loại bảo hiểm theo
quy định O O O O O
Nhà trường giải quyết tốt chế độ phép, ốm đau,
thai sản... O O O O O
Thông tin về cán bộ giảng viên:
a. Giới tính:
Nam Nữ
b. Vị trí cơng tác:
Viên chức không giữ chức vụ lãnh đạo Viên chức giữ chức vụ lãnh đạo
c. Trình độ học vấn:
Cử nhân Thạc sĩ Tiến sĩ
d. Độ tuổi:
23 - 30 31 - 40 41 – 50 > 50
e. Thâm niên công tác:
2. Phụ lục 2: Kết quả đánh giá độ tin cậy các biến độc lập
Bảng: Hệ số Cronbach’s Alpha với biến Bản chất công việc
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến
.812 .813 4
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Ma trận tương quan các biến
CV1 CV2 CV3 CV4
CV1 1.000 .635 .541 .538 CV2 .635 1.000 .437 .443 CV3 .541 .437 1.000 .527 CV4 .538 .443 .527 1.000
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Kết quả thống kê tổng biến Bản chất công việc
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Cronbach's Alpha nếu loại biến CV1 12.3750 3.670 .708 .522 .725 CV2 12.3625 4.434 .612 .423 .774 CV3 12.3500 4.065 .604 .377 .777 CV4 11.9812 4.383 .608 .377 .775
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Hệ số Cronbach’s Alpha với biến Điều kiện làm việc
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến
.826 .835 4
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Ma trận tương quan các biến
DK1 DK2 DK3 DK4
DK1 1.000 .619 .619 .535 DK2 .619 1.000 .555 .512 DK3 .619 .555 1.000 .513 DK4 .535 .512 .513 1.000
Bảng: Kết quả thống kê tổng biến Điều kiện làm việc
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Cronbach's Alpha nếu loại biến DK1 12.0687 5.637 .707 .517 .755 DK2 11.9875 5.723 .666 .457 .774 DK3 11.8687 6.454 .668 .457 .783 DK4 12.2437 5.280 .607 .369 .813
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Hệ số Cronbach’s Alpha với biến Đào tạo và phát triển
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến
.803 .805 3
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Ma trận tương quan các biến
PT1 PT2 PT3 PT1 1.000 .601 .522 PT2 .601 1.000 .612 PT3 .522 .612 1.000
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Kết quả thống kê tổng biến Đào tạo và phát triển
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Cronbach's Alpha nếu loại biến PT1 8.0375 3.961 .626 .399 .759 PT2 7.8625 4.119 .695 .484 .683 PT3 7.6625 4.389 .631 .412 .749
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Hệ số Cronbach’s Alpha với biến Đánh giá kết quả công việc
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến
.811 .813 3
Bảng: Ma trận tương quan các biến
DG1 DG2 DG3
DG1 1.000 .666 .572
DG2 .666 1.000 .540
DG3 .572 .540 1.000
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Kết quả thống kê tổng biến Đánh giá kết quả cơng việc
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phương sai thang đo nếu
loại biến Tương quan biến tổng Tương quan bình phương Cronbach's Alpha nếu loại biến DG1 7.9250 3.214 .709 .507 .692 DG2 8.0562 2.909 .683 .481 .725 DG3 7.9312 3.775 .608 .372 .796
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Hệ số Cronbach’s Alpha với biến Chính sách đãi ngộ
Cronbach's Alpha Cronbach's Alpha chuẩn hóa Số biến
.814 .818 6
Nguồn: Kết quả phân tích SPSS
Bảng: Ma trận tương quan các biến