Các biến độc lập của mơ hình bao gồm 5 biến độc lập: Truyền dẫn thông tin (TT), Hệ thống quản lý (QL), Sự học hỏi (HH), Lƣơng thƣởng và động viên (LT), Sự hợp tác (HT
Kết quả kiểm định cho thấy, 02 biến độc lập không đƣợc đƣa vào mơ hình để giải thích cho biến KQLV là sự thích ứng và sự giao tiếp. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế ở các DNNVV trên địa bàn Tp Cần Thơ. Trong các DNNVV, mọi ngƣời làm việc với nhau dựa trên mối quan hệ gần gũi, thân tình. Ngƣời đứng đầu doanh nghiệp thƣờng ra mọi quyết định, theo phong cách quản lý độc đốn. Do đó, nhân viên khơng nhất thiết phải học nhiều cách thức để thích ứng với mơi trƣờng bên trong và bên ngoài. Ngoài ra, khi mỗi nhân viên trong DNNVV đã xem nhau là một gia đình thì họ khơng cần quan tâm nhiều đến cách chào hỏi giao tiếp cầu k , khách sáo.
Các giả thuyết nghiên cứu:
Giả thuyết H1: Truyền dẫn thơng tin có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
Giả thuyết H2: Hệ thống quản lý có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
Giả thuyết H3: Sự học hỏi có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
Giả thuyết H4: Lƣơng thƣởng và động viên có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
Giả thuyết H5: Sự hợp tác có ảnh hƣởng tích cực đến kết quả làm việc của nhân viên
Tóm tắt chƣơng 4
Trong chƣơng 4, tác giả đã tiến hành đánh giá độ tin cậy và giá trị của các thang đo thơng qua hệ số Cronbach alpha và phân tích nhân tố EFA. Tiếp đến tác giả tiến hành kiểm định sự phù hợp của mơ hình lý thuyết và các giả thiết nghiên cứu thơng qua phân tích tƣơng qua và hồi quy. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 05 yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV bao gồm: hệ thống quản lý, lƣơng thƣởng và động viên, truyền tải thông tin, sự hợp tác, sự học hỏi với 21 biến quan sát. Trong đó, kết quả làm việc của nhân viên chịu tác động lớn nhất bởi các yếu tố văn hóa Hệ thống quản lý
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 5.1 Kết luận
Mục tiêu chính của nghiên cứu là đo lƣờng mức độ tác động của các yếu tố VHDN đến KQLV của nhân viên ở các DNNVV hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mại, dịch vụ. Từ đó kiến nghị một số chính sách nhằm nâng cao KQLV của nhân viên ở các DNNVV hoạt động trong lĩnh vực thƣơng mại, dịch vụ trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
Sau khi nghiên cứu qua một số mơ hình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã quyết định thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết mơ hình nghiên cứu của Ginivicious - Vaitkunaite (2006), đây là mơ hình về văn hóa doanh nghiệp đã đƣợc nghiên cứu ở nhiều nơi trên thế giới.
Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính với thảo luận nhóm và phỏng vấn sâu, mục tiêu là để kiểm tra, sàng lọc biến độc lập và hoàn thiện từ ngữ trong bảng câu hỏi, xác định sơ bộ mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Các nhân tố trong mơ hình tác giả đề xuất đã đƣợc nghiên cứu nhiều nơi trên thế giới nhƣng vẫn có một số nhân tố chƣa đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam trong lĩnh vực này. Với việc phỏng vấn sâu này sẽ giúp tác giả xác định đƣợc các nhân tố nào phù hợp với bối cảnh Việt Nam, Cần Thơ.
Sau quá trình bổ sung, hiệu chỉnh, mơ hình nghiên cứu các yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV của nhân viên trong các DNNVV gồm bảy biến độc lập và một biến phụ thuộc. Trong đó 7 biến độc lập lần lƣợt là :
+ Sự thích ứng
+ Truyền dẫn thơng tin + Hệ thống quản lý + Sự học hỏi
+ Sự giao tiếp
+ Sự hợp tác
Biến phụ thuộc là: Kết quả làm việc của nhân viên
Sau khi có đƣợc mơ hình đề xuất, tác giả tiến hành nghiên cứu định lƣợng bằng cách sử dụng bảng câu hỏi khảo sát với phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện phi xác suất, phỏng vấn trực tiếp hoặc gửi email hoặc thông qua công cụ khảo sát trực tuyến (Google Docs) kết quả thu đƣợc 400 bảng trả lời phù hợp. Nghiên cứu định lƣợng đƣợc thực hiện qua các bƣớc: kiểm định thang đo (Đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA), kiểm định các giả thuyết nghiên cứu và phân tích hồi quy tuyến tính bội thực hiện trên phần mềm SPSS 16.0.
Đối tƣợng khảo sát là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp siêu nhỏ có 138 ngƣời chiếm tỷ lệ 35%, tiếp theo là loại hình doanh nghiệp nhỏ có 154 ngƣời đang làm việc chiếm tỷ lệ 39, những ngƣời làm việc trong các doanh nghiệp vừa có 108 ngƣời chiếm tỷ lệ 27%.
Trong tổng số 400 ngƣời tham gia phỏng vấn có 222 ngƣời giới tính Nam chiếm tỷ lệ 56% toàn bộ mẫu nghiên cứu, và 178 ngƣời giới tính Nữ chiếm tỷ lệ 45% toàn bộ mẫu nghiên cứu
Trong tổng số 400 ngƣời tham gia phỏng vấn chiếm đa số đều thuộc nhóm tuổi từ 22 – 44 tuổi với tổng số 329 ngƣời chiếm tỷ lệ 83% trong đó nhóm tuổi từ 22 – 34 tuổi có 191 ngƣời tham gia khảo sát chiếm tỷ lệ 48%, tiếp theo là nhóm tuổi từ 35 – 44 tuổi với tổng số 138 ngƣời chiếm tỷ lệ 35%. Nhóm tuổi từ 45 – 55 tuổi có 71 ngƣời chiếm tỷ lệ 18%.
Kết quả khảo sát 39% trong tổng số 400 ngƣời tham gia khảo sát có trình độ học vấn đại học và trên đại học, phần lớn nhân viên DNNVV theo kết quả khảo sát có trình độ chƣa đến bậc đại học chiếm 61% trên tổng số 400 ngƣời tham gia khảo sát, 17% chƣa tốt nghiệp phổ thơng; 18% có trình độ vừa mới tốt nghiệp phổ thơng và 26% có trình độ cao đẳng trung cấp
Trong tổng số 400 đáp viên tham gia khảo sát có 26% nhân viên mới vào làm dƣới 1 năm, phần lớn 41% thuộc nhóm làm việc từ 1 – 3 năm, 31% từ 3 – 5 năm, chỉ có 2% làm việc trên 5 năm.
Đa số đáp viên tham gia khảo sát có thu nhập dƣới mức 10 triệu đồng chiếm 68% trong tổng số 400 mẫu, 17% có thu nhập từ 10 triệu đến 15 triệu đồng và chỉ có 12% thu nhập 15 triệu đến 20 triệu đồng, thu nhập trên 20 triệu đồng chỉ chiếm 4%.
Kết quả phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 16.0 đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA cho thấy khơng có gì thay đổi nhiều về các thành phần khảo sát, vẫn giữ nguyên 7 nhân tố nhƣ ban đầu chỉ loại bớt đi biến GT3 (Quản lý cấp trên của tôi thƣờng cố gắng giúp đỡ và khuyên bảo cấp dƣới) có hệ số tải nhân tố bé = 0,399 (không đạt yêu cầu phải > 0,5) và biến TU5 (Các bộ phận trong doanh nghiệp của tôi phối hợp giải quyết tốt khi doanh nghiệp xảy ra sự cố) đứng riêng thành 1 nhân tố. Các kiểm định cho thấy thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, phƣơng sai trích, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.
Kết quả hồi quy cho thấy mức ý nghĩa của t (Sig) của các biến: Truyền dẫn thông tin (TT), Hệ thống quản lý (QL), Sự học hỏi (HH), Lƣơng thƣởng và động viên (LT), Sự hợp tác (HT) đều đạt yêu cầu là Sig < 0,05 cho thấy nó có ý nghĩa trong mơ hình, nghĩa là sự biến thiên tăng hay giảm hệ số của từng biến này đều có ảnh hƣởng đến Kết quả làm việc của nhân viên. Hai biến Sự thích ứng (TU), Sự giao tiếp (GT) có giá trị Sig > 0,05 cho thấy nó khơng có ý nghĩa trong mơ hình. Nhƣ vậy, kết quả cho thấy có 5 biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc Kết quả làm việc của nhân viên.
Phƣơng trình hồi quy chuẩn hóa thể hiện nhƣ sau:
Kết quả làm việc của nhân viên = 0.333*QL + 0.227*LT + 0.210 *TT +
0.15*HT + 0.099*HH
( = 0.227), tiếp nữa là nhân tố Truyền tải thông tin ( = 0.210), tiếp theo là nhân tố Sự hợp tác ( = 0.15) và cuối cùng là Yếu sự học hỏi với ( = 0.099)
Tác giả so sánh với nghiên cứu của Phạm Minh Hoàng Phúc (2013) “nghiên cứu về các yếu tố VHDN ảnh hƣởng đến KQLV của ngƣời lao động trong doanh nghiệp Nhật Bản tại tỉnh Bình Dƣơng”. Kết quả nghiên cứu của Phạm Minh Hồng Phúc (2013) cho thấy có 5 yếu tố VHDN ảnh hƣởng mạnh và có ý nghĩa thống kê đến KQLV của ngƣời lao động gồm: lƣơng thƣởng và động viên, sự hợp tác, hệ thống quản lý, sự giao tiếp, sự học hỏi. Trong đó, yếu tố ảnh hƣởng mạnh nhất là lƣơng thƣởng và động viên.
Kết luận nghiên cứu của tác giả không phải là một khám phá mang tính cách mạng, tuy nhiên kết quả nghiên cứu cũng đã phát hiện ra một số điểm đáng quan tâm cho nhà quản lý. Mục đích của nghiên cứu là dựa vào mơ hình cơ bản ban đầu, mơ hình của Ginivicious - Vaitkunaite (2006) làm cơ sở nền tảng, nhằm phát hiện ra các yếu tố có thể giúp nhà quản lý có chiến lƣợc nhằm nâng cao KQLV của nhân viên. Điều đó giúp cho những nghiên cứu sau có thể tiếp cận và kiểm định cho các nghiên cứu sâu hơn.
5.2 Hàm ý quản trị
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng yếu tố tác động mạnh nhất đến kết quả làm việc của nhân viên là hệ thống quản lý. Qua kết quả này có thể thấy trong mơi trƣờng kinh doanh ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ hiện nay, việc hoàn thiện một hệ thống quản lý giúp nâng cao kết quả làm của nhân viên tốt hơn.
5.2.1 Nâng cao KQLV thông qua hệ thống quản lý
Việc xây dựng hệ thống quản lý tốt đem đến sự tin tƣởng từ phía nhân viên của doanh nghiệp, cơng việc đƣợc kiểm sốt tốt hơn về mặt thời gian, có sự liên kết giữa lãnh đạo và nhân viên, sự quan tâm của cấp trên đối với cấp dƣới. Điều này sẽ khiến tinh thần làm việc của nhân viên tăng lên đồng thời góp phần củng cố lại hoạt động của bộ máy doanh nghiệp.
Thứ nhất, để thực hiện đƣợc các việc đó cần đảm bảo truyền tải, kết nối thông tin từ cấp quản lý xuống nhân viên đầy đủ và chính xác. Hơn nữa việc xây dựng hệ thống quản lý đánh giá hiệu quả làm việc KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, ngƣời quản trị chỉ cần xem qua các chỉ số thống kê, báo cáo đánh giá, theo dõi quá trình hoạt động và làm việc của đội ngũ nhân viên sẽ nắm đƣợc nhân viên có làm việc hiệu quả khơng và có đúng với các yêu cầu của doanh nghiệp không. Ở các nƣớc tiên tiến trên thế giới hệ thống đánh giá KPI đƣợc áp dụng rộng rãi và phổ biến đến mức trở thành một phần không thể thiếu của doanh nghiệp. Đối với các DNNVV tại Cần Thơ đây cũng là một trong những điểm cần chú ý và tổ chức thực hiện.
Việc thứ hai cần chú ý là cải tiến hệ thống quản lý từ phân cấp, phân quyền sang các sơ đồ quản lý tiên tiến hơn. Doanh nghiệp cần thiết lập các quy định, tiêu chuẩn rõ ràng cụ thể cho từng bộ phận, từng cấp, bên cạnh đó cần phân chia công việc hiệu quả hơn. Cấp quản lý có thể dựa theo các tiêu chuẩn này để hƣớng dẫn, triển khai công việc cho nhân viên thực hiện đồng bộ. Khi triển khai công việc, quản lý cần kiểm tra lại công việc của nhân viên, đánh giá tiến độ, hiệu quả công việc đã giao và đƣa ra hƣớng khắc phục. Nhân viên ở các DNNVV có thể nắm hai đến ba vị trí trong doanh nghiệp phù hợp với năng lực, sự đa năng và đa nhiệm sẽ khiến họ thích thú và phấn đấu hơn trong công việc mang lại hiệu quả tốt hơn so với việc chỉ cố định đảm nhận một vị trí và chức vụ trong doanh nghiệp.
5.2.2 Nâng cao KQLV thông qua yếu tố lƣơng thƣởng và động viên
Lƣơng thƣởng và động viên là tiêu chí thứ hai ảnh hƣởng mạnh đến KQLV của nhân viên. Vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng chính sách lƣơng thƣởng và động viên hợp lý, cụ thể nhƣ sau:
Thứ nhất, lƣơng thƣởng là thƣớc đo giá trị lao động nên các doanh nghiệp cần xây dựng chính sách lƣơng thƣởng phù hợp với quy định nhà nƣớc, cơng bằng, mang tính cạnh tranh, linh động, phù hợp với mức giá thị trƣờng. Đồng thời, doanh nghiệp cần xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cụ thể, rõ ràng phù hợp với từng doanh
nghiệp. Tiêu chuẩn đánh giá này sẽ làm cơ sở cho việc tuyển dụng, điều động nhân sự, bổ nhiệm các chức vụ quản lý. Nhƣ vậy thì doanh nghiệp mới có thể tái tạo sử dụng sức lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, cải thiện KQLV, cũng nhƣ sự gắn bó lâu dài của nhân viên.
Nhiều doanh nghiệp quy định nhân viên chỉ đƣợc nhận một khoản tiền lƣơng nhất định hàng tháng. Quy định này đơn giản và dễ hiểu, nhƣng lại sơ sài. Nhân viên sẽ làm việc ít hứng thú, bên cạnh đó lƣợng nhân viên bỏ đi và phải thay thế là rất lớn. Doanh nghiệp nên trả lƣơng theo kiểu thƣởng là chính, nghĩa là phần tiền lƣơng sẽ chỉ là tƣợng trƣng, còn thu nhập chính trong tháng là phần tiền thƣởng từ khối lƣợng cơng việc hồn thành. Khi đó, nhân viên sẽ làm việc tốt hơn, bởi vì họ sẽ đƣợc nhận rất nhiều phần thƣởng khác nhau: thƣởng do hoàn thành công việc đƣợc giao, thƣởng do vƣợt mức kế hoạch, thƣởng do thực hiện đƣợc đơn hàng lớn và thuyết phục đƣợc ngƣời mua trả tiền trƣớc 100%, thƣởng do bán đƣợc hàng trực tiếp từ kho công ty không cần qua trung gian…Các phần thƣởng này nên thực hiện đa dạng, kịp thời, thƣởng ngay sau khi nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, nhân viên có sáng kiến hay bất ngờ… thay vì thƣởng một lần vào cuối năm.
Vậy có thể thấy, việc trả lƣơng thƣởng cho nhân viên theo một quy định cứng nhắc, chỉ có thể mua đƣợc thời gian của họ. Nhƣng nếu muốn nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại lợi nhuận tối đa cho doanh nghiệp, không cần mua thời gian, mà phải mua cho đƣợc kết quả công việc của họ. Nhân viên cũng nên biết rằng họ nhận đƣợc tiền thù lao vì những cơng việc nhất định, vì họ đem lại cho doanh nghệp những lợi nhuận nhất định.
Thứ hai, bên cạnh việc khuyến khích, động viên thơng qua chế độ lƣơng thƣởng thì việc động viên nhân viên bằng các phúc lợi khác nhƣ: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm tai nạn 24/24, tổ chức khám chữa bệnh định k , du lịch hàng năm, tặng quà nhân dịp Lễ, Tết, tặng quà sinh nhật, hỗ trợ nhân viên khi gặp khó khăn đột xuất… doanh nghiệp cũng phải đặc biệt quan tâm. Ngoài ra, đối với DNNVV cần chú ý đến điều kiện, mơi trƣờng làm việc vì đây là yếu tố động viên,
có ảnh hƣởng đến KQLV của nhân viên. Thực trạng về môi trƣờng làm việc trong hầu hết các DNNVV cho thấy ngân sách để xây dựng nơi làm việc chƣa phù hợp, máy móc thiết bị, đồ dùng cịn thiếu thốn, lạc hậu. Nhiều doanh nghiệp còn mở văn phịng cơng ty tại nhà riêng, tạo nhiều bất cập trong việc quản lý, ảnh hƣởng đến KQLV của nhân viên. Doanh nghiệp cần bố trí, sắp xếp nơi làm việc sao cho nhân viên thấy thoải mái, khơng gị bó, cùng với việc trang bị đầy đủ thiết bị, dụng cụ làm việc để nâng cao KQLV của nhân viên.
5.2.3 Nâng cao KQLV thông qua truyền dẫn thơng tin
Ngồi hai yếu tố lớn trên thì việc truyền dẫn thông tin cũng là yếu tố quan trọng tác động đến KQLV của nhân viên. Truyền dẫn thông tin đƣợc xem là một trong những chất xúc tác gắn kết nhân viên trong doanh nghiệp. Việc truyền thông thông suốt giữa các bộ phận khơng những mang thơng tin nhanh chóng, chính xác, kịp thời, đầy đủ đến các thành viên trong doanh nghiệp mà còn giúp thƣơng hiệu doanh nghiệp lan tỏa đến khách hàng, tăng tính chuyên nghiệp và sự gắn kết trong doanh nghiệp, nhân viên đƣợc truyền tải thông tin đúng mục tiêu sẽ làm việc hiệu