CHƢƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.4 Mối quan hệ của văn hóa doanh nghiệp và kết quả làm việc
2.4.2 Mơ hình Denison (1990)
Nghiên cứu của Denison (199) chia văn hóa thành bốn yếu tố: Văn hóa hịa nhập, văn hóa sứ mệnh, văn hóa thích ứng, văn hóa nhất qn.
Văn hóa hịa nhập: đặt trọng tâm chủ yếu vào sự tham gia của các thành viên trong tổ chức để đáp lại sự thay đổi nhanh của môi trƣờng bên ngồi.
Văn hóa hịa nhập bao gồm phong cách lãnh đạo, làm việc nhóm, năng lực phát triển.
Văn hóa sứ mệnh: quan tâm đến việc đáp ứng những địi hỏi của mơi trƣờng
bên ngồi nhƣng khơng cần thiết phải có những thay đổi nhanh. Văn hóa sứ mệnh bao gồm chiến lƣợc, tầm nhìn, mục tiêu.
Văn hóa thích ứng: nhấn mạnh đến những chuẩn mực, niềm tin có tác dụng
tăng cƣờng năng lực phát triển, xử lý và chuyển hóa những tín hiệu từ mơi trƣờng bên ngồi vào các hành vi thích ứng của tổ chức.
Văn hóa thích ứng bao gồm sáng tạo trong cơng việc, quan tâm khách hàng, đào tạo và phát triển.
Văn hóa nhất quán: hƣớng trọng tâm vào những vấn đề bên trong tổ chức,
kiên trì xây dựng, giữ gìn mơi trƣờng ổn định.
Văn hóa nhất quán gồm giá trị doanh nghiệp, trao đổi hợp tác, chính sách khen thƣởng.
Hạn chế: nghiên cứu đƣợc khám phá năm 1990 và đƣợc thực hiện khoảng 6 năm trên 34 doanh nghiệp của Mỹ. Mẫu n = 43.747. Nghiên cứu này hƣớng đến kết quả kinh doanh, kết quả làm việc của nhân viên.
Hình 2.2 Mơ hình nghiên cứu của Denison (1990) 2.4.3 Mơ hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006)
Mơ hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006) cho thấy có 4 nhóm đƣợc chia thành 12 nhân tố có ảnh hƣởng đến KQLV của ngƣời lao động bao gồm: sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng, sự học hỏi, định hƣớng chiến lƣợc, lƣơng thƣởng và động viên, sự giao tiếp, sự hịa nhập, sự hợp tác, sự truyền dẫn thơng tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp.
Nhóm hƣớng đến khách hàng: chú trọng đến mơi trƣờng bên ngồi, nhằm
thích ứng với những yêu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp luôn hiểu rõ sự thành công hay thất bại phụ thuộc chính vào sự ủng hộ của khách hàng. Vì vậy phƣơng châm “ xem khách hàng là thƣợng đế” từ lâu đã đƣợc nhiều doanh nghiệp quan tâm. Do đó, doanh nghiệp cần phải đƣa ra chiến lƣợc chăm sóc khách hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ.
Nhóm này gồm 2 yếu tố: sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng.
Nhóm hƣớng đến nhân viên: chú trọng đến nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm này nhằm xây dựng mối hịa đồng, đồn kết giữa các thành viên, các
Kết quả làm việc Văn hóa hịa nhập
Văn hóa sứ mệnh
Văn hóa thích ứng
cấp quản lý luôn quan tâm kịp thời đến nguyện vọng của nhân viên cấp dƣới nhằm tạo ra một tổ chức hoạt động hiệu quả.
Nhóm này gồm 4 yếu tố: sự học hỏi, sự định hƣớng chiến lƣợc, lƣơng thƣởng và động viên, sự giao tiếp.
Nhóm hƣớng đến loại cơng việc: quan tâm đến sự hòa nhập của từng nhân
viên trong doanh nghiệp, mỗi loại cơng việc đều có sự tƣơng tác với nhau, đề cao nâng cao ý thức, tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
Nhóm này gồm 2 yếu tố: sự hòa nhập, sự hợp tác
Nhóm hƣớng đến hệ thống tổ chức: quan tâm đến hoạt động của từng tổ
chức và sự phối hợp của các phòng ban trong cùng doanh nghiệp.
Nhóm này gồm 4 yếu tố: truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp.
Hạn chế: nghiên cứu này đƣợc khảo sát 23 doanh nghiệp ở châu Âu và châu
Á, nghiên cứu hƣớng đến kết quả làm việc của ngƣời lao động. Mơ hình nghiên cứu này đã đƣợc thực hiện nghiên cứu ở nhiều nƣớc trên thế giới, ở Việt Nam có nghiên cứu của Phạm Minh Hoàng Phúc (2013). So với mơ hình nghiên cứu của Desion (1990), nghiên cứu này kế thừa, tổng hợp nhiều nghiên cứu khác và đã hoàn chỉnh mơ hình nghiên cứu phù hợp hơn.
Hình 2.3 Mơ hình nghiên cứu Ginivicious - Vaitkunaite (2006) Kết quả làm việc Sự chăm sóc khách hàng Sự thích ứng Sự học hỏi Định hƣớng chiến lƣợc Lƣơng thƣởng, động viên Sự giao tiếp Sự hòa nhập Sự hợp tác
Truyền dẫn thông tin
Hệ thống quản lý
Sự tán thành
2.5 Các nghiên cứu có liên quan 2.5.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài 2.5.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài
- Nghiên cứu của tác giả Ulmujeeb Ebtesham (2011): nghiên cứu đã sử dụng mơ hình Denison (1990), tác giả thực hiện nghiên cứu tại Pakistan, mẫu nghiên cứu 140 nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa sứ mệnh và văn hóa thích ứng có ảnh hƣởng mạnh nhất đến kết quả làm việc.
Hạn chế: tác giả đã sử dụng mơ hình của Denison (1990), nghiên cứu khảo sát trong một doanh nghiệp nên tính đại diện đám đơng chƣa cao.
- Nghiên cứu của Bulent và Adnan (2009): tác giả đã sử dụng mơ hình của
Ginivicious - Vaitkunaite (2006), nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Thổ Nhị K , mẫu khảo sát là 578 nhân viên tại doanh nghiệp chế tạo thép, sử dụng phần mềm SPSS 11.5. Kết quả nghiên cứu cho thấy từ mơ hình ban đầu, tác giả đã khám phá ra 6 nhân tố ảnh hƣởng nhiều đến kết quả làm việc là lƣơng thƣởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thơng tin, sự định hƣớng, sự hịa nhập.
Hạn chế: nghiên cứu chỉ khảo sát trong một doanh nghiệp nên tính đại diện của nghiên cứu chƣa cao.
2.5.2 Các nghiên cứu trong nƣớc
- Nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung (2008): nghiên cứu về ảnh hƣởng của
văn hóa tổ chức và phong cách lãnh đạo đến KQLV của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Ở Việt Nam, đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên về văn hóa tổ chức, nghiên cứu khảo sát 656 mẫu.
Hạn chế: mẫu nghiên cứu khảo sát nhân viên làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Vì vậy, kết quả nghiên cứu khơng đại diện cho các vùng, các khu vực khác. Nghiên cứu này tác giả sử dụng mơ hình của Wallach (1983) gồm 3 thành phần là văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính.
- Nghiên cứu của Phạm Minh Hoàng Phúc (2013): nghiên cứu về các yếu tố
VHDN ảnh hƣởng đến KQLV của ngƣời lao động. Đối tƣợng khảo sát là ngƣời lao động làm việc toàn thời gian và theo ca trong doanh nghiệp Nhật Bản trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng. Tác giả sử dụng mơ hình nghiên cứu của Ginivicious - Vaitkunaite (2006). Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố VHDN ảnh hƣởng mạnh và có ý nghĩa thống kê đến KQLV của ngƣời lao động gồm: lƣơng thƣởng và
động viên, sự hợp tác, hệ thống quản lý, sự giao tiếp, sự học hỏi. Hạn chế: tác giả chỉ thực hiện nghiên cứu trong phạm vi các doanh nghiệp
hoạt động trên địa bàn tỉnh Bình Dƣơng. Nếu mở rộng phạm vi nghiên cứu ở các tỉnh thành khác và cả nƣớc thì kết quả nghiên cứu sẽ mang tính tổng qt cao hơn.
Bảng 2.3: Tóm tắt các mơ hình nghiên cứu có liên quan
Stt Tác giả nghiên cứu Mơ hình sử dụng Quốc gia nghiên cứu Số lƣợng mẫu Kết quả nghiên cứu Hạn chế 1 Ulmujeeb Ebtesham (2011) Denison (1990) Pakistan . 140 văn hóa sứ mệnh, văn hóa thích ứng ảnh hƣởng mạnh nhất đến KQLV tính đại diện chƣa cao. 2 Bulent và Adnan (2009) Ginivicious -Vaitkunaite (2006 Thổ Nhị K 578 6 nhân tố ảnh hƣởng nhiều đến KQLV: lƣơng thƣởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thông tin, sự định hƣớng, sự hịa nhập tính đại diện chƣa cao 3 Trần Thị Kim Dung (2008): Wallach (1983) Tp HCM - Việt Nam 656
văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính ảnh hƣởng đến KQLV tính đại diện chƣa cao 4 Phạm Minh Hồng Phúc (2013) Ginivicious -Vaitkunaite (2006 Bình Dƣơng – Việt Nam 400 5 yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV: lƣơng thƣởng và động viên, sự hợp tác, hệ thống quản lý, sự giao tiếp, sự học hỏi. tính đại diện chƣa cao
Nguồn: Tổng kết của tác giả
2.6 Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết nghiên cứu 2.6.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất 2.6.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở phân tích mối quan hệ giữa VHDN và KQLV ở mục 2.4 và hệ thống các nghiên cứu trƣớc đây ở mục 2.5, tác giả đã quyết định chọn mơ hình nghiên cứu của Ginivicious - Vaitkunaite (2006). Đây là mơ hình về văn hóa doanh nghiệp đã đƣợc nghiên cứu ở nhiều nơi trên thế giới. Mơ hình này đã nhóm các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thành 4 nhóm chính: Hƣớng đến khách hàng (sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hƣớng đến nhân viên (sự học hỏi, định hƣớng chiến lƣợc, lƣơng thƣởng và động viên, sự giao tiếp), hƣớng đến loại cơng việc (sự hịa nhập, sự hợp tác), hƣớng đến hệ thống tổ chức (sự truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp).
Trong mơ hình của Ginivicious - Vaitkunaite (2006), thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp gồm 12 biến độc lập, 51 biến quan sát nhƣ sau:
Sự chăm sóc khách hàng
1. Đầu tƣ đầy đủ để cải thiện chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ 2. Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài. 3. Sự không thỏa mãn khách hàng sẽ khơng cịn
4. Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn.
5. Doanh nghiệp yêu cầu ý kiến khách hàng về sản phẩm và luôn cải thiện chúng.
Sự thích ứng
1. Doanh nghiệp ln phản ứng đối với sự thay đổi của môi trƣờng bên ngồi.
2. Cơng việc sẽ tiến hành rời rạc nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng 3. Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/quản lý không phản ứng hay không
4. Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức trong nƣớc, nƣớc ngoài, và cố gắng cải thiện chúng.
5. Khó khăn cho nhân viên để thích ứng với những thay đổi trong doanh nghiệp.
6. Các bộ phận phối hợp giải quyết tốt khi xảy ra sự cố.
Sự học hỏi
1. Nhân viên đƣợc đầu tƣ dạy kiến thức và kỹ năng (nhiều khóa huấn luyện khác nhau đƣợc cung cấp)
2. Quản lý luôn luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý
3. Nhân viên dạy lẫn nhau, trao đổi kiến thức và kỹ năng làm việc. 4. Thƣờng xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm.
Định hƣớng chiến lƣợc
1. Doanh nghiệp có chiến lƣợc, kế hoạch và mục tiêu lâu dài. 2. Mục tiêu và kế hoạch phải đạt đƣợc mục đích.
3. Doanh nghiệp của bạn là ngƣời đi tiên phong và các doanh nghiệp khác theo sau
4. Cơng việc có kế hoạch trƣớc vì vậy mọi ngƣời biết trƣớc phải làm gì và làm nhƣ thế nào để hồn thành cơng việc.
5. Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một.
Lƣơng thƣởng và động viên
1. Hệ thống thƣởng là đúng (mọi ngƣời nhận lƣơng và thƣởng theo kết quả và sự nổ lực).
2. Có thƣờng xun thƣởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những cơng việc hồn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, sự cải tiến.
3. Hệ thống hình phạt tồn tại có đúng hay khơng ? 4. Nhân viên thƣờng đƣợc thƣởng hơn bị phạt.
Sự giao tiếp
1. Quản lý thƣờng yêu cầu hơn ra lệnh.
2. Quản lý thƣờng huấn luyện và hành động không đúng. 3. Quản lý thƣờng cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo nhân viên. 4. Sự giao tiếp giữa những nhân viên là thân thiện.
Sự hòa nhập
1. Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi ra quyết định và đƣa ra những ý tƣởng khác nhau.
2. Đƣợc tạo điều kiện thuận lợi giao cơng việc thú vị, vì vậy nhân viên ln sẵn sàng với công việc.
3. Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc hiệu quả.
Sự hợp tác
1. Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dƣới.
2. Làm việc theo nhóm thƣờng dùng hơn cơng việc cá nhân, đặc biệt là giải quyết các vấn đề quan trọng.
3. Khi phát sinh vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết chúng tốt hơn là từng cá nhân.
Truyền dẫn thông tin
1. Thông tin mới hay thông tin quan trọng đến với nhân viên đúng thời điểm.
2. Nhân viên thƣờng thiếu thông tin, những thông tin rất quan trọng trong ra quyết định.
3. Nhân viên và quản lý thƣờng hiểu nhầm lẫn nhau (truyền tải không đúng thông tin).
4. Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên. 5. Doanh nghiệp có quy trình chuẩn cho truyền đạt thơng tin.
Hệ thống quản lý
1. Những tiêu chuẩn và quy tắc đƣa ra cụ thể.
2. Nhân viên có nhiều tự do hơn, họ nghĩ rằng quản lý phải chỉ hƣớng làm việc.
3. Quản lý điều khiển cấp dƣới quá nhiều. 4. Cấp trên luôn động viên khi cần thiết.
Sự tán thành
1. Những nhân viên thống nhất nhƣ là trong gia đình.
2. Nhân viên thƣờng đồng ý những vấn đề quan trọng khi giải quyết vấn đề hay xung đột.
3. Nhân viên thƣờng phê duyệt những thay đổi và chống lại hay cƣ xử khác thƣờng.
4. Nhân viên đồng ý những quy định, tiêu chuẩn (họ nghĩ những điều này là đúng)
Sự phối hợp
1. Rất khó làm việc với những ngƣời thuộc nhóm khác hay phịng khác. 2. Những phịng ban khác có những khó khăn khi tiến hành cơng việc hoạt
động chung, chia sẻ thông tin.
3. Những bộ phận khác nhau có những quy định và tiêu chuẩn chung (mục tiêu, nhiệm vụ)
Thang đo kết quả làm việc của nhân viên
Thang đo kết quả làm việc của nhân viên, tác giả kế thừa nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007) và Nguyễn Duy Kiệt (2009). Thang đo này gồm 5 biến quan sát nhƣ sau:
1. Anh/chị tự đánh giá đạt năng suất cao hơn hẳn đồng nghiệp.
2. Anh/chị tự đánh giá đạt chất lƣợng hồn thành cơng việc cao hơn hẳn đồng nghiệp.
3. Cấp trên (hoặc dự đoán cấp trên) đánh giá anh/chị tốt hơn hẳn đồng nghiệp
4. Đồng nghiệp (hoặc dự đoán đồng nghiệp) đánh giá anh/chị tốt hơn hẳn các đồng nghiệp khác.
5. Nhìn chung anh/chị có kết quả thực hiện cơng việc thuộc nhóm tốt nhất trong cơng ty/tổ chức.
Mơ hình nghiên cứu của Ginivicious - Vaitkunaite (2006) đã thực hiện nghiên cứu tại các nƣớc Châu Âu và châu Á, nền văn hóa các nƣớc này khác biệt so với Việt Nam. Vì vậy, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính để tìm ra các thành phần văn hóa phù hợp với Việt Nam. Sau khi tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính, các ý kiến đều đồng tình về nội dung của các yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV của nhân viên trong các DNNVV tại Tp Cần Thơ. Tuy nhiên, hầu hết ý kiến cho rằng từ 12 yếu tố theo mơ hình gốc nên sử dụng 7 yếu tố của mơ hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006) là:
+ Sự thích ứng
+ Truyền dẫn thơng tin + Hệ thống quản lý + Sự học hỏi
+ Sự giao tiếp
+ Lƣơng thƣởng và động viên + Sự hợp tác
Sự thích ứng: sự thích ứng của doanh nghiệp đối với mơi trƣờng bên ngồi.
Sự thích ứng của nhân viên đối với những thay đổi trong doanh nghiệp, cũng nhƣ việc nắm bắt những tin tức trong và ngồi nƣớc
Truyền dẫn thơng tin: việc tiếp nhận thông tin từ cấp quản lý đến nhân
viên, và thơng tin giữa các phịng ban, giữa nhân viên với nhau.
Hệ thống quản lý: những tiêu chuẩn, quy tắc cụ thể; sự phân cấp, phân
Sự học hỏi: nhân viên, quản lý đƣợc đầu tƣ, trao dồi kiến thức, kinh nghiệm
ở bên trong và ngoài doanh nghiệp.
Sự giao tiếp: giao tiếp giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với cấp
quản lý trong doanh nghiệp, giao tiếp với mơi trƣờng bên ngồi.
Lƣơng thƣởng và động viên: hệ thống lƣơng thƣởng, các chế độ phúc lợi,
sự quan tâm của cấp quản lý đối với nhân viên.
Sự hợp tác: hợp tác trong công việc giữa các nhân viên cùng bộ phận, khác