- Do trình độ của người tuyển dụng có giới hạn nên khi tuyển dụng chưa phân tích rõ yêu cầu kiến thức và chất lượng nhân sự cho từng vị trí.
4/ TRIẾT LÝ QUẢN LÝ VÀ PHONG CÁCH ĐIỀU HÀNH CỦA NHÀ QUẢN LÝ:
2.3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SỐT NỘI BỘ TẠI TRỤ SỞ CHÍNH TẠI ĐÀ NẴNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
TẠI ĐÀ NẴNG CỦA TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG
Để làm căn cứ đánh giá thực trạng của đơn vị được khách quan và sát với tình hình thực tế. Tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát tại trụ sở tại Đà Nẵng của Tổng Công Ty Điện Lực Miền Trung.
MỤC ĐÍCH KHẢO SÁT:
Tương tự như phần trên, để phác họa thực trạng KSNB. Tác giả tiến hành khảo sát 5 yếu tố của hệ thống kiểm soát nội bộ theo báo cáo Coso 1992, với mục đích: Tìm hiểu, phân tích và đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ để đưa ra những ưu điểm và tồn tại. Từ đó, có thể xác lập những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị.
ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP KHẢO SÁT:
Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi.
Phạm vi khảo sát: Tại Tổng công ty điện lực Miền Trung có trụ sở chính đặt tại Đà Nẵng.
Bảng câu hỏi khảo sát gồm 116 câu và được thiết kế dựa trên các tiêu chí đánh giá của năm yếu tố cấu thành hệ thống kiểm sốt nội bộ của báo cáo COSO 1992 trình bày tại phụ lục 2.
Đối tượng khảo sát là những người có chức vụ quan trọng tại đơn vị như Giám đốc, phó giám đốc, kế tốn trưởng và các trưởng bộ phận có liên quan. Ngồi
việc gửi bảng câu hỏi, tác giả còn tiến hành phỏng vấn, quan sát thực tế công việc tại đơn vị.
KẾT QUẢ CUỘC KHẢO SÁT
Đến tháng 12 năm 2012, số lượng bảng câu hỏi phát ra là 100 bảng và thu về là 92 tác giả đã thu thập được 67 bảng trả lời từ nhân viên và 25 bảng từ Ban lãnh đạo. Bảng câu hỏi khảo sát và kết quả khảo sát được kết hợp vào cùng 1 form mẫu để thuận lơi cho việc tổng hợp và so sánh được trình bày ở phụ lục 2 của nghiên cứu. Dựa trên kết quả , người viết phát họa thực trạng như sau:
2.3.1 THỰC TRẠNG VỀ MƠI TRƯỜNG KIỂM SỐT:
Công ty đã cơng khai tình hình kinh doanh thua lỗ trong những năm 2008, 2009, 2010. Trong năm 2012, theo số liệu sơ bộ các công ty đều đạt được mức doanh thu và lợi nhuận mà kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, con số khả quan của năm 2012 chưa thể bù đắp số liệu thua lỗ của các năm trước . Số liệu này đã khơng đạt được sự đồng tình của dư luận. Tuy nhiên, vẫn khơng vì thế mà phủ nhận những thành quả năm nay, tồn cơng ty đều làm việc trên tinh thần hướng tới mục tiêu chung mà công ty đã lập kế hoạch. Môi trường kiểm sốt nội bộ cũng góp phần đáng kể vào thành quả đó.
2.3.1.1/ Tính chính trực và giá trị đạo đức:
Hệ thống kiểm sốt nội bộ có hữu hiệu hay khơng trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tơn trọng các giá trị đạo đức của người quản lý cấp cao.
Ưu điểm :
Qua khảo sát cho thấy đây là vấn đề công ty rất quan tâm, công ty đã cố gắng khơng ngừng trong việc xây dựng và hồn thiện những qui định về đạo đức trong công ty. Một trong những giá trị căn bản của cơng ty là tính chính trực vì nó sẽ giúp cho cơng ty phát triển bền vững.
Ban lãnh đạo ln lắng nghe ý kiến đóng góp của cấp dưới và quan tâm tơn trọng họ. Hàng năm, Công ty cũng đã tổ chức phong trào thể dục, thể thao, cho nhân viên đi tham quan nhằm tạo tinh thần đồn kết của nhân viên và khích lệ tinh thần làm việc.
Tồn tại:
Tuy nhiên, công ty chưa đưa ra quy định xử phạt cụ thể đối với việc nhân viên vi phạm quy tắc ứng xử, gian lận. Khi nhân viên vi phạm quy tắc đạo đức chưa có kênh tiếp nhận thơng tin thích hợp để các thành viên trong công ty báo cáo các sai phạm.
2.3.1.2/ Cam kết về năng lực và chính sách nhân viên:
Theo số liệu tại phịng nhân sự thì tình hình nhân sự được thống kê theo bảng sau:
Trình độ nhân sự tại tổng cơng ty điện lực Miền Trung trụ sở chính tại Đà Nẵng Trình độ Số lượng Tỷ lệ(%) Thạc sĩ 14 0,58 Đại học 1929 80,37 Cao đẳng 40 1,67 Trung cấp 17 0,70 Lao động phổ thông 400 16,67 Tổng cộng 2400 100
( Nguồn : Theo số liệu phòng nhân sự năm 2012 )
Qua bảng trên cho thấy hiện tại trình độ văn hóa của cán bộ, nhân viên cũng như công nhân của công ty chưa đồng đều. Cụ thể, trong ban giám đốc công ty, số người được đào tạo ở trình độ trên đại học trở lên cịn ít, số lượng trình độ đại học ở các phịng ban tương đối tốt chiếm 80,37% tổng số lao động. Tuy nhiên, con số này vậy vẫn chưa đáp ứng yêu cầu phát triển đa dạng về mọi mặt của nền kinh tế thị trường.
Ưu điểm:
Đội ngũ nhân viên trình độ đại học chiếm 80,37% là con số khá cao giúp cho việc tiếp nhận và học hỏi kinh nghiệm từ những nhân viên này có sự tối ưu hơn.
Qua bảng khảo sát cho thấy số công nhân là lao động trẻ, độ tuổi từ 18 – 25 đầy năng động sáng tạo trong cơng việc, là yếu tố trẻ hóa đội ngũ và đào tạo thành một bộ phận nhân viên kỹ thuật gắn bó lâu dài. Đội ngũ lao động gián tiếp đa phần có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực điện, hầu hết đều tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, trung học chuyên nghiệp thuộc các chuyên ngành có liên quan.
Hàng quý, công ty tổ chức một đợt huấn luyện cho cấp quản lý với các chuyên gia trong ngành hoặc những các bộ có kinh nghiệm làm việc lâu năm. Đây là một phần trong chương trình đào tạo cán bộ nguồn của cơng ty nhằm tìm kiếm những người có năng lực cho các vị trí quản lý cao hơn phục vụ cho sự phát triển và mở rộng quy mô của công ty.
Việc tuyển dụng do bộ phận nhân sự phụ trách, thơng báo tuyển dụng đươc đăng trên báo chí, website của cơng ty.
Công ty luôn đảm bảo đúng với những quy định của pháp luật về điều kiện lao động và an toàn lao động cho người lao động như tổng số giờ lao động mỗi tuần, bao gồm cả tăng ca không quá 66 giờ, mỗi tháng được nghĩ ít nhất một ngày.
Tồn tại:
Qua bảng khảo sát cho thấy số cơng nhân có trình độ 12/12 chiếm tới 16,67%, đây là một trở ngại cho công ty trong việc đào tạo tay nghề cho người lao động.
Cơng ty ít tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức cho nhân viên các bộ phận như kế toán, kỹ thuật, nhân viên muốn bổ sung kiến thức phải tự đăng ký lớp học. Nhân viên được tuyển dụng đôi khi do quen biết và gửi gắm nên năng lực không phù hợp với công việc.
2.3.1.3/ Hội đồng quản trị và Ủy ban kiểm toán
Ưu điểm:
Hội đồng quản trị do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý cao nhất của công ty, quản trị công ty giữa 2 kỳ đại hội. Hiện tại Hội đồng quản trị có 8 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 5 năm. Hội đồng quản trị là những người có
năng lực và có kinh nghiệm lâu năm trong ngành điện, họ có quyền quyết định chiến lược phát triển của công ty. Định kỳ, công ty tổ chức các cuộc họp giữa Hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phịng ban để thơng qua những quyết định quan trọng và đề ra những chính sách, qui định. Biên bản cuộc họp được lập kịp thời.
Tồn tại:
Cịn tình trạng Hội đồng quản trị can thiệp sâu vào phần việc của bộ phận bên dưới dẫn đến tình trạng thơng tin cịn bảo mật trong nội bộ chưa được cơng khai và minh bạch.
Ủy ban kiểm tốn chưa thi hành nghiêm ngặt những quy định của đơn vị.
2.3.1.4/ Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý:
Ưu điểm:
Qua kết quả điều tra cho thấy, 90% nhà quản lý của công ty là những người làm việc lâu năm về ngành điện và sẵn sàng đối phó với rủi ro. Các buổi họp đều thu hút tập thể tham gia thảo luận để giải quyết các vấn đề của công ty. Nhà quản lý luôn quan tâm đến việc lập BCTC và thực hiện theo đúng qui định của Nhà nước, thận trọng trong việc lựa chọn các chính sách kế tốn, ước tính kế tốn.
Tồn tại:
Do điện lực là ngành có tầm ảnh hưởng khá lớn đến tình hình kinh tế cả nước nên Chính phủ sẽ tham gia vào dự báo, lập kế hoạch, xây dựng, đầu tư và vận hành cũng như quản lý lưới điện, xác định biểu giá bán lẻ gây chồng chéo trong quản lý giá điện.
Nhà quản lý ít bàn bạc vấn đề về tài chính, kinh doanh với nhân viên. Những vấn đề này được quyết định một chiều từ cấp lãnh đạo và được chấp thuận trong tồn cơng ty.
2.3.1.5/ Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm:
Qua kết quả khảo sát cho thấy.
Ưu điểm:
chặt chẽ giữa các phòng ban với nhau và với ban lãnh đạo. Quyền hạn và trách nhiệm của các bộ phận được qui định rõ ràng bằng văn bản. Cơng ty có ban hành bảng mô tả công việc của từng nhân viên giúp họ hiểu rõ nhiệm vụ cụ thể và thấy được mức độ đóng góp của họ vào mục tiêu chung của tổ chức.
Tồn tại:
Việc kiểm tra chéo giữa các phòng ban chưa thực sự hữu hiệu và sự mất cân đối giữa số lượng nhân viên và đánh giá thưởng phạt mức độ hồn thành cơng việc của nhà quản lý dẫn đến áp lực trong công việc cho nhân viên.
Bộ máy tổ chức chưa thật tốt còn thiếu bộ phận maketing do tâm lý cung cấp sản phẩm gần như là độc quyền nên ít quan tâm đến việc chăm sóc tốt khách hàng và nâng cao dịch vụ.
2.3.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ RỦI RO:
Ưu điểm
Theo kết quả khảo sát 90% các đối tượng được hỏi đều cho rằng công ty đã quan tâm và đánh giá rủi ro trong môi trường hoạt động, nhân sự mới, hệ thống thông tin, tăng trưởng, kỹ thuật mới.
Tuy nhiên việc định lượng các rủi ro còn chưa đảm bảo chính xác vì do kiến thức và cơng cụ hỗ trợ cịn hạn chế. Công ty chỉ đánh giá rủi ro theo cảm tính.
Tồn tại:
Theo khảo sát cho thấy :
Ban lãnh đạo ít có trao đổi với nhân viên khi giải quyết các vấn đề của đơn vi. Ngoài ra, họ thường chọn phương pháp kế tốn, ước tính kế tốn sao cho lập báo cáo tài chính có lợi nhất và cấp dưới phải thi hành.
Các đơn vị còn chịu sức ép trong việc lập báo cáo tài chính từ cấp trên.
Khoảng 50% các đơn vị chưa công bố rộng rãi sứ mạng, chiến lược cho toàn thể nhân viên đươc biết.
Từ những mục tiêu chung, các đơn vị chưa xây dựng mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban, bộ phận: như bộ phận bán hàng, mua hàng.
Đa số các nhân viên chưa biết được mức độ chấp nhận như thế nào cho từng mục tiêu cụ thể của đơn vị.
Cả hai loại hình quản lý này đều dựa trên sự tin tưởng cá nhân và thiếu những qui chế, kiểm tra chéo giữa các bộ phận để phòng ngừa gian lận.
2.3.3 .THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KIỂM SOÁT:
Ưu Điểm :
Theo số liệu khảo sát 90% các đối tượng được khảo sát cho rằng Cơng ty có phân nhiệm giữa các chức năng: bảo quản tài sản và ghi chép, phê duyệt và thực hiện.
Công ty đã ban hành bằng văn bản người được ủy quyền phê duyệt tồn bộ hay một vấn đề tài chính có liên quan.
Hiện tại, cơng ty sử dụng phần mềm kế tốn Việt Nam, kiểm soát chung của công ty khá tốt. Cụ thể là mỗi phân hệ kế toán được giao cho một nhân viên kế tốn đảm nhiệm có tên đăng nhập và mật khẩu. Việc phân chia nhiệm vụ trong phòng cho từng nhân viên kế tốn rõ ràng, cơng việc khơng bị chồng chéo và khi xảy ra sai phạm có thể qui trách nhiệm. Kế tốn trưởng có trách nhiệm điều hành chung và phê duyệt. Tuy nhiên, trong các phòng ban vẫn cịn tình trạng kiêm nhiệm.
Chứng từ kế tốn được kiểm soát chặt chẽ, đánh số thứ tự trước khi sử dụng, được ghi chép kịp thời, đầy đủ và được phê duyệt đầy đủ.
Định kỳ, công ty tiến hành kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu trên sổ sách. Cuối ngày, công ty thường kiểm tra đối chiếu tiền mặt tại quỹ với số dư trên sổ sách.
Kiểm soát vật chất: Theo kết quả khảo sát 95% đơn vị đã thực hiện việc kiểm soát vật chất như kiểm kê tiền mặt tại quỹ cuối mỗi ngày, đối chiếu số dư tiền gởi ngân hàng với sổ phụ ngân hàng.
Tồn tại:
Hiện tại nhân viên kế toán phải kiêm nhiệm nhiều phần hành kế tốn. Trong khi , nhân sự ln đầy đủ, bảng mô tả đầy đủ nhưng việc thực hiện lại khác hồn
hiện đúng tính chất mong muốn khi xây dựng qui trình. Khiến cơng tác kiểm sốt vơ tình trở nên khơng chặt chẽ tạo sơ hở cho nhân viên có những sai phạm, gây thất thốt tài sản của cơng ty.
Vấn đề phân chia quyền hạn và trách nhiệm trong lĩnh vực ghi chép nghiệp vụ, bảo quản tài sản chưa quy định rõ ràng dễ ảnh hưởng đến mục tiêu chung của công ty.
Hơn 95% đơn vị đã thực hiện việc kiểm soát vật chất tốt tuy nhiên chưa chú trọng đến các vấn đề sau:
+ Chưa kiểm kê định kỳ công cụ dụng cụ để phát hiện mất mát, hao hụt. + Chưa sử dụng các biện pháp bảo vệ bên ngoài như lắp đặt hệ thống camera chống trộm, hệ thống báo cháy nổ. Vì hiện nay vấn đề an toàn lưới điện vẫn chưa được chú trọng, vấn đề bảo vệ chưa được đề cao, không quan tâm đến việc lắp đặt camera chống trộm hoặc hệ thống báo cháy nổ.