(Nguồn: Designing and managing supply chain, David Simchi-Levi, 2001)
Sản phẩm sản xuất kinh doanh của Proconco nằm vào nhóm thứ 3 với đặc điểm là tính khơng chắc chắn về nhu cầu thấp, tính kinh tế nhờ quy mơ có xu hướng thấp, vịng đời sản phẩm ngắn; doanh nghiệp nên thiết lập “chiến lược lấp đầy” những điểm kinh doanh. Khi lượng tồn kho của các điểm kinh doanh dưới mức an toàn, lệnh sản xuất sẽ được phát ra. Chiến lược này cũng thuộc dạng đẩy - kéo, cụ thể là “kéo” trong sản xuất và phân phối, “đẩy” ra thị trường bán lẻ. Hiện Metro đang thực hiện chiến lược này cùng các nhà sản xuất hàng tiêu dùng như Unilever, Nestle... nhằm cùng nhau kiểm soát tốt lượng hàng tồn kho. Như vậy, khi áp dụng chiến lược đẩy - kéo đối với nhóm sản phẩm số 3 cần tích hợp các nhu cầu về sản phẩm, địa lý và cả thời gian.
3.2.3 Giải pháp hồn thiện về nhóm Người quản lý
3.2.3.1 Giải pháp hồn thiện về Cơng nhân đa năng
Nếu như chun mơn hóa có ưu điểm là tính chun nghiệp cao, thì đào tạo cơng nhân theo hướng đa năng lại cũng có những điểm mạnh của nó. Mỗi người cơng nhân đều có thể đứng vào các vị trí khi mà vị trí đó bị thiếu hụt, như vậy đảm bảo cho quá trình được vận hành liên tục khơng gây ngắt qng, đảm bảo cho quá trình hoạt động được thơng suốt. Theo hướng này, thì Proconco cần triển khai hình thức đào tạo cơng nhân đa năng theo nhóm chun mơn hóa. Ví dụ trong bộ phận đóng túi 5kg, sự chun mơn hóa vẫn cần đảm bảo, tuy nhiên mỗi cơng nhân của bộ phận
đóng túi này lại có thể đảm nhiệm các vị trí khác trong quy trình như cân túi, may túi, đóng bao, chất pallet…
Đối với bất kì tổ chức nào thì chi phí đào tạo là mối quan tâm trước tiên, tác giả để xuất giải pháp cơng ty nên dự tính trước chi phí đào tạo. Sau khi xác định được nội dung đào tạo, đối tượng đào tạo, chương trình và phương pháp đào tạo thì cơng ty nên xác định các mục chi phí rõ ràng để từ đó tổng hợp mọi chi phí đào tạo cho một khóa đào tạo, khi đó nhà quản lý sẽ dễ dàng chi tiêu cũng như quản lý và theo dõi chi phí dễ dàng hơn, đồng thời cũng nên thường xuyên kiểm tra, đánh giá trình độ chuyên mơn của người lao động để xác định trình độ hiện có cũng như cần có trong tương lai.
Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển với những máy móc, thiết bị ln được thay thế và ngày càng có những tính năng hiện đại địi hỏi người lao động phải đạt trình độ cao mới đáp ứng được thì khi đó nhu cầu đào tạo và phát triển cho người lao động trở thành thiết yếu với mỗi cơng ty. Vì vậy, thiết nghĩ cơng ty nên chuẩn bị một lượng chi phí lớn dành riêng cho đào tạo và phát triển.
3.2.3.2 Giải pháp hoàn thiện về Tinh thần hợp tác cao
Người lao động tại Proconco đang xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ khơng phải cơng cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn tới các hệ lụy của cả hệ thống, ví dụ như cơng nhân bất hợp tác khi có điều động, các bộ phận hay xung đột vì bám theo những chỉ tiêu KPI khác nhau…
Đề xuất của người viết dựa trên lý thuyết phát triển nhóm được trích trong cuốn Xây dựng nhóm hiệu quả. Theo như các tác giả của cuốn sách, tính hợp tác sẽ đạt được dần dần thông qua bốn giai đoạn phát triển gồm: quy tụ, bão tố, định hình và cùng nhau hợp tác để hoàn thành nhiệm vụ.
Các giai đoạn này phát triển nhanh hay chậm có vai trị rất lớn của các nhà lãnh đạo. Trong giai đoạn quy tụ, lãnh đạo cần thiết lập các nguyên lý quan hệ mang tính
nền tảng để cho con người tương tác với nhau. Cần tỉnh táo hiểu rằng chuyện con người trong một cộng đồng đấu tranh để cùng làm việc với nhau là hợp quy luật.
Vì vậy, nhà lãnh đạo nhạy cảm cần trợ giúp các thành viên vượt qua bão tố bằng cách phân định rạch ròi đâu là trách nhiệm và quyền lực của mỗi người. Khi các thành viên đã tin tưởng lẫn nhau, lãnh đạo có thể bước sang một bên để cho họ cùng nhau hợp tác hoàn thành sứ mệnh của mình.
Mặt khác, để kết nối chiến lược lãnh đạo với chiến lược kinh doanh, người chủ doanh nghiệp cũng phải thấu hiểu khát vọng và động cơ làm việc của nhân viên để có thể xây dựng một hướng đi chung theo nguyên tắc đơi bên cùng có lợi, tạo sự gắn kết lâu dài. Với công cụ đo lường hiệu quả cơng việc KPI, người lãnh đạo có thể đánh giá năng lực cũng như định hướng phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một cách rõ ràng và hợp lý. Muốn làm được điều này, người lãnh đạo phải biết cách đối ngoại và chia sẻ với nhân viên về “giấc mơ” của mình cũng như tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
3.2.3.3 Giải pháp hoàn thiện về Giải quyết vấn đề nhanh chóng và cải tiến liên tục
Phương pháp giải quyết vấn đề nhanh chóng bằng đèn báo hiệu và cịi hụ, liên lạc thơng qua bộ đàm mà Proconco đang áp dụng hoạt động rất hiệu quả, để hồn thiện quy trình giải quyết sự cố này hơn thì tác giả chỉ đề xuất ban lãnh đạo nên có biện pháp thống kê các sự cố, thời gian và phương án giải quyết thức thời, đồng thời truy tìm gốc rễ nguyên nhân gây ra sự cố để hạn chế sự cố lặp lại trong tương lai.
Liên quan đến cải tiến liên tục, một trong những vấn đề cơ bản của hệ thống JIT, tác giả đề xuất một giải pháp chiến lược, mang tính tổng thể và bền vững để cắt giảm chi phí của doanh nghiệp. Đó là áp dụng hệ thống Kaizen – cải tiến liên tục vào tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh từ Xưởng sản xuất cho đến Văn phòng điều hành, từ Khối sản xuất trực tiếp cho đến gián tiếp, từ các hoạt động đối nội cho đến các hoạt động đối ngoại của doanh nghiệp.
Khi khơng có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là khơng tránh khỏi. Do đó, thậm chí khi đổi mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt
động mới cũng sẽ suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy, bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến nó.
Lợi ích của việc áp dụng KAIZEN:
- Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão). - Giảm các lãng phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến. - Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.
- Tạo ý thức ln hướng tới giảm thiểu các lãng phí. - Xây dựng nền văn hố cơng ty.
Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN: - Cam kết của lãnh đạo cao nhất
- Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm - Nỗ lực tham gia của mọi người
3.3 Kiến nghị
3.3.1 Đối với Nhà nước:
Ông Tống Xuân Chinh, Phó Cục trưởng Cục Chăn nuôi (Bộ NN&PTNT) cho biết, hiện nguồn cung của ngành chăn nuôi trong nước đặc biệt là các sản phẩm như thịt, trứng đang có dấu hiệu dư thừa dẫn tới giá cả giảm mạnh trong thời gian qua.
Theo ông Chinh, một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng trên là sự phát triển quá nhanh của ngành sản xuất thức ăn chăn nuôi. Cụ thể, với sản lượng thức ăn chăn nuôi lên tới 5,02 triệu tấn (số liệu năm 2016), tính trung bình cứ 3 kg thức ăn chăn nuôi sản xuất được 1 kg thịt thì tổng cung lên tới gần 1,7 triệu tấn thịt. Điều đó cho thấy sự mất cân bằng giữa cung và cầu.
Tình trạng dư thừa nguồn cung và việc khó khăn trong khâu tiêu thụ lại xuất hiện do thương lái Trung Quốc bất ngờ dừng mua đã dẫn đến giá thịt heo hơi sụt giảm sâu trong những tháng đầu năm, người chăn nuôi thua lỗ nặng.
Trước tình hình này, tác giả kiến nghị Nhà nước nên có những động thái nhằm xúc tiến thương mại, hướng tới xuất khẩu, đặc biệt là thị trường Trung Quốc nhằm giải quyết vấn đề chăn ni đang “nóng” hiện nay, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp chăn nuôi của Việt Nam và Trung Quốc buôn bán các sản phẩm có thế mạnh của hai nước. Hy vọng đây là hướng mở ra tạo thêm các kênh tiêu thụ sản phẩm bền vững cho sản phẩm chăn nuôi trong nước.
3.3.2 Đối với Cấp Chủ quản – Công ty TNHH Masan Nutri – Science
Với định hướng phát triển kinh doanh sắp tới, Masan Nutri – Science (MNS) cần quan tâm đầu tư cho công tác nghiên cứu thị trường, khảo sát nhu cầu, thị hiếu của khách hàng, các thông tin về thị trường ngành nhằm đảm bảo cung cấp đầy đủ thông tin để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp, dự báo bán hàng có độ chính xác cao để phục vụ cơng tác xây dựng mơ hình Just in time được hiệu quả.
Đồng thời tác giả đề xuất MNS nên thống nhất tiêu chuẩn sản phẩm, quy trình sản xuất cũng như nguyên liệu sử dụng giữa Proconco và Anco, điều này sẽ giúp tiết kiệm được chi phí vận chuyển cho các bên, giảm chi phí mua hàng, nâng cao năng suất, giảm số lượng sản phẩm cần chuyển đổi...
Tóm tắt chương 3
Chương 3 là cũng là chương cuối của luận văn, sau khi dựa trên định hướng phát triển của công ty cho hoạt động quản trị hàng tồn kho đến năm 2021, tác giả đã đưa ra những đề xuất giúp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Proconco. Các giải pháp này tương ứng với các yêu cầu cơ bản của mơ hình “Just in time”.
Với mong muốn các giải pháp được đi vào thực tế, tác giả có một số kiến nghị với Nhà nước, Bộ Nông nghiệp và PTNT cùng ban lãnh đạo công ty Masan Nutri- Science.
KẾT LUẬN
Trước tình trạng hàng tồn kho đang trở thành vấn đề khá nhức nhối trong các doanh nghiệp sản xuất thức ăn chăn ni Việt Nam vì nguồn cung của ngành chăn nuôi trong nước đã vượt quá nhu cầu tiêu thụ của thị trường, việc tìm ra lối thốt cho vấn đề này là việc rất cấp bách. Với lịch sử lâu dài và quá trình phát triển trong việc ứng dụng mơ hình Just in time ở các doanh nghiệp sản xuất trên thế giới và thành cơng của nó mang lại, việc nghĩ đến để ứng dụng nó vào hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Proconco để giải quyết tình trạng hàng tồn kho đang tăng cao là hồn tồn có thể.
Trong quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn, được sự hỗ trợ và tạo điều kiện của các phòng ban tại Công ty Proconco, dưới sự hướng dẫn của giảng viên hướng dẫn Tiến sĩ Huỳnh Thanh Tú, bài luận văn đã đạt được một số kết quả như sau:
- Xác định các yếu tố của hoạt động quản trị hàng tồn kho theo mơ hình “Just in time”
- Phân tích thực trạng hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Proconco theo các yếu tố của mơ hình “Just in time”
- Đề xuất những giải pháp để hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Proconco theo các yếu tố của mơ hình “Just in time”
Do giới hạn về thời gian cũng như chi phí nên đề tài cịn một số hạn chế sau: - Đề tài chỉ thực hiện nghiên cứu ở nhà máy Proconco Biên Hịa mà khơng
nghiên cứu ở nhà máy khác, nên chưa thấy được sự khác biệt về đánh giá hoạt động quản trị hàng tồn kho đối với các nhà máy khác nhau, điều này làm cho đánh giá hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco chưa thật sự toàn diện.
- Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện và kích cỡ mẫu khảo sát nhỏ (chỉ 200 đáp viên tập trung vào nhóm nhân viên đang làm việc tại
Nhà máy Proconco Biên Hịa có biết đến hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco).
Trên cơ sở nghiên cứu của luận văn và một số hạn chế còn tồn tại, tác giả đề xuất hướng nghiên cứu hoàn thiện hơn tiếp theo như sau: thực hiện ở các nhà máy thuộc khu vực địa lý khác để thấy được sự khác biệt và nên khảo sát, phân tích thêm nhìn nhận của đáp viên về hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco so với một số đối thủ cạnh tranh chính (CP, Cargill,…).
Tác giả hy vọng luận văn này có thể góp phần giúp Proconco nhìn lại, đánh giá hoạt động quản trị hàng tồn kho của Proconco trong 3 năm trở lại đây và có những điều chỉnh phù hợp trong chiến lược kinh doanh nói chung, chính sách hàng tồn kho nói riêng cũng như mục tiêu đáp ứng nhu cầu, làm tăng sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm của Proconco.
Trong quá trình nghiên cứu khơng tránh khỏi những sai sót và hạn chế, tác giả rất mong nhận được sự góp ý từ các Thầy Cô để luận văn hồn thiện và có tính ứng dụng thực tiễn tốt nhất.
Danh mục tài liệu Tiếng Việt
1. Brian Cole Miller, 2007. Xây dựng nhóm hiệu quả. Dịch từ tiếng Anh. Người dịch Hải Ninh, 2011. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
2. Đồng Thị Thanh Phương, 2011. Quản trị sản xuất vá dịch vụ (Lý thuyết và bài
tập). Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
3. Hồ Tiến Dũng, 2014. Quản trị điều hành. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Lao
Động.
4. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.
5. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động - Xã hội.
6. Nguyễn Thành Hiếu, 2015. Quản trị chuỗi cung ứng. Hà Nội: Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
7. Nguyễn Văn Nghiến, 2008. Quản lý sản xuất và tác nghiệp. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.
8. Nguyễn Mộng Hà, 2005. Một số giải pháp hoàn thiện sản xuất ắc quy tại công
ty pin ắc quy miền Nam theo hệ thống Just in time. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học
kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
9. Vũ Thị Khuyên, 2005. Ứng dụng mơ hình Just in time vào hoạt động quản trị
hàng tồn kho trong các doanh nghiệp Dệt may Việt Nam. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh.
Danh mục tài liệu Tiếng Anh
1. Jinglin Li, 2015. Just-in-time Management in Healthcare Operations. PhD Thesis. Western Kentucky University.
2. Lukman Sukarma, 2007. Applying the Just-in-time Production System in
Developing Countries: Lessons Learnt from Japan and the West. PhD Thesis.
Mada.
4. Mike Hanlon, 2007. Learning from Dell - the faithful implementer of 'Just in
Time'.< http://newatlas.com/go/7494/ >. [Accessed 6 April 2017].
5. Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. ,2007. Toyota production
system and kanban system materialization of just-in-time and respect-for-human system. The International Journal of Production Research.
6. Taiichi Ohno, Setsuo Mito, 1988. Just – In – Time for Today and Tomorrow
(Japanese Management Series). Productivity Pr 1988-09.
Danh mục thông tin trên Internet
1. Website Công ty Cổ Phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc Proconco < https://www.conco.com.vn/ > [Ngày truy cập: 14 tháng 04 năm 2017] 2. Website Masan Group
< https://masangroup.com/ >. [Ngày truy cập: 15 tháng 04 năm 2017] 3. Website Toyota Production System
PHỤ LỤC Phụ lục 1:
THẢO LUẬN NHÓM Phụ lục 1.1. Biên bản thảo luận nhóm
Hơm nay vào lúc 14h ngày 22/04/2017, tác giả cùng 7 thành viên trong nhóm tiến hành thảo luận đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị hàng tồn kho tại Công ty Cổ phần Việt – Pháp sản xuất thức ăn gia súc (PROCONCO) theo mơ hình