Về tuyển dụng cán bộ công nhân viên:
Thông qua số liệu thống kê và dự báo phát triển nguồn nhân lực, nhân sự công ty, không tuyển dụng thêm. Tuy nhiên, bảng thống kê mức độ thay đổi nhân sự của công ty là rất lớn và nhu cầu tuyển dụng có thể xảy ra. Do đó, cán bộ phịng nhân sự cần nâng cao hơn nữa vai trị của mình trong cơng ty, mở rộng tuyển dụng thị trường lao động nhằm tìm kiếm được những cán bộ cơng nhân viên có chất lượng và có mức lương cạnh tranh hơn do thị trường
lao động dồi giàu mang lại. Cơng ty có thể mở rộng mạng lưới của mình qua
nhiều kênh tuyển dụng khác nhau. Với những nhân viên văn phòng u cầu nhân viên phải có trình độ nhất định trước khi vào làm việc, có thể mở rơng thị trường lao động qua các trang thông tin điện tử hoặc đăng tải trên trang điển tử của công ty cũng nhằm quảng bá thương hiệu, ngoài ra cơng ty cịn có
thể đăng tải qua báo chí và tạp chí, qua đài phát thanh. Đối với các lao động
BẢNG ĐÁNH GIÁ ĐÀO TẠO GIÀNH CHO CBCNV ĐƯỢC ĐÀO TẠO Cơng ty TNHH đồ gỗ Ơng Tỷ
Ngày …. Tháng … năm …..: Số giờ đào tạo:
Phòng ban: Người đào tạo: Chức vụ: Người được đào tạo: Chức vụ: Nội dung đào tạo:
Nhận xét:
không sử dụng nhiều chất xám và trình độ cơng ty có thể mở rộng tăng cường treo thông tin tuyển dụng ở nhiều nơi hoặc các trung tâm và dịch vụ việc làm để tuyển được những cơng nhân có tay nghề tốt nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu của doanh nghiệp. Ngồi ra, khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên các vị trí, ưu tiên xét tuyển nội bộ trước, nếu người lao động đáp ứng những tiêu chuẩn và phù hợp với bảng u cầu cơng việc, thì người lao động được ứng tuyển vào vị trí và cạnh tranh ngang nhau với nguồn tuyển dụng bên ngồi nhằm đảm bảo tính cạnh tranh công bằng.
Việc tuyển dụng nhân viên cần có những định hướng và căn cứ về tình hình thực tế và kết quả về dự báo tình hình theo thời gian. Do đó, cần lặp ra một qui trình tuyển dụng nhằm tìm kiếm được những ứng viên phù hợp nhất và đáp ứng được nhu cầu nhân sự.
Bước 1: Từ chiến lược kinh doanh và kế hoạch sản xuất kinh doanh cho ta biết khối lượng công việc cần thực hiện, từ đó cho ta biết nhu cầu nhân sự về các vị trí trong cơng ty.
Bước 2: Hoạch định về nhu cầu nguồn nhân lực cho công ty do hoạch định nguồn nhân lực tiến hành và chuyển sang thẳm định nguồn nhân lực.
Bước 3: Từ nhu cầu nhân sự về các vị trí cần chuyển sang thẩm định để đối chiếu mà hoạch định nguồn nhân lực đã đưa ra.
Bước 4: Xác định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Bước 5: Kế hoạch tuyển dụng bao gồm, xây dựng tiến độ, nguồn tuyển dụng nhân viên…
Bước 6: Thông báo tuyển dụng nhân sự. Bước 7: Nhận hồ sơ từ ứng viên.
Bước 8: Đọc và chọn lọc hồ sơ của ứng viên, chọn hồ sơ ứng viên có những điều kiện phù hợp do yêu cầu bảng mô tả công việc đưa ra. (8a) Giữ lại hồ sơ đạt yêu cầu, (8b) Trả lại cho ứng viên nếu hồ sơ không đạt yêu cầu.
Bước 9: Phỏng vấn chung của phòng nhân cho những hồ sơ đạt yêu cầu nếu ứng viên phù hợp, phỏng vấn trao đổi về các thông tin của công ty, về lương, điều kiện làm việc, các quy định của công ty. (9a) Giữ lại những hồ sơ đạt yêu cầu. (9b) Trả lại hồ sơ cho ứng viên nếu ứng viên cảm thấy không phù hợp.
Bước 10: Kiểm tra kỹ năng của nhân viên cũng như trình độ chun mơn của
ứng viên do trưởng các phịng ban thực hiện. (10b) Nếu ứng viên không đủ kỹ năng làm việc, ứng viên có thể nhân lại hồ sơ (10b2), hoặc tham gia đào tạo (10b1). (10a) Giữ lại hồ sơ ứng viên đạt yêu cầu về tay nghề.
Bước 11: Cho ứng viên thử việc, (11a), ứng viên thử việc đạt yêu cầu và ký hợp đồng. (11b). Trả hồ sơ cho ứng viên nếu thử việc không đạt yêu cầu.
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên.
3.3 Giải pháp về đánh giá kết quả công việc.
Kế hoạch tuyển dụng Tay nghề không đạt Thử việc (5) (8b) (9b) (9a) (10) (10b) (6) (7) (10b2) (10b1) (10a) (11) (11) (11b) nhu cầu nhân
lực và kế hoạch kinh doanh nhân sự các vị trí về nhu cầu nhân lực Thông báo tuyển dụng
Yêu cầu đối với vị trí (8a) Xác định yêu cầu nhân lực Nhận hồ sơ xin việc Trả hồ sơ không đạt yêu cầu (4) (8) Hồ sơ đạt yêu cầu Phỏng vấn chung về nhân sư Trả hồ sơ không phù hợp Kiểm tra khả năng làm việc Hồ sơ đạt yêu cầu Trả hồ sơ Kế hoạch đào tạo Tay nghề đạt (9) Ký hợp đồng lao động Thử việc Trả hồ sơ không đạt (11b) (11a) (11a)
Mục tiêu của đánh giá kết quả công việc là nhằm tạo ra môi trường làm việc cơng bằng thơng qua đó có cơ sở phân phối thu nhập cho các thành viên làm việc tại cơng ty, để nâng cao tính hiệu quả của cơng tác đánh giá kết quả công việc cần cải thiện như sau:
Phải dựa trên kết quả hồn thành cơng việc và tính hiệu quả của cơng việc. Mang tính khách quan, lập ban đánh giá công việc do phòng nhân sự và kết hợp với các trưởng bộ phận cùng đánh giá.
Phải dựa vào kết quả của nhân viên trong quá khứ, xu hướng hiện tại và tương lai của nhân viên.
Nhà lãnh đạo cần phải đề cao vai trò của đánh giá công việc, người lãnh đạo cấp cao phải luôn dẫn đầu cho các cấp quản lý.
Đảm bảo duy trì cơng tác đánh giá cơng việc định kỳ, đối với nhân viên mới 2 tháng sau khi vào làm việc tại công ty, đối với nhân viên cũ 3 tháng 1 lần, nhằm đảm bảo có những điều chỉnh kịp thời và hợp lý.
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ quy trình đánh giá công việc Ban đánh giá Ban đánh giá công việc Trưởng các bộ phận Phịng nhân sự Bảng mơ tả công việc Ban đánh giá công việc Kết quả công việc Đánh giá công việc tốt Đánh giá không đạt Di trì, khen thưởng Nguyên nhân Đào tạo, thay
3.4 Giải pháp điều kiện thăng tiến.
Theo số liệu khảo sát từ các nhân viên làm việc tại công ty cho ta thấy những quy định và điều kiện thăng tiến là bình thường. Tuy nhiên, quản lý con người cần khai thác và tận dụng tốt các điều kiện vốn có của nguồn nhân lực để có được sức mạnh tổng hợp. Các điều kiện thăng tiến cũng là một trong những đoàn bảy hiệu quả mà trong quản trị nguồn nhân lực cần phải khai thác được, cần tạo ra sự thu hút của tồn thể cán bộ cơng nhân viên đối với những chương trình đưa ra, nhằm tạo ra một mơi trường cạnh tranh hồn toàn theo hướng phát triển toàn diện. Cần giới thiệu các chế độ đãi ngộ giành cho cán bộ công nhân viên để nhân viên có điều kiện phát huy tốt hơn năng lực của mình trong mơi trường cạnh tranh và hiệu quả. Hiện tại, công ty chỉ dừng lại
ở mức đánh giá điều kiện thăng tiến của người lao động qua thăm niên công
tác cho công ty là chủ yếu chưa tính đến hiệu quả của người lao động đóng góp trong thời gian gắn bó với cơng ty. Do đó, cần xây dựng cụ thể những chỉ tiêu và điều kiện thăng tiến dựa vào những yêu cầu và bảng mô tả công việc gắn liền với hiệu quả công việc như sau:
Công ty tiến hành xem xét thành tích mỗi 3 tháng một lần.
Kết quả xét thành tích trong cơng tác là cơ sở để điều chỉnh mức lương, thăng chức, điều động cơng tác và tính tốn thưởng thành tích cuối năm của cán bộ cơng nhân viên.
Thành tích của cán bộ cơng nhân viên được được xem xét và đánh giá các mặt sau đây và có số điểm tối đa là 20 điểm.
Hiệu quả công việc: Hiệu quả trong công việc của nhân viên được đánh
giá dựa trên định mức lao động được xác định, theo tiêu chí này, cán bộ cơng nhân viên có đóng góp phần trăm doanh thu cao nhất sẽ có số điểm cao nhất. Các chỉ tiêu sau phải được gắn liền với hiệu quả công việc.
Kỹ năng, trình độ chun mơn: Kỹ năng trình độ chun mơn được xem xét dựa trên trình độ văn hóa, tay nghề của cán bộ công nhân viên.
Thời gian đóng góp: Thời gian đóng góp của cán bộ công nhân viên được tính tốn dựa trên số giờ làm thực tế của từng cán bộ công nhân viên.
Tinh thần đoàn kết: Tinh thần đoàn kết của cán bộ công nhân viên được
xem xét đến là những cán bộ cơng nhân viên có mối quan hệ tốt với các công nhân viên khác. Nhân viên biết gắn kết giữa các cơng viên với nhân phấn đấu vì mục tiêu chung của tổ chức làm tăng năng suất và hiệu quả công việc trong công ty.
Khen thưởng: Nhân viên có thành tích tốt trong những lần đánh giá trước sẽ được điểm cộng trong những lần đánh giá sau.
Bị trừ điểm: Bên cạnh các điểm cộng dùng để xét thành tích cho cán bộ
cơng nhân viên, nhưng cán bộ cơng nhân viên có thể bị trừ điểm nếu vi phạm nội qui của công ty. Tùy theo mức độ lỗi lớn, lỗi nhỏ mà có điểm trừ khác nhau, mức độ cảnh cáo lỗi nhỏ trừ 3 điểm, vi phạm cảnh cáo lần 2 lỗi lớn trừ 10 điểm.