Giả thuyết B Sig Kết Luận
- H1 0.201 ,002 Chấp nhận - H2. 0.123 ,033 Chấp nhận - H3 -0.35 ,462 Không chấp nhận - H4 0.195 ,001 Chấp nhận - H5 0.170 ,003 Chấp nhận - H6 0.132 ,015 Chấp nhận - H7 0.233 ,000 Chấp nhận
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương 4 thực hiện phân tích hồi quy, kiểm định các giả thuyết nghiên cứu, thảo luận các kết quả nghiên cứu. Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa cơng ty giúp tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
5.1 Kết quả chính
Kết quả kiểm định thang đo văn hóa công ty OCP (Organizational Culture Profile) của O’Reilly et al (1991) đã được hiệu chỉnh bởi McKinnon et al (2003), 7 thành phần, 26 biến và thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ACS (Affective Commitment Scale) hiệu chỉnh của Meyer et al (1993), 6 biến cho nghiên cứu ngân hàng ACB trên địa bàn TP.HCM đã xác định thang đo văn hóa gồm 7 thành phần và 29 biến, thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên gồm 5 biến.
Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu tại khu vực TP.HCM cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: Năng nổ/ tháo vát; Tôn trọng- Phát triển nhân viên; Sự ổn định; Định hướng đội nhóm; Cải tiến và Định hướng kết quả. Yếu tố Chi tiết/ Nguyên tắc hóa chưa xác định ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê lên sự gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa cơng ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa cơng ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thỏa mãn cơng việc, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức, kết quả làm việc của nhân viên.
5.2 Các đóng góp và kiến nghị
Nghiên cứu này cung cấp bằng chứng cho thấy một vài thành phần văn hóa cơng ty tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các nhân tố này mang tính dự đốn và có thể cải thiện được mức độ gắn
kết. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển văn hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng TMCP Á Châu đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên giỏi, tài năng.
Từ các kết quả đóng góp của nghiên cứu, một vài đề xuất cho ngân hàng TMCP Á Châu tại TP.HCM trong việc xây dựng và phát triển văn hóa theo những định hướng cụ thể sau:
5.2.1 Yếu tố tôn trọng - phát triển nhân viên
Ngân hàng ACB cần chú trọng xây dựng các chính sách nhân sự để đẩy mạnh thành phần văn hóa Tơn trọng- Phát triển nhân viên, đây là thành phần văn hóa quan trọng, được các đối tượng khảo sát đánh giá cao:
- Sự công bằng: người xưa có câu “khơng sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng”. Cơng bằng là tiêu chí quan trọng trong tất cả các chính sách nhân sự như đào tạo, phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến… Yêu cầu về sự công bằng càng được chú trọng hơn tại các cơng ty có lực lượng lao động trình độ cao, họ rất nhạy cảm, dễ “cảm thấy không công bằng”, không được tôn trọng và phát triển. Khi nhân viên nhận thấy khơng cơng bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là các chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy bị ức chế, chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Tính cơng bằng là yếu tố cần thiết khi xây dựng các chính sách quản trị nhằm tạo ra động lực kích thích, động viên nhân viên do bởi nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá, khen thưởng xứng đáng với công sức, nỗ lực đã bỏ ra. Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong ngân hàng giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống hiến đạt kết quả cao hơn nũa. Hơn nữa, tính cơng bằng trong nội bộ sẽ tạo tâm lý tích cực, thỏa mãn với công việc và gia tăng gắn kết với tổ chức, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tăng sự hợp tác, tinh thần đội nhóm để phát huy sức mạnh tập thể.
Ngược lại, nhân viên sẽ nhận thấy sự phân biệt đối xử, thiên vị, làm giảm tinh thần hỗ trợ, hợp tác, bất mãn, phản ứng lại và có thể bỏ việc. Hiện nay, yêu cầu “bảo mật” trong chính sách lương thưởng giữa các nhân viên được xem như là một chính sách nhân sự để tránh sự đố kỵ, so sánh giữa các nhân viên, tạo ra “cảm giác không công bằng”. Tuy nhiên, thiết nghĩ quan trọng nhất vẫn là chính sách truyền thơng của nhân sự, lãnh đạo đến nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ về phương pháp đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc, các chỉ tiêu của cơng việc, và chính sách cơng nhận khen thưởng dựa trên kết quả công việc. Các phương pháp, chính sách này cần được xây dựng thật khoa học, có thể đo lường đúng và sát với đặc tính cơng việc của từng nhân viên. Phương pháp đánh giá cũng nên rõ ràng, công khai, minh bạch và công bằng.
Để sự công bằng này được phát huy thì ngân hàng ACB cũng đã cho thực hiện dựng chương trình “Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard – BSC, là một tập hợp các thước đo hiệu suất bắt nguồn từ chiến lược tổ chức, thể hiện thông qua một hệ thống thẻ điểm được phân tầng tới các cấp độ và cá nhân” . Chương trình
này được thực hiện từ tháng 4/2012 và phần nào cũng góp phần tạo ra sự cơng bằng cho các nhân viên vì năng suất cũng như kết quả cơng việc sẽ được đánh giá và ghi nhận thành điểm để từ đó biết được nhân viên đã hồn thành tốt cơng việc hay chưa. Lúc chưa có chương trình này thì hiệu quả làm việc của nhân viên bị phần nào ảnh hưởng của cấp trên nếu nhân viên nào khơng có được mối quan hệ tốt với cấp trên thì họ sẽ khơng được đánh giá cao và cảm thấy khơng cơng bằng. Chương trình này giúp khắc phục phần nào sự khơng công bằng trên do đa số các điểm đều được tính tốn bằng hệ thống theo phương pháp định lượng chỉ có một số ít tiêu chí đánh giá bằng phương pháp định tính mà thơi tuy nhiên do mới thực hiện chương trình này gần đây nên khơng tránh khỏi những khó khăn, sai sót nhất định. Chương trình đơi lúc không cập nhật kịp thời làm nhân viên phải kiểm tra và báo cáo lại với cấp trên. Hiện nay giải pháp ở đây là ngân hàng nên xây dựng thêm những công cụ hỗ trợ như các phần mềm để ghi nhận được năng suất và hiệu quả làm việc một cách nhanh chóng và chính xác hơn.
Mặc dù chương trình BSC này tạo ra sự cơng bằng hơn tuy nhiên đối với một số người có thâm niên làm việc thì họ lại cảm thấy khơng cơng bằng vì số năm họ gắn bó với ngân hàng lại khơng được tính trong lương như cách tính lương trong quá khứ vì vậy ngân hàng cần xem xét thêm về cách tính lương cho các nhân viên có thâm niên làm việc cao điều này cũng giúp cho sự gắn kết của các nhân viên tăng lên vì họ nghĩ rằng khi họ gắn kết lâu dài thì họ sẽ có được quyền lợi.
- Tơn trọng: thể hiện trong cách giao tiếp, trong công việc, trách nhiệm công việc được giao. Ngày càng nhiều lao động mong muốn một môi trường làm việc mà họ được tôn trọng và thể hiện năng lực tốt nhất. Họ muốn được giao việc phù hợp với năng lực, có quyền hạn, khả năng quyết định nhất định, và chịu trách nhiệm về cơng việc của mình. Cấp trên chỉ đóng vai trị là người quản lý, phân công, thông tin, hướng dẫn, hỗ trợ khi cần thiết. Ngân hàng ACB cần chú trọng giao tiếp thông tin hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới giúp nhân viên có đầy đủ thơng tin để thực hiện công việc và khi gặp khó khăn, vướng mắc họ có thể nhận được sự hướng dẫn kịp thời của cấp trên cũng như cấp trên sẽ phản hồi thông tin về việc thực hiện công việc đến cấp dưới giúp họ cải tiến và thực hiện cơng việc tốt hơn. Đó là chính sách quản lý mở, quan tâm nhân viên, xem nhân viên là hạt nhân của các chính sách. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được tơn trọng và quan trọng, từ đó tạo động lực để nhân viên nổ lực, cống hiến hết mình để đạt được chất lượng cơng việc như đã cam kết. Bên cạnh đó, sự tơn trọng nhân viên cịn thể hiện ở việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện suy nghĩ quan điểm và tham gia vào các quyết định của đơn vị mình. Ngồi ra, để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện của nhân viên, các chính sách quản lý cần chú ý đến sự công nhận, khen thưởng công khai, cơng bằng, đồng thời giảm thiểu sự chỉ trích nhân viên đặc biệt trước đám đơng hay trước mặt nhân viên khác, cần tạo điều kiện để nhân viên sửa đổi.
- Đào tạo và phát triển: công ty cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát
triển, do bởi đây là vũ khí chiến lược, gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Nhu cầu được đào tạo, phát triển là nhu cầu cấp cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow. Tầm
quan trọng này đang tăng nhanh trên toàn thế giới nhất là trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế và trình độ lao động ngày càng tăng. Mặc dù công ty sẽ tốn chi phí cho đào tạo, phát triển nhân viên nhưng thật sự thì đào tạo, phát triển nhân viên sẽ có lợi cho cả hai phía là nhân viên và cơng ty (win-win). Sau khi được đào tạo, phát triển, nhân viên sẽ nâng cao năng lực, và họ cũng được thỏa mãn nhu cầu của mình nên sẽ nổ lực, cống hiến hết sức cho công việc và gắn kết với cơng ty hơn. Từ đó, cơng ty sẽ có được những nhân viên tốt, trung thành và đem lại hiệu quả cơng việc cao. Vì thế, cơng ty nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là cách thức giữ chân họ trong tổ chức. Để phát triển các chương trình đào tạo có hiệu quả cần thu thập một cách hệ thống các thông tin về nhu cầu của ngân hàng trong hiện tại và tương lai. Muốn xác định nhu cầu đào tạo cần thực hiện các nghiên cứu: phân tích doanh nghiệp- đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức (năng suất, chất lượng thực hiện cơng việc, chi phí lao động, vắng mặt...), kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức; phân tích tác nghiệp- xác định loại kỹ năng và các hành vi cần thiết cho nhân viên thực hiện tốt cơng việc; phân tích nhân viên- đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên, để giúp nhân viên định hướng đúng con đường đào tạo và phát triển sự nghiệp của mình (roadmap). Từ đó, lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, quy mô và định hướng của nhân viên và ngân hàng. Các hình thức đào tạo rất đa dạng, được phân loại theo các tiêu chí khác nhau, ví dụ: đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên; đào tạo, huấn luyện kỹ năng; đào tạo chuyên môn kỹ thuật; kèm cặp tại chỗ; đào tạo tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc; đào tạo mới; đào tạo lại;… Ngân hàng cần xây dựng văn hóa học hỏi (learning culture), tạo điều kiện giúp các nhân viên đào tạo, học hỏi lẫn nhau, nhân viên có thể học trực tiếp từ cơng việc của mình, từ cấp trên, đồng nghiệp, học trực tuyến, học thơng qua các tình huống, trị chơi… Các chính sách đào tạo và phát triển này cần công khai, minh bạch và công bằng với tất cả nhân viên. Ngoài ra, ngân hàng cũng cần đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo thơng qua hai phương pháp, gồm định tính- thăm dị, bài kiểm tra; định lượng- chỉ
tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên tổng lao động,… Sự phát triển nhân viên có thể được thực hiện thơng qua các chương trình đào tạo như đã nêu ở trên cũng như thông qua việc phân cơng, thiết kế lại cơng việc. Có hai phương thức thiết kế lại công việc là khuếch trương công việc (Job enlargement) và làm phong phú công việc (Job enrichment). Phương thức thứ nhất sẽ bổ sung thêm một loạt những mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau để công việc bớt phần đơn điệu. Điều này tạo nên sự mở rộng giới hạn của cơng việc, cũng có nghĩa là số lượng công việc mà mỗi nhân viên thực hiện sẽ tăng lên. Trong khi đó, phương thức thứ hai sẽ bổ sung động cơ làm việc khác nhau cho nhân viên, nghĩa là đã gia tăng chiều sâu cho cơng việc, các nhân viên có nhiều sự kiểm sốt nhiều hơn, trách nhiệm hơn và thận trọng hơn khi thực hiện công việc. Không như phương thức thứ nhất chỉ đơn thuần tạo ra sự đa dạng, phương thức thứ hai đưa ra nhiều đòi hỏi cao hơn và cần thiết hơn cho các nhân viên, và từ đó giúp nhân viên nhận ra là mình đang được đào tạo và phát triển. Để thực hiện phương thức làm phong phú công việc, nhân viên cần được huấn luyện sự đa dạng kỹ năng (Skill Variety), tức là muốn thực hiện những nhiệm vụ nhau, nhân viên cần phải có các kỹ năng khác nhau. Đây là điểm khác biệt lớn nhất của tiến trình làm phong phú cơng việc so với tiến trình khuếch trương cơng việc, khuếch trương cơng việc yêu cầu nhân viên thực hiện nhiều nhiệm vụ khác nhau, nhưng chỉ đòi hỏi ở họ một số kỹ năng nhất định.
Để phát huy vai trị của cơng tác đào tạo, điều quan trọng là cần nâng cao nhận thức và mức độ thỏa mãn của nhân viên thông qua các biến:
- Chương trình đào tạo được nhân viên tham gia và đáp ứng yêu cầu công việc.
- Đào tạo giúp nhân viên định hướng nghề nghiệp. - Cơng tác đào tạo phải có hiệu quả.
- Nhân viên được biết các điều kiện để thăng tiến. - Nhân viên phải có nhiều cơ hội thăng tiến.
Mặt khác người lao động cần được hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các cơ hội để thăng tiến và nâng cao vị thế nghề nghiệp
luôn phát huy thế mạnh trong việc thúc đẩy người lao động gắn bó hơn với doanh nghiệp. Người lao động sẽ không cam kết làm việc ở một doanh nghiệp, nơi họ khơng nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp của mình. Đặc biệt trong điều kiện nền kinh tế mở, người lao động ngày càng được thông tin đầy đủ hơn và có nhiều cơ hội để lựa chọn, quyết định nghỉ việc của người lao động để làm cho một doanh nghiệp khác, nơi họ có cơ hội tiềm năng để phát triển nghề nghiệp của mình là đều khó tránh khỏi. Chính vì vậy, ngân hàng ACB cần xây dựng các chính sách về phát triển nghề nghiệp cho nhân viên một càng rõ ràng, chi tiết, giúp cho nhân viên xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, ngân hàng nên