5. Kết cấu luận văn
2.2 Hoạt động quản trị NNL tại HDBank
2.2.1 Giới thiệu thiết kế nghiên cứu
Để nhận định và đánh giá các hoạt động quản trị NNL tại HDBank, tác giả đã
tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp phỏng vấn ban giám đốc, các Trưởng
đơn vị về những hoạt động chủ yếu của quản trị NNL, để đưa ra bảng câu hỏi khảo sát
(xem thêm phần phụ lục 3)
Nội dung nghiên cứu gồm 32 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị NNL của
Ngân hàng, được chia thành 8 nhóm chính:
Nhóm 1: Phân cơng cơng việc (từ tiêu chí 1 – 4) Nhóm 2: Đào tạo và thăng tiến (từ tiêu chí 5 – 8) Nhóm 3: Quan hệ với đồng nghiệp (từ tiêu chí 9 – 12) Nhóm 4: Mơi trường làm việc (từ tiêu chí 13 – 16)
Nhóm 5: Quan hệ trong cơng việc với cấp lãnh đạo (từ tiêu chí 17 – 20)
Nhóm 6: Lương, chế độ, phúc lợi (từ tiêu chí 21 – 24)
Nhóm 7: Sự hài lịng của CBNV (từ tiêu chí 25 – 28)
Nhóm 8: Hiệu quả hoạt động quản trị NNL (từ tiêu chí 29 – 32)
Chọn mẫu bằng phương pháp thuận tiện, cỡ mẫu n=310 với cơ cấu mẫu như sau:
+ Về giới tính: trong số 310 người được khảo sát thì nữ chiếm 69.4%,
nam chiếm 30.6%.
+ Về độ tuổi: 20 -29 chiếm 43.9%, 30 - 40 chiếm 46.1%, trên 40 chiếm
10%.
+ Trình độ văn hóa: THCS/THPT chiếm 3.8%, Trung cấp chiếm 6.8%,
Cao đẳng chiếm 13.2%, Đại học chiếm 68.7%, sau Đại học chiếm 7.4%.
Kết quả nghiên cứu chủ yếu là các thống kê mơ tả dựa trên các tiêu chí từng
nhóm đã được nêu ở trên, tác giả sẽ trình bày cụ thể theo từng nhóm chức năng quản trị
NNL thực tế tại Ngân hàng (xem thêm phần phụ lục 4)
2.2.2 Thực trạng thực hiện hoạch định NNL
Hoạch định NNL sẽ giúp cho HDBank xác định số lượng nhân lực cần thiết hợp
lý để bố trí lại nhân sự trên tồn hệ thống. Hoạt động này sẽ giúp cho Ngân hàng có
một cái nhìn khái quát về vấn đề tăng giảm nhân sự, xác định kế hoạch nhân sự, tạo
điều kiện cho việc bố trí nhân sự diễn ra thường xun liên tục. Thơng qua hoạt động
này, ban lãnh đạo Ngân hàng nắm được tình hình biến động nhân sự trong trong giai
đoạn tới từ đó đề ra các biện pháp giải quyết, khắc phục. Tuy nhiên, hoạt động hoạch định NNL của Ngân hàng TMCP Phát triển TP.HCM trong thời gian qua chưa dự báo được NNL theo sự phát triển của ngân hàng trong dài hạn mà chỉ hạn chế trong các dự
báo ngắn hạn.
Hiện tại, việc hoạch định NNL chỉ mới dừng lại ở việc phân tích nhu cầu công việc và giao định biên nhân sự hàng năm một cách cảm tính khơng theo năng suất lao
động và mục tiêu công việc.
Cán bộ quản lý chưa ý thức được tầm quan trọng và vai trò của việc hoạch định
và cơ cấu NNL, đây sẽ là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của Ngân hàng.
thiết đối với HDBank trong đó cần phải đề ra nhưng tiêu chuẩn bắt buộc khi xem xét, bổ nhiệm và đề bạt cán bộ quản lý.
Với đà phát triển hiện nay, HDBank đang mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn
quốc, cung cấp thêm nhiều sản phẩm và dịch vụ như: nạp tiền điện thoại di động -
VnTopup, cho vay tiêu dùng tín chấp, thanh tốn trực tuyến, thanh tốn hóa đơn,...NNL sẵn có hiện nay chưa thể đáp ứng cho các hoạt động này. Vì vậy, đây là một trong
những điểm yếu mà hoạt động hoạch định NNL cần nhanh chóng triển khai và đưa vào
hoạt động.
2.2.3 Hiện trạng chức năng thu hút và tuyển dụng nhân sự
2.2.3.1 Tuyển dụng
Hiện tại, hoạt động tuyển dụng nhân sự của HDBank được thực hiện theo quy trình cụ thể qua các bước như sau:
Hình 2.5 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại HDBank
Nhu cầu tuyển dụng
Phỏng vấn Xác định nguồn cung Kế hoạch tuyển dụng Tổ chức thi viết
Tiếp nhận hồ sơ và lập danh sách thi tuyển
Thông báo tuyển dụng
Đánh giá ứng viên Thủ tục tiếp
nhận
Thử việc Đánh giá sau thử việc
Ký hợp đồng chính thức
Lưu hồ sơ Lưu hồ sơ
Lưu hồ sơ
Tìm kiếm ứng
viên
Chấm dứt hợp đồng thử việc
Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Ngân hàng đã được quy định cụ thể và rõ ràng. Tuy nhiên, do nhu cầu tuyển dụng chưa xuất phát từ chiến lược kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho từng năm vẫn chưa được xây dựng nên hoạt động tuyển dụng vẫn còn ở thế bị động.
Về tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự, thực sự chưa phù hợp với sự phân công công việc. Ví dụ như quy định về trình độ ngoại ngữ và tin học cho tất cả các đối tượng, yêu cầu này vơ tình đã loại bỏ những ứng viên tiềm năng cho những công việc không yêu cầu cao về ngoại ngữ hay tin học.
Về nguồn tuyển dụng, phần lớn nguồn nhân sự tuyển được phần lớn từ nội bộ,
qua quen biết, giới thiệu, là người thân, bạn bè của cán bộ nhân viên, chưa có nhiều
kinh nghiệm làm việc. Một số nhân viên sau khi được tuyển dụng dựa vào các mối
quan hệ của mình khơng chú tâm vào cơng việc, thiếu tinh thần trách nhiệm, gây ảnh
hưởng đến tinh thần đoàn kết trong nội bộ.
Bảng 2.9 Tổng hợp tình hình tuyển dụng nhân sự từ 2007 – 2011
Năm Số nhân sự tuyển dụng (người) Tổng số nhân sự (người) Tỷ lệ tăng hàng năm (%)
2007 273 675 68
2008 110 783 16
2009 503 1.286 64
2010 466 1.752 24
2011 1.000 2.163 47
Nguồn: Phòng Nhân sự HDBank năm 2012
Để kiện toàn bộ máy nhân sự trên tồn hệ thống, phịng Nhân sự đặt trọng tâm
vào việc nâng cao chất lượng NNL song song với việc tinh gọn bộ máy. Do đó, số
lượng tuyển dụng thấp hơn 50% so với năm 2011, tuyển dụng năm 2012 là 473 người, trong đó cấp quản lý chiếm 3% trên tổng số 2.225 cán bộ nhân viên trên toàn hệ thống
và chiếm 15% trên tổng số tuyển dụng trong năm 2012. Việc cắt giảm tuyền dụng trong
năm đã giúp Ngân hàng tiết kiệm một khoản chi phí lớn. Tuy nhiên, việc này đã khiến
động từ đơn vị này sang đơn vị khác để hỗ trợ công việc hàng ngày, dẫn đến xáo trộn
trong nội bộ của từng đơn vị.
Thực trạng tuyển dụng cho thấy, vẫn còn quá nhiều hạn chế mà HDBank cần phải nhanh chóng khắc phục. Ngun nhân chính xuất phát từ các yếu tố sau:
+ Quy trình tuyển dụng quá phức tạp, thực hiện đầy đủ các bước của quy trình
nhưng khơng chú trọng đến việc lựa chọn đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, hạn chế
này còn xuất phát từ đội ngũ tuyển dụng cịn non trẻ, chưa có nhiều kinh nghiệm. + Nhu cầu tuyển dụng không xuất phát từ chiến lược kinh doanh dẫn đến việc nhân viên phải đảm nhận một lúc nhiều việc, gây ra nhiều áp lực trong công việc đồng thời không mang lại hiệu quả kinh doanh cao.
+ Nguồn tuyển dụng chủ yếu từ nội bộ vơ tình loại bỏ các giá trị sáng tạo phong
phú từ các nguồn lực bên ngoài.
2.2.3.2 Phân cơng và bố trí cơng việc
Hoạt động phân cơng, bố trí và sử dụng lao động hợp lý là điều kiện để nâng cao chất lượng NNL, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, việc
người lao động có quan tâm và u thích cơng việc của mình hay khơng, phân cơng, bố
trí cơng việc có hợp lý hay khơng, chưa được Phòng Nhân sự tham khảo ý kiến từ
CBNV nên khơng có số liệu nào về chức năng này. Vì vậy, tác giả xin đánh giá chức
năng này thông qua việc lấy ý kiến của CBNV của Ngân hàng.
Bảng 2.10 Thống kê mô tả về phân công công việc của nhân viên
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị
trung bình
Độ lệch
chuẩn
1 Công việc cho phép Anh/Chị sử dụng tốt năng lực cá nhân. 310 3.21 0.723
2 Công việc rất thú vị. 310 3.03 1.070
3 Công việc có nhiều thách thức. 310 3.98 0.972
4 Anh/Chị có thể thấy được kết quả hồn thành cơng việc. 310 2.81 0.938
Kết quả khảo sát cho thấy, đa phần CBNV đều có mức độ đồng ý từ 3 trở lên. Tuy nhiên, phương pháp quản lý vẫn cịn theo hướng cảm tính chủ yếu dựa vào bằng cấp, thâm niên, sự tín nhiệm của tập thể nên việc phân cơng bố trí chưa phù hợp với khả năng. Những người trẻ tuổi rất năng động, dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm nhưng khơng tìm thấy sự thách thức và niềm đam mê trong công việc, lâu ngày tạo sự nhàm chán và kết quả là họ ra đi tìm mơi trường mới.
Mức độ đồng ý về kết quả làm việc “Anh/Chị có thể thấy được kết quả hồn thành cơng việc” chỉ đạt ở mức 2.81. Kết quả này xuất phát từ việc Ngân hàng chưa có
tiêu chí đánh giá cụ thể nên CNBV chưa biết được mức độ hồn thành cơng việc của
mình, để từ đó có thể phát huy và khắc phục những ưu, nhược điểm cá nhân.
Ngoài ra, do chưa xây dựng bảng mô tả cụ thể cho từng chức danh nên việc
phân cơng bố trí cơng việc cịn chồng chéo, CBNV khơng biết rõ nhiệm vụ chính của mình, dẫn phát sinh thêm nhiều việc phải giải quyết.
2.2.3.3 Phân tích cơng việc
Hiện nay, việc quy định về quy trình làm việc hoặc xử lý tình huống lỗi trong quy trình làm việc chưa được đề cập cụ thể, việc xác định mức độ thiệt hại khi làm sai quy trình hoặc chậm trễ cũng chưa được quan tâm đúng mức.
Do khơng phân tích chun sâu nội dung của từng chức danh công việc nên
chưa xây dựng được bản mơ tả cơng việc chi tiết từ đó dẫn đến việc phân công công
việc trùng lắp, không quản lý được công việc của nhân viên, không đánh giá được hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên.
Lãnh đạo khi giao công việc cho nhân viên cũng chưa hình dung hết những cơng việc nhân viên phải thực hiện, đa phần cần thực hiện công việc gì thì giao ngay cơng việc đó. Tình trạng phổ biến hiện nay là nhân viên chủ yếu giải quyết công việc theo sự việc hoặc những công việc phát sinh, nhân viên không được chủ động trong việc lặp kế
hoạch thực hiện cơng việc của mình, khơng có mục tiêu, khơng xác định rõ trách nhiệm cá nhân của mình đối với cơng việc.
Nhân viên có thể tạm xem là hồn thành cơng việc theo bảng mô tả công việc do cấp quản lý phân cơng. Ngồi ra, nhờ bảng mô tả công việc chi tiết, các cấp quản lý dễ
dàng xác định và quy trách nhiệm cá nhân trong quá trình thực hiện công việc. Mặc
khác, bản mô tả công việc chi tiết, cụ thể giúp xây dựng tiêu chuẩn yêu cầu đối với nhân viên khi thực hiện công việc cũng như tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động đánh giá nhân viên sau này.
2.2.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
Hàng năm, HDBank đều triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ cho nhân
viên và cấp quản lý. Trong năm 2012, HDBank đã đào tạo 280 khóa cho 7.018 lượt
người, trung bình một nhân viên được đào tạo 3,19 lần trên toàn hệ thống trong năm.
Phần lớn, các nhân viên được đào tạo chuyên sâu về kỹ năng làm việc, được đúc kết kinh nghiệm thông qua kinh nghiệm thực tế. Giảng viên đứng lớp là những nhân viên có thâm biên hoạt động nhiều năm trong lĩnh vực Ngân hàng như: giám đốc các chi
nhánh, trưởng/phó phịng giao dịch, ....
Bảng 2.11 Chi phí đào tạo qua các năm
Nội dung ĐVT/Năm
Năm
2008 2009 2010 2011 2012 Tổng số khóa đào tạo Khóa 30 42 148 252 280
Tổng số lượt đào tạo Lượt 600 893 3.099 4.210 7.018
Tổng chi phí đào tạo Triệu đồng 540.000.000 893.000.000 3.408.900.000 5.052.000.000 9.123.400.000
Nguồn: Phịng Nhân sự HDBank năm 2012
Nhìn chung, HDBank cũng đã chú trọng đến hoạt động đào tạo và nâng cao
trình độ chun mơn của CBNV. Đội ngũ CNBV của HDBank chủ yếu nằm trong độ
tuổi lao động trẻ nên có tinh thần học hỏi cao, khả năng tiếp thu cái mới nhanh
chóng.Tuy nhiên, do kinh phí dành cho đào tạo vẫn còn rất thấp, chưa gắn với tiêu
Ngoài ra, một trong những khó khăn lớn nhất của Ngân hàng là khó bố trí được thời gian đào tạo do tính chất công việc trong lĩnh vực Ngân hàng rất căng thẳng và đầy áp lực, CBNV thường có kế hoạch hoạt động bận rộn, khó có thời gian tham gia những khóa học tập trung, đặc biệt là những khóa học dài ngày. Việc xác định nhu cầu đã khó, nay việc tổ chức các khóa học nhằm đạt hiệu quả cao lại càng khó hơn, đây vẫn là một bài tốn nan giải cho HDBank.
Để tìm hiểu thêm về thực trạng đào tạo và phát triển NNL một cách khách quan,
tác giả tiến hành khảo sát CBNV tại Ngân hàng và thu được kết quả như sau:
Bảng 2.12 Thống kê mô tả về đào tạo và thăng tiến của nhân viên
STT Tiêu chí Kích thước mẫu Giá trị trung bình Độ lệch chuẩn
1 Ngân hàng tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội thăng tiến. 310 2.92 1.054 2 Chính sách thăng tiến của Ngân hàng rất cơng bằng 310 2.99 1.141 3 Ngân hàng tạo cho Anh/Chị nhiều cơ hội để phát triển cá nhân 310 1.93 1.190 4 Anh/Chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp 310 2.49 1.045
Nguồn: Trích kết quả khảo sát ở phụ lục 4
Kết quả thống thống kê cho thấy:
+ Có 71,3% nhân viên cho rằng Ngân hàng không tạo cho họ nhiều cơ hội thăng tiến.
+ 66,5% nhân viên đánh giá chính sách thăng tiến của Ngân hàng chưa công bằng. + Có đến 84,2% nhân viên nhận xét Ngân hàng chưa tạo nhiều cơ hội để phát triển
cá nhân.
+ Có 82,6% nhân viên nhận thấy chưa được Ngân hàng đào tạo chuyên sâu về công việc và phát triển nghề nghiệp.
Dựa trên các kết quả khảo sát, có thể nhận thấy chế độ khuyến khích CBNV
tham gia học tập bằng hình thức tự học như sau đại học, văn bằng hai, các chứng chỉ
mà chỉ xem đó là hình thức tự đầu tư cho bản thân nhân viên, mức độ đồng ý của nhân viên thông qua khảo sát chỉ đạt ở mức trung bình 1.93. Bên cạnh đó, cơ chế đào tạo chủ yếu tập trung vào các khóa tập huấn nghiệp vụ được tổ chức ngay tại Ngân hàng nhưng
thực tế vẫn không thường xuyên, đội ngũ giảng viên thiếu kinh nghiệm giảng dạy và
khả năng truyền đạt, ...Việc đánh giá, kiểm tra kết quả khảo sát lấy ý kiến sau đào tạo hầu như chưa được hiện, đây cũng là thiếu sót cần được khắc phục để Ngân hàng có cơ sở và phương pháp thiết kế lại chương trình giảng dạy cho phù hợp hơn với thực tế,
nhằm tránh lãng phí chi phí đào tạo, gây mất nhiều thời gian mà không mang lại hiệu quả thiết thực
Ngoài ra, các chương trình quy hoạch nhân sự chưa bám sát thực tế phát triển
theo từng giai đoạn nên các kế hoạch đào tạo và lộ trình thăng tiến trong công việc
chưa được phối hợp chặt chẽ. Cụ thể là, khi có nhu cầu nhân sự ở cấp quản lý, Ngân
hàng luôn nhắm đến nguồn tuyển dụng bên ngồi vì chưa xây dựng được chương trình
đào tạo, định hướng cho nhân viên thăng tiến trong nghề nghiệp.
2.2.5 Duy trì và ni dưỡng nguồn lực
2.2.5.1 Đánh giá thực hiện công việc
Hiện tại, HDBank chủ yếu đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên theo
phương pháp chấm điểm. Bộ phận đánh giá hiệu quả làm việc và phát triển tài năng của
phòng Nhân sự sẽ phối hợp với Trưởng đơn vị thực hiện. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá vẫn do các cấp lãnh đạo trực tiếp thực hiện, việc lấy ý kiến của nhân viên chỉ mang tính hình thức nên dễ dẫn đến tình trạng đánh giá khơng chính xác và mang tính áp đặt. Nguyên nhân chính là do: