Stt Tác giả nghiên cứu Mơ hình sử dụng Quốc gia nghiên cứu Số lƣợng mẫu Kết quả nghiên cứu Hạn chế 1 Ulmujeeb Ebtesham (2011) Denison (1990) Pakistan . 140 văn hóa sứ mệnh, văn hóa thích ứng ảnh hƣởng mạnh nhất đến KQLV tính đại diện chƣa cao. 2 Bulent và Adnan (2009) Ginivicious -Vaitkunaite (2006 Thổ Nhị K 578 6 nhân tố ảnh hƣởng nhiều đến KQLV: lƣơng thƣởng và động viên, sự chăm sóc khách hàng, sự hợp tác, sự truyền dẫn thơng tin, sự định hƣớng, sự hịa nhập tính đại diện chƣa cao 3 Trần Thị Kim Dung (2008): Wallach (1983) Tp HCM - Việt Nam 656
văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính ảnh hƣởng đến KQLV tính đại diện chƣa cao 4 Phạm Minh Hoàng Phúc (2013) Ginivicious -Vaitkunaite (2006 Bình Dƣơng – Việt Nam 400 5 yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV: lƣơng thƣởng và động viên, sự hợp tác, hệ thống quản lý, sự giao tiếp, sự học hỏi. tính đại diện chƣa cao
Nguồn: Tổng kết của tác giả
2.6 Mơ hình nghiên cứu đề xuất và các giả thiết nghiên cứu 2.6.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất 2.6.1 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Trên cơ sở phân tích mối quan hệ giữa VHDN và KQLV ở mục 2.4 và hệ thống các nghiên cứu trƣớc đây ở mục 2.5, tác giả đã quyết định chọn mơ hình nghiên cứu của Ginivicious - Vaitkunaite (2006). Đây là mơ hình về văn hóa doanh nghiệp đã đƣợc nghiên cứu ở nhiều nơi trên thế giới. Mơ hình này đã nhóm các yếu tố văn hóa doanh nghiệp thành 4 nhóm chính: Hƣớng đến khách hàng (sự chăm sóc khách hàng, sự thích ứng), hƣớng đến nhân viên (sự học hỏi, định hƣớng chiến lƣợc, lƣơng thƣởng và động viên, sự giao tiếp), hƣớng đến loại cơng việc (sự hịa nhập, sự hợp tác), hƣớng đến hệ thống tổ chức (sự truyền dẫn thông tin, hệ thống quản lý, sự tán thành, sự phối hợp).
Trong mơ hình của Ginivicious - Vaitkunaite (2006), thang đo xây dựng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp gồm 12 biến độc lập, 51 biến quan sát nhƣ sau:
Sự chăm sóc khách hàng
1. Đầu tƣ đầy đủ để cải thiện chất lƣợng sản phẩm và chất lƣợng dịch vụ 2. Nhân viên chăm sóc khách hàng và sự thỏa mãn nhu cầu lâu dài. 3. Sự không thỏa mãn khách hàng sẽ khơng cịn
4. Cung cấp cho khách hàng những điều mà khách hàng mong muốn.
5. Doanh nghiệp yêu cầu ý kiến khách hàng về sản phẩm và ln cải thiện chúng.
Sự thích ứng
1. Doanh nghiệp luôn phản ứng đối với sự thay đổi của mơi trƣờng bên ngồi.
2. Cơng việc sẽ tiến hành rời rạc nếu doanh nghiệp gặp vấn đề nghiêm trọng 3. Nhiều vấn đề bị bỏ qua (nhân viên/quản lý không phản ứng hay không
4. Nhân viên theo kịp vấn đề tin tức trong nƣớc, nƣớc ngoài, và cố gắng cải thiện chúng.
5. Khó khăn cho nhân viên để thích ứng với những thay đổi trong doanh nghiệp.
6. Các bộ phận phối hợp giải quyết tốt khi xảy ra sự cố.
Sự học hỏi
1. Nhân viên đƣợc đầu tƣ dạy kiến thức và kỹ năng (nhiều khóa huấn luyện khác nhau đƣợc cung cấp)
2. Quản lý luôn luôn cải thiện nâng cao kỹ năng quản lý
3. Nhân viên dạy lẫn nhau, trao đổi kiến thức và kỹ năng làm việc. 4. Thƣờng xuyên tổ chức hội thảo trao đổi kinh nghiệm.
Định hƣớng chiến lƣợc
1. Doanh nghiệp có chiến lƣợc, kế hoạch và mục tiêu lâu dài. 2. Mục tiêu và kế hoạch phải đạt đƣợc mục đích.
3. Doanh nghiệp của bạn là ngƣời đi tiên phong và các doanh nghiệp khác theo sau
4. Cơng việc có kế hoạch trƣớc vì vậy mọi ngƣời biết trƣớc phải làm gì và làm nhƣ thế nào để hồn thành cơng việc.
5. Tầm nhìn của doanh nghiệp trở thành hiện thực từng chút một.
Lƣơng thƣởng và động viên
1. Hệ thống thƣởng là đúng (mọi ngƣời nhận lƣơng và thƣởng theo kết quả và sự nổ lực).
2. Có thƣờng xun thƣởng (bằng tiền hay hình thức khác) cho những công việc hồn thành tốt, ý kiến đóng góp hay, sự cải tiến.
3. Hệ thống hình phạt tồn tại có đúng hay khơng ? 4. Nhân viên thƣờng đƣợc thƣởng hơn bị phạt.
Sự giao tiếp
1. Quản lý thƣờng yêu cầu hơn ra lệnh.
2. Quản lý thƣờng huấn luyện và hành động không đúng. 3. Quản lý thƣờng cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo nhân viên. 4. Sự giao tiếp giữa những nhân viên là thân thiện.
Sự hòa nhập
1. Tất cả nhân viên đều có điều kiện thuận lợi ra quyết định và đƣa ra những ý tƣởng khác nhau.
2. Đƣợc tạo điều kiện thuận lợi giao cơng việc thú vị, vì vậy nhân viên luôn sẵn sàng với công việc.
3. Nghi lễ và truyền thống của doanh nghiệp hợp nhất để nhân viên làm việc hiệu quả.
Sự hợp tác
1. Các nhà quản lý tham khảo ý kiến cấp dƣới.
2. Làm việc theo nhóm thƣờng dùng hơn cơng việc cá nhân, đặc biệt là giải quyết các vấn đề quan trọng.
3. Khi phát sinh vấn đề khó khăn, các nhân viên cùng giải quyết chúng tốt hơn là từng cá nhân.
Truyền dẫn thông tin
1. Thông tin mới hay thông tin quan trọng đến với nhân viên đúng thời điểm.
2. Nhân viên thƣờng thiếu thông tin, những thông tin rất quan trọng trong ra quyết định.
3. Nhân viên và quản lý thƣờng hiểu nhầm lẫn nhau (truyền tải không đúng thông tin).
4. Quản lý không cung cấp thông tin phản hồi đến nhân viên. 5. Doanh nghiệp có quy trình chuẩn cho truyền đạt thông tin.
Hệ thống quản lý
1. Những tiêu chuẩn và quy tắc đƣa ra cụ thể.
2. Nhân viên có nhiều tự do hơn, họ nghĩ rằng quản lý phải chỉ hƣớng làm việc.
3. Quản lý điều khiển cấp dƣới quá nhiều. 4. Cấp trên luôn động viên khi cần thiết.
Sự tán thành
1. Những nhân viên thống nhất nhƣ là trong gia đình.
2. Nhân viên thƣờng đồng ý những vấn đề quan trọng khi giải quyết vấn đề hay xung đột.
3. Nhân viên thƣờng phê duyệt những thay đổi và chống lại hay cƣ xử khác thƣờng.
4. Nhân viên đồng ý những quy định, tiêu chuẩn (họ nghĩ những điều này là đúng)
Sự phối hợp
1. Rất khó làm việc với những ngƣời thuộc nhóm khác hay phịng khác. 2. Những phịng ban khác có những khó khăn khi tiến hành công việc hoạt
động chung, chia sẻ thông tin.
3. Những bộ phận khác nhau có những quy định và tiêu chuẩn chung (mục tiêu, nhiệm vụ)
Thang đo kết quả làm việc của nhân viên
Thang đo kết quả làm việc của nhân viên, tác giả kế thừa nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2007) và Nguyễn Duy Kiệt (2009). Thang đo này gồm 5 biến quan sát nhƣ sau:
1. Anh/chị tự đánh giá đạt năng suất cao hơn hẳn đồng nghiệp.
2. Anh/chị tự đánh giá đạt chất lƣợng hồn thành cơng việc cao hơn hẳn đồng nghiệp.
3. Cấp trên (hoặc dự đoán cấp trên) đánh giá anh/chị tốt hơn hẳn đồng nghiệp
4. Đồng nghiệp (hoặc dự đoán đồng nghiệp) đánh giá anh/chị tốt hơn hẳn các đồng nghiệp khác.
5. Nhìn chung anh/chị có kết quả thực hiện cơng việc thuộc nhóm tốt nhất trong cơng ty/tổ chức.
Mơ hình nghiên cứu của Ginivicious - Vaitkunaite (2006) đã thực hiện nghiên cứu tại các nƣớc Châu Âu và châu Á, nền văn hóa các nƣớc này khác biệt so với Việt Nam. Vì vậy, tác giả đã tiến hành nghiên cứu định tính để tìm ra các thành phần văn hóa phù hợp với Việt Nam. Sau khi tổng hợp kết quả nghiên cứu định tính, các ý kiến đều đồng tình về nội dung của các yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV của nhân viên trong các DNNVV tại Tp Cần Thơ. Tuy nhiên, hầu hết ý kiến cho rằng từ 12 yếu tố theo mơ hình gốc nên sử dụng 7 yếu tố của mơ hình Ginivicious - Vaitkunaite (2006) là:
+ Sự thích ứng
+ Truyền dẫn thông tin + Hệ thống quản lý + Sự học hỏi
+ Sự giao tiếp
+ Lƣơng thƣởng và động viên + Sự hợp tác
Sự thích ứng: sự thích ứng của doanh nghiệp đối với mơi trƣờng bên ngồi.
Sự thích ứng của nhân viên đối với những thay đổi trong doanh nghiệp, cũng nhƣ việc nắm bắt những tin tức trong và ngoài nƣớc
Truyền dẫn thông tin: việc tiếp nhận thông tin từ cấp quản lý đến nhân
viên, và thơng tin giữa các phịng ban, giữa nhân viên với nhau.
Hệ thống quản lý: những tiêu chuẩn, quy tắc cụ thể; sự phân cấp, phân
Sự học hỏi: nhân viên, quản lý đƣợc đầu tƣ, trao dồi kiến thức, kinh nghiệm
ở bên trong và ngoài doanh nghiệp.
Sự giao tiếp: giao tiếp giữa nhân viên với nhau và giữa nhân viên với cấp
quản lý trong doanh nghiệp, giao tiếp với mơi trƣờng bên ngồi.
Lƣơng thƣởng và động viên: hệ thống lƣơng thƣởng, các chế độ phúc lợi,
sự quan tâm của cấp quản lý đối với nhân viên.
Sự hợp tác: hợp tác trong công việc giữa các nhân viên cùng bộ phận, khác
bộ phận, sự hợp tác giữa cấp quản lý với nhân viên.
05 nhân tố đƣợc loại ra trong q trình nghiên cứu định tính là: Sự chăm sóc khách hàng, định hƣớng chiến lƣợc, sự hòa nhập, sự tán thành và sự phối hợp. 05 nhân tố này, hầu hết các ý kiến đều cho rằng khơng phù hợp đƣa vào mơ hình.
Sự chăm sóc khách hàng: đối với các DNNVV, số lƣợng nhân sự hạn chế,
họ khơng có đủ nhân lực cho bộ phận này và không phải đơn thuần chỉ là một ngƣời ngồi văn phòng và trực điện thoại mà phía sau đó là một danh sách các thiết bị gọi, kịch bản gọi, phần mềm tích hợp, phân phối cuộc gọi. Những thành phần này khiến các DNNVV chi tiêu khá nhiều để thiết lập chúng hoạt động có hiệu quả. Vì vậy dựa trên ý kiến chung sau khi nghiên cứu định tính tác giả quyết định loại yếu tố này ra khỏi mơ hình.
Định hƣớng chiến lƣợc: định hƣớng chiến lƣợc thƣờng là công việc của quản lý cấp cao. Nhƣng đối tƣợng của bài nghiên cứu nhắm đến là nhân viên, họ sẽ khó có thể nắm đƣợc hết các định hƣớng chiến lƣợc của cơng ty. Vì vậy nhân tố này khơng phù hợp.
Sự hòa nhập: đa số các DNNVV tại Việt Nam hoạt động theo mơ hình doanh nghiệp gia đình, chƣa có sự phân chia rõ ràng các bộ phận, chức vụ, dựa trên đặc tính của DNNVV có mơi trƣờng làm việc tốt hơn các doanh nghiệp lớn, mặc dù điều kiện về cơ sở vật chất khơng bằng nhƣng hầu hết mọi ngƣời thích làm việc ở một nơi mà các thành viên có thể gần gũi, thấu hiểu, quan tâm nhau cùng với việc quản lý trực tiếp và các quy định làm việc linh hoạt phù hợp với từng cá nhân.
Ngồi ra, một mơi trƣờng làm việc thân thiện nhƣ gia đình cịn góp phần khuyến khích thực hiện các cơng việc khác nhau và tạo cơ hội cho nhân viên gần hơn với các mục tiêu và định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp. Nên sự hịa nhập ở đây khơng cần thiết và phù hợp để đƣa vào mơ hình.
Sự tán thành và sự phối hợp: việc phân quyền và cấp quyết định thƣờng ở
các doanh nghiệp lớn, bên cạnh đó DNNVV ít khi có các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chính thức nhƣ quy trình tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá kết quả cơng việc…và khơng có bộ phận nhân sự hoặc ngƣời phụ trách về nhân sự mà thƣờng đƣợc thực hiện bởi chủ doanh nghiệp hay nhân viên của các bộ phận khác, vì vậy trong DNNVV hiện nay hầu hết các quyết định đều do ngƣời chủ, ngƣời đứng đầu doanh nghiệp quyết định, ít có trƣờng hợp hỏi ý kiến nhân viên hoặc có sự phối hợp giữa các phịng ban chặt chẽ.
Hình 2.4 Mơ hình nghiên cứu đề xuất
Kết quả làm việc Sự thích ứng
Truyền dẫn thơng tin
Hệ thống quản lý Sự học hỏi Sự giao tiếp Lƣơng thƣởng và động viên Sự hợp tác H1 (+) H2 (+) H3 (+) H4 (+) H5 (+) H6 (+) H7 (+)
2.6.2 Các giả thiết nghiên cứu
Thông qua cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu đã thực hiện và mơ hình nghiên cứu đề xuất, các giả thuyết đƣợc đặt ra nhƣ sau:
H1: sự thích ứng có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc.
H2: truyền dẫn thơng tin có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc. H3: hệ thống quản lý có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc. H4: sự học hỏi có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc. H5: sự giao tiếp có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc.
H6: lƣơng thƣởng, động viên có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc. H7: sự hợp tác có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc.
Tóm tắt chƣơng 2
Trong chƣơng 2, tác giả đã trình bày các khái niệm về VHDN, KQLV, mối quan hệ giữa VHDN và KQLV, sơ lƣợc về các nghiên cứu ở nƣớc ngoài và Việt Nam. Từ đó, tác giả đã phân tích, tổng hợp và xác định đƣợc 07 yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV trong các DNNVV, bao gồm: sự thích ứng, truyền dẫn thơng tin, hệ thống quản lý, sự học hỏi, sự giao tiếp, lƣơng thƣởng và động viên, sự hợp tác. Từ đó, tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu và đặt ra các giả thiết nghiên cứu cho mơ hình.
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu 3.1 Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện thông qua 2 bƣớc: