STT
Các khía cạnh khái niệm của sự hài lịng Tác giả Shin và Johnson, 1978 Churchill và Peter (1993) Oliva và cộng sự (1995) Oliver (1999) và Zineldin (2000) Philip Kotler (2003) 1 So sánh trải nghiệm với kỳ vọng x 2 Phụ thuộc vào tình cảm chủ quan x x x x x 3 Mối quan hệ giữa
giá trị và mong đợi x x
Nguồn: Tác giả tổng hợp Như vậy, sự hài lịng là q trình đánh giá của một cá nhân so với kỳ vọng của họ dựa trên các tiêu chí mà họ đưa ra. Sự đánh giá này phụ thuộc vào cảm nhận của mỗi người, khi kết quả nhận được vượt qua sự kỳ vọng thì cá nhân sẽ hài lòng cao. Sự hài lịng được thể hiện trong nhiều khía cạnh cuộc sống như hài lịng trong cơng việc, hài lịng trong học tập, hài lòng trong hoạt động thể thao, hài lòng trong các hoạt động giả trí…
2.2.2 Sự hài lịng trong cơng việc.
Sự hài lịng trong cơng việc là một yếu tố rất quan trọng trong tổ chức và được nghiên cứu rất nhiều trong lĩnh vực quản trị nhân lực. Một nhân viên hài lịng với cơng việc sẽ tác động tích cực đến hiệu quả làm việc, nâng cao năng suất, xây dựng sự gắn kết với tổ chức
Năm 1976, Edwin A.Locke cho rằng sự hài lịng trong cơng việc được tạo thành bởi sự khác nhau giữa những gì người ta muốn và những gì người ta nhận được.
Năm 1979, theo Locke (dẫn theo Trần Kim Dung, 2005), hài lòng là thái độ cảm nhận, niềm tin, và từ đó cảm thấy vui vẻ với cơng việc hay những phản hồi tích cực về cơng việc của một người.
Theo Campbell (dẫn theo Price, 1997), hài lòng chung với công việc là cảm nhận chung với tất cả các khía cạnh cơng việc.
Năm 1997, Spector cho rằng hài lịng cơng việc là việc nhân viên cảm thấy thích, hoặc khơng thích cơng việc của họ. Ơng giải thích thêm rằng một số người xem công việc như là một phần quan trọng trong cuộc sống của họ và do đó họ thích làm việc. Hài lịng chung với cơng việc là mức độ nhân viên cảm thấy thích thú cơng việc của họ đang làm. Hay là mức độ phù hợp các khía cạnh cơng việc và các giá trị mong đợi của nhân viên.
Năm 2002, Weiss cho rằng sự hài lịng trong cơng việc là một biểu hiện của thái độ và thái độ này có được từ những mục tiêu giá trị nhận thức là cảm xúc, niềm tin, hay hành vi. Tóm lại, hài lịng là trạng thái thái độ tích cực hướng tới cơng việc và thái độ đó bắt nguồn từ sự cảm nhận.
Năm 2009, Nguyễn cho rằng, một người có thái độ hài lịng cao đối với cơng việc sẽ có thái độ tích cực đối với cơng việc của anh ta và ngược lại.
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp các khía cạnh của khái niệm sự hài lịng trong cơng việc
Stt
Các khía cạnh khái niệm của sự hài lịng chung trong cơng việc
Tác giả Edwin Locke (1976) Locke (1979) Schemerhon (1993) Spector (1997) Campbell (1997) Wesis (2002) Nguyễn (2009) 1 Thái độ tích cực với cơng việc x x x x 2 Cảm nhận chung với tất cả các khía cạnh cơng việc x x x 3 Quyết định bởi sự khác nhau giữa mong muốn và những gì nhận
được x x x 4 Phản ứng về mặt tình
cảm và xúc cảm x x x x x x x
Như vậy, sự hài lịng trong cơng việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc thông qua sự đánh giá của nhân viên so với kỳ vọng đối với các khía cạnh liên quan đến việc thực hiện công việc của họ như với môi trường làm việc, với cấp trên, với đồng nghiệp và với thành quả công việc. Một người hài lịng với cơng việc sẽ cảm thấy thoải mái và có thái độ tích cực, hành động hiệu quả đối với tổ chức của họ. Sự cảm nhận này có thể là tích cực hoặc tiêu cực tùy vào cảm nhận của họ.
2.2.3 Đo lường sự hài lịng trong cơng việc.
Sự hài lịng tác động đến kết quả cơng việc và lòng trung thành của nhân viên. Nhân viên có kỹ năng và kinh nghiệm làm việc ngày càng khó tuyển dụng. Lựa chọn đúng nhân viên là bước đầu tiên để duy trì hiệu quả. Nhân viên trung thành là những người có thể phù hợp với nhau trong cùng một tổ chức. Một cách thường được sử dụng để tuyển mộ những người nhân viên trung thành là tập trung nhiều hơn vào thái độ của người nộp đơn hơn là kỹ năng trong suốt quá trình tuyển dụng. Thái độ của một người ít khi được dạy nhưng các kỹ năng có thể được thấm nhuần sau khi làm việc.
Để đo lường sự hài lòng, các nghiên cứu trước đây có thể sử dụng thang đo MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire) của Weisis (1967) hoặc thang đo JDI (Job Descriptive Index) của Smith và cộng sự (1969) (theo Price 1997).
Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), thang đo được điều chỉnh từ JDI của Smith và Associates (1969) bao gồm: yếu tố công việc, mức lương/thu nhập, sự hỗ trợ từ quản lý, mối quan hệ sự nghiệp và sự nghiệp, những lợi ích mà cơng việc phải làm cho nhân viên, mơi trường. Trong q trình đánh giá một số, thang đo JIG đã được đưa vào thang đo AJIG (Abridged Job in General) với 8 câu hỏi. Thang AJIG rất phù hợp với JIG và được đánh giá tốt trong việc tích hợp trong phân tích (Russell và cộng sự, 2004). Các thang đo đã được tác giả Trần Kim Dung nghiên cứu điều chỉnh với môi trường Việt Nam. Trải qua các nghiên cứu và kiểm định đã chứng tỏ thang đo của Trần Kim Dung hoàn toàn phù hợp. Nên tác giả chọn thang đo được đề xuất bởi Trần Kim Dung (2005) để đo lường sự hài lịng trong cơng việc là phù hợp với bối cảnh và mục tiêu mà tác giả nghiên cứu. Theo tác giả Trần Kim
Dung, sự hài long trong công việc được đo lường qua sự vui mừng khi chọn nơi làm việc, trung thành với nơi đã chọn, hài lòng khi làm việc, nơi đang làm việc là tốt nhất và coi nơi đó là ngơi nhà thứ hai của mình.
2.3 Kết quả công việc. 2.3.1 Kết quả công việc. 2.3.1 Kết quả công việc.
Năm 1959, Herzberg cho rằng kết quả công việc của nhân viên là những gì tổ chức muốn họ làm. Điều này cho thấy hệ thống phân cấp và điều phối công việc của tổ chức là rất quan trọng để cho một nhân viên làm việc tốt. Khái niệm kết quả công việc này đã đề cập đến tính hiệu quả làm việc cá nhân góp phần vào hiệu quả hoạt động tổ chức.
Năm 1999, Otley và Hunter (dẫn theo Trần Kim Dung, 2005), kết quả (Performance) trong các tổ chức có thể được chia ra thành kết quả của tổ chức và kết quả công việc cá nhân. Kết quả hoạt động của tổ chức phụ thuộc vào kết quả công việc của nhân viên (Job performance) và các yếu tố khác như môi trường của tổ chức. Một tổ chức đang hoạt động tốt là một tổ chức thành công trong việc đạt được mục tiêu của mình, nói cách khác đó là một tổ chức có chiến lược hành động mang lại hiệu quả, và kết quả của tổ chức là kết quả cơng việc cá nhân đóng góp vào tổ chức.
Năm 2003, kết quả công việc được Motowidlo định nghĩa là tổng giá trị dự kiến một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của cá nhân thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định. Khái niệm kết quả cơng việc đề cập đến tính hiệu quả của hành vi cá nhân góp phần vào mục tiêu của tổ chức. Nó là cách các nhân viên thực hiện công việc của họ. Hiệu quả của nhân viên được xác định trong quá trình đánh giá kết quả cơng việc bởi nhà quản trị có tính đến các yếu tố như kỹ năng lãnh đạo, quản lý thời gian, kỹ năng tổ chức và năng suất.
Năm 2009, theo tác giả Trần Kim Dung thì kết quả cơng việc là việc người lao động hoàn thành các nhiệm vụ được giao và được đo lường dựa trên những tiêu chuẩn quy định ban đầu về mức độ chính xác, mức độ hồn thành, chi phí và thời gian thực hiện. Kết quả công việc được đánh giá thơng qua ba khía cạnh: chất
lượng, khối lượng công việc và kết quả cơng việc nói chung. Nó có thể có được thực hiện thông qua cá nhân tự đánh giá, lãnh đạo đánh giá, đồng nghiệp đánh giá.
Theo tiêu chuẩn Baldrige thì: Kết quả cơng việc đề cập đến kết quả đầu ra, kết quả thu được từ quá trình và được so sánh, đánh giá với mục tiêu, kết quả từ quá khứ.
Năm 2011, tác giả Nguyễn Đình Thọ cho rằng kết quả cơng việc của nhân viên là sự đánh giá bởi bản thân , đồng nghiệp và cấp trên về chất lượng công việc thực hiện.
Bảng 2.7. Bảng tổng hợp các khía cạnh khái niệm của kết quả cơng việc
Stt Các khía cạnh khái niệm của kết quả cơng việc
Tác giả Herzberg (1959) Otley và Hunter (1999 Motowidlo (2003) Trần Kim Dung (2009) Tiêu chuẩn Baldrige Nguyễn Đình Thọ (2011) 1
Hiệu quả làm việc cá nhân góp phần vào hiệu
quả hoạt động tổ chức X x x x 2 Tổng giá trị dự kiến một tổ chức đạt được từ tập hợp các hoạt động của cá nhân x x x 3 Hoàn thành các nhiệm vụ được giao x x x x x x 4
Đo lường dựa trên những tiêu chuẩn quy định ban
đầu x x x x 5 Sự hài lòng về QWL thực hiện x x 6 Đánh giá của đồng nghiệp và cấp trên x x x Nguồn: Tác giả tổng hợp
Như vây, kết quả công việc là sự đánh giá của cá nhân và tổ chức dựa trên sự so sánh giữa kết quả đạt được và mục tiêu đề ra. Các tiêu chí đánh giá đã được xây dựng trước đó với kết quả đạt được thông quan sự đánh giá của bản thân, đồng nghiệp và cấp trên.
2.3.2 Đo lường kết quả cơng việc.
Có nhiều cách để xác định kết quả công việc như phản hồi từ những ngừơi quản lý, từ khách hàng hay chính người lao động. Một điểm chung là trong việc quản lý thực hiện cơng việc thì việc đánh giá là một khái niệm quan trọng. Nó là cơ sở để cung cấp và phản hồi thông tin, xác định được những tiến triển theo mục tiêu của tổ chức và chỉ ra những thiếu sót cần khắc phục (Armstrong, 2006).
Tổ chức lao động Anh trích trong Tamkin (2005) đã đưa ra thang đo gồm năm thành phần: đem lại hài lòng cho khách hàng và thị trường, đem lại lợi ích cho cổ đơng/chủ doanh nghiệp, lợi ích của các bên liên quan, lợi ích của người lao động và đóng góp sáng tạo đổi mới.
Cuộc khảo sát của CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) trích trong Amstrong (2006) đã phát hiện thứ tự ưu tiên về mức độ quan trọng của các thang đo kết quả công việc theo thứ tự như sau: Đạt mục tiêu, năng lực, chất lượng, sự đóng góp cho nhóm, quan tâm đến khách hàng, quan hệ cơng việc, năng suất lao động, tính linh hoạt, mục tiêu kỹ năng/học tập, sắp xếp hài hòa mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức, nhận thức về hoạt động kinh doanh, nhận thức về hoạt động tài chính.
Ở Việt Nam (2011), thang đo của kết quả công việc đã được tác giả Nguyễn Đình Thọ và các cộng sự đề xuất trong một nghiên cứu về “năng lực tâm lý, chất lượng sống trong công việc và chất lượng cuộc sống của nhân viên tiếp thị tại Việt Nam”. Thang đo gồm bốn biến quan sát thông qua việc đánh giá của bản thân, cấp trên và đồng nghiệp.
Trong tiến trình hội nhập kinh doanh - kinh tế quốc tế như hiện nay, ngân hàng hay marketing đều mang tính chất thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm, dịch vụ do chính ngành nghề đó cung cấp. Ngân hàng kinh doanh dựa trên việc tìm
hiểu nhu cầu của thị trường tài chính, trên cơ sở đó cung cấp cho các tổ chức, cá nhân những dịch vụ liên quan đến tiền bạc, các nhu cầu về tài chính; trong khi đó, ngành tiếp thị quản lý sẽ làm nhiệm vụ theo dõi và tìm hiểu nhu cầu và sự phân bổ về mặt địa lý của các loại khách hàng đối với các loại sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) khác nhau cũng như dự đoán xu hướng tiêu dùng nhằm thúc đẩy sản xuất theo hướng sát nhất với nhu cầu của thị trường để cung cấp các sản phẩm phù hợp với khả năng chi tiêu của người tiêu dùng. Mặc dù vậy, hai ngành này cũng có những điểm khác biệt đáng kể: Do đặc thù công việc là phải thường xuyên giao tiếp với khách hàng, khối lượng giao dịch phát sinh trong ngày lớn nên các nhân viên đều mong muốn các trang thiết bị làm việc được trang bị đầy đủ và hiện đại nhằm giúp họ có thể xử lý các giao dịch một cách nhanh chóng nhất để đáp ứng được khối lượng công việc trong ngày và rút ngắn được thời gian giao dịch, góp phần nâng cao hình ảnh ngân hàng và sự hài lòng của khách hàng đối với ngân hàng. Hơn nữa, các giao dịch giữa nhân viên và khách hàng là các giao dịch liên quan đến tiền bạc nên sự an tồn trong cơng việc là yếu tố họ rất quan tâm. Việc bố trí an ninh chặt chẽ tại nơi làm việc không chỉ giúp nhân viên an tâm hơn trong cơng việc mà cịn giúp cả khách hàng cảm thấy yên tâm hơn khi đến ngân hàng thực hiện giao dịch. Ngoài ra, họ cũng chú trọng đến việc được đảm bảo sức khỏe trong cơng việc để có thể xử lý khối lượng cơng việc khá lớn trong ngày. Mặt khác, các nhân viên ngân hàng đa phần đều có trình độ chun mơn khá cao, khả năng giao tiếp và xử lý công việc tốt, nên họ thường được chủ động ở một mức độ nhất định trong công việc, một mặt nhằm đảm bảo có thể xử lý nhanh nhất khối lượng công việc, mặt khác, nhằm phát triển năng lực cá nhân ở mỗi người. Tuy nhiên, do ngân hàng là một lĩnh vực nhạy cảm nên bên cạnh việc tạo điều kiện cho nhân viên chủ động trong cơng việc, một hệ thống kiểm sốt nội bộ chặt chẽ cũng được xây dựng và duy trì nhằm hạn chế thấp nhất những rủi ro tiềm ẩn có thể phát sinh. Bên cạnh đó, sự phối hợp giữa các thành viên trong các bộ phận, phòng ban với nhau nhằm hồn thành cơng việc chung là thật sự cần thiết khi làm việc trong môi trường làm việc hiện đại và năng động như ngân hàng. Tuy nhiên mức độ phối hợp có nhịp nhàng, ăn ý hay
khơng cịn tùy thuộc vào mối quan hệ giao tiếp, sự cởi mở giữa các thành viên tại mỗi đơn vị.
Trải qua các nghiên cứu và kiểm định đã chứng tỏ thang đo của Nguyễn Đình Thọ hồn tồn phù hợp để đo lường kết quả cơng việc. Do đó, dựa vào tính tương đồng giữa hai ngành nghề tiếp thị và ngân hàng, cũng như một số đặc điểm tương đồng của nhân lực thuộc các lĩnh vực này, tác giả chọn thang đo kết quả công việc được đề xuất bởi Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2011) để đo lường kết quả công việc là phù hợp với bối cảnh và mục tiêu mà tác giả nghiên cứu. Thang đo bao gồm sự tin tưởng về việc làm, hài long với chất lượng công việc, sự đánh giá của cấp trên và đồng nghiệp.
2.4 Mối quan hệ giữa các khái niệm
2.4.1 Mối quan hệ giữa chất lượng cuộc sống trong công việc và sự hài lịng trong cơng việc.
Trong một số nghiên cứu của Danna và Griffin (1999), Hall và cộng sự (1970), Porter (1961), Sirgy và cộng sự (2001) cho rằng QWL có ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc. Theo đó, những nhân viên có QWL cao thì sẽ hài lịng với công việc của họ. Điều này được lý giải dựa theo lý luận của lý thuyết lan tỏa của Wilensky (1960), ảnh hưởng được chia thành các loại khác nhau trong cuộc sống như đời sống gia đình, đời sống giải trí, đời sống giao tiếp và cuộc sống công việc.
Tác giả Davoodi (1998) đã nghiên cứu mối quan hệ của QWL và sự hài long với các giả thuyết sau: Sự tham gia khơng chính thức của các nhân viên vận hành trong quá trình ra quyết định liên quan đến điều kiện làm việc dẫn đến tăng sự hài lịng cơng việc; Sự tham gia khơng chính thức của các nhân viên vận hành trong việc ra quyết định liên quan đến cơng việc chính nó dẫn đến một tăng sự hài lịng cơng