CHƯƠNG 1 : TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC
2.1 Tổng quan về BSC
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của BSC
Thẻ điểm cân bằng - BSC (Balanced Scorecard) được phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton lần đầu tiên đăng trên báo Harvard Buiness Review (số 1 & 2 năm 1992) có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” (The balanced Scorecard – Meassures That Drive Performance). Đây là cơng trình nghiên cứu năm 1990, khi học viện Nolan Norton, bảo trợ cho cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” và đã phát triển thành một công cụ đo lường hiệu suất được sử dụng bởi 50% công ty của Fortune1000.
Cụ thể việc nghiên cứu diễn ra như sau: Robert Kaplan - một giáo sư Đại học Harvard và David Norton - một nhà tư vấn Boston, cùng 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng trong suốt năm 1990 nhằm phát triển mơ hình đo lường hiệu quả hoạt động mới vì tin rằng các thước đo tài chính khơng cịn hiệu quả trong một nền kinh tế tồn cầu ln thay đổi. Đại diện của các tổ chức cùng với Kaplan và Norton thảo luận và nhận định về thước đo tài chính truyền thống như là một cái nhìn về quá khứ, dần trở nên lỗi thời và việc phụ thuộc hồn tồn vào thước đo tài chính đã ảnh hưởng một cách đáng kể đến việc tạo lập, duy trì, cũng như nâng cao giá trị của doanh nghiệp, những cuộc thảo luận trong nhóm đã tập trung và đưa tới các mơ hình thẻ điểm đa chiều (multidimensional scorecard). Cuối cùng Thẻ điểm được mở rộng và đặt tên là “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard) với bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Bốn khía cạnh trên là cách thức hiệu quả giúp tổ chức cách tiếp cận được “sự cân bằng” giữa mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ số về các yếu tố thúc đẩy hoạt động. Vào cuối
tháng 12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.
BSC ra đời với những ưu điểm vượt trội và trở thành công cụ đo lường hiệu suất hoạt động hiệu quả được nhiều doanh nghiệp cũng như các tổ chức phi lợi nhuận, đơn vị hành chính sự nghiệp ứng dụng rộng rãi. BSC là một công cụ được xem là có sự đóng góp lớn trong khoa học quản lý kinh tế và đã được tạp chí Harvard Buiness Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng lớn nhất của thế kỷ 20.
2.1.2 Khái niệm BSC
Theo Kaplan & Norton (1996) thì BSC được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển qua đó nâng cao năng lực của tổ chức và cả sự kết nối giao tiếp giữa các bộ phận, nhân viên trong tổ chức.
Theo Kaplan và Norton (2010), “Balanced scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiêp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế cơng nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công. Tuy nhiên trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, cơng nghệ và cải tiến, thì việc chi sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.”
2.1.3 Bốn phương diện của BSC
BSC bao gồm bốn phương diện như: Phương diện tài chính; Phương diện khách hàng; Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ; Phương diện học hỏi và phát triển. Dưới đây tác giả trình bày sơ đồ về bốn phương diện của BSC như sau:
Sơ đồ 2.1: Bốn phương diện của bảng điểm cân bằng
(Nguồn: Kaplan & cộng sự, 1998)
2.1.3.1 Phương diện tài chính
Phương diện tài chính giúpđo lường kết quả tài chính, nó là một cách đo lường cơ bản và nhanh nhất giúp chúng ta có được cái nhìn tổng qt về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời tóm lược được thực hiện của những hoạt động đã thực hiện một cách hệ thống và mạch lạc. Thông qua thước đo tài chính, nhà quản trị có thể đánh giá được các chiến lược đã triển khai và thực thi có mang lại những hiệu quả đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận của tổ chức hay khơng. Phương diện tài chính đóng vai trị là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh
Để thành cơng về mặt tài chính, cần thể hiện trước cổ đông như thế nào? TÀI CHÍNH Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt được tầm nhìn cần thể hiện trước khách hàng như thế nào? KHÁCH HÀNG Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để thõa mãn cổ đông và khách hàng, cần thực hiện tốt quy trình nội bộ nào?
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động Để đạt được tầm nhìn, cần duy trì khả năng thay đổi
và cải tiến như thế nào? HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu Hành động TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC
cịn lại của thẻ điểm cân bằng và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Cụ thể, mục tiêu tài chính phải:
• Vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược
• Vừa đóng vai trị mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh cịn lại của thẻ điểm.
2.1.3.2 Phương diện khách hàng
Phương diện khách hàng phản ánh tâm điểm của chiến lược, đóng vai trị xác định phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, những khách hàng nào là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp nhận ra được cần phải cải tiến quy trình nào và sự thành cơng của phương diện khách hàng này dẫn đến cải thiện mục tiêu và thước đo của phương diện tài chính. Việc nhìn nhận rõ đối tượng khách hàng mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực phục vụ đáp ứng tốt phân khúc khách hàng này, bên cạnh đó cịn giúp nhà quản trị xác định đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc từ đó chủ động xây dựng chiến lược hoạt động kinh doanh cho tổ chức, đồng thời giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu và thướt đo liên quan đến giá trị cung cấp cho khách hàng
Phương diện khách hàng giúp định hướng mục tiêu của doanh nghiệp trong việc hoạch định, thiết kế, phân phối những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu, thị hiếu mà khách hàng mong đợi nhằm duy trì và tạo mối quan hệ ngày càng sâu sắc với khách hàng. Thông qua việc đo lường sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, lợi nhuận mang về trong kỳ, thị phần ở phân khúc khách hàng mục tiêu.
Hình 2.1: Mối quan hệ giữa các thước đo của phương diện khách hàng.
Nguồn: Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động (2011), NXB Trẻ, TP.HCM