STT Tên thang đo Chỉ tiêu đo lường
1
Năng lực tổ chức quản lý doanh
nghiệp
DN có bộ máy tổ chức hoạt động hiệu quả, linh hoạt
2 DN hoạch định được các chiến lược, kế hoạch phát triển kinh doanh tốt
3 Việc bố trí sắp xếp và thay thế nhân sự ln đảm bảo tốt cho các hoạt động SXKD của DN
4 Năng lực lãnh đạo của chủ DN
5 DN quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của người lao động 5
Năng lực Marketing
Khả năng đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng của DN luôn đảm bảo 6 DN luôn phản ứng tốt với đối thủ cạnh tranh
7 DN có khả năng thích ứng tốt với biến động của môi trường
8
Chiến lược phát triển các hoạt động marketing của DN luôn phát huy hiệu
quả
9 Chất lượng mối quan hệ của DN với khách hàng ln đảm bảo
10
Năng lực tài chính
Quy mơ nguồn vốn của DN dồi dào
11 Khả năng huy động vốn tốt
12 Khả năng thanh toán tốt
13 Khả năng sinh lời của vốn kinh doanh cao
14
Năng lực tiếp cận và đổi mới công
nghệ
Thường xuyên cập nhật và ứng dụng công nghệ mới vào hoạt động SXKD
15 Chú trọng đầu tư vào nghiên cứu và triển khai (R&D) công nghệ
16 Nguồn vốn dành cho đổi mới công nghệ dồi dào 17 Ứng dụng nhanh công nghệ mới vào hoạt động SXKD 18
Năng lực tổ chức dịch vụ
Nhân viên luôn sẵn sàng cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng
19 Kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng
21
Năng lực tạo lập các mối quan hệ
Tích cực tìm kiếm và xây dựng mối quan hệ với khách hàng mới 22 Có mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp
23 Có mối quan hệ tốt với các tổ chức tín dụng
24 Liên kết chặt chẽ với các DN cùng ngành
(Nguồn: Kết quả tổng hợp của tác giả)
Tóm tắt chương 1
Trong chương này tác giả đề cập đến các khái niệm và cơ sở lý luận có liên quan đến cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, các thành phần của năng lực cạnh tranh, vai trò của năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó tác giả cũng lựa chọn được mơ hình năng lực cạnh tranh để nghiên cứu đề tài của mình, cùng với đó xây dựng thang đo cho thích hợp với điều kiện thực tế tại SATRA.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA SATRA
2.1 Tổng quan về ngành bán lẻ
Xu hướng tự do hóa thương mại và sự phát triển của cơng nghệ thông tin đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các nền kinh tế là phải "mở cửa" nhanh và rộng hơn. Một trong những hệ quả của việc mở cửa nhanh là các tập đoàn đa quốc gia chi phối mạng lưới bán lẻ toàn cầu. Vì vậy, sự điều tiết của Nhà nước trở nên cần thiết để đảm bảo lợi ích quốc gia trong quá trình hội nhập sâu vào kinh tế thế giới.
Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) đã phân loại dịch vụ phân phối (trong đó có dịch vụ bán lẻ) là một trong 11 ngành dịch vụ chính. Sự phát triển của dịch vụ bán lẻ theo khuynh hướng hiện đại không những cung ứng đa dạng các sản phẩm hàng hóa, dịch vụ mà cịn đưa ra các loại hình dịch vụ giúp cho khách hàng lựa chọn thuận tiện và chính xác hơn trong gói tiêu dùng. Qua đó, các nhà sản xuất, nhà cung cấp thu nhận được nhiều thông tin cần thiết từ thị trường để có sự đổi mới, cải tiến nhanh và phù hợp.
Ở Việt Nam, những năm đầu đổi mới, chúng ta đã nhận ra sự quan trọng của lĩnh vực thương mại bán lẻ hàng hóa. Các nghị định 2/2003/NĐ-CP, quyết định số 27/2007/QĐ-TTg cùng với các văn bản chỉ đạo khác về phát triển hệ thống thương mại trong nước đã được Bộ Thương mại trước đây triển khai một cách nhanh chóng.
Trong những năm đầu thập niên 2000, thị trường bán lẻ Việt Nam có tỷ lệ tăng trưởng cao nhất thế giới, với tỷ lệ bình quân 25%/năm và gia tăng rõ rệt khi Việt Nam gia nhập WTO.
Các năm 2007 - 2009, khi kinh tế tồn cầu rơi vào suy thối, tỷ lệ tăng của thị trường bán lẻ Việt Nam vẫn duy trì từ 18 – 25%. Những thương hiệu bán lẻ lớn đã sớm vào Việt Nam, như Cora (của Pháp, sau này là BigC), Parkson (của Malaysia), Metro
Nhiều tổ chức trong nước cũng nhanh chóng tham gia thị trường, với hệ thống Sài Gòn Co.op (thuộc Liên hiệp Hợp tác xã thương mại TP.HCM), Satra (thuộc Tổng công ty Thương mại Sài Gịn), Hapro (thuộc Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội), cùng với các thương hiệu tư nhân như Maximart, Citymart, Phú Thái.
Hệ thống bán lẻ Việt Nam đã từng bước đi theo hướng phát triển hiện đại, kết nối được các nhà sản xuất trong nước và các nhà nhập khẩu hàng hóa, dịch chuyển theo thị trường các vùng dân cư, tạo nên sự tiện lợi trong mua sắm, tiêu dùng.
Mặc dù đã có những thành tựu đáng ghi nhận, nhưng thị trường bán lẻ Việt Nam cũng bộc lộ những khiếm khuyết nhất định, do không tiên liệu được sự thay đổi của quan hệ tiêu dùng. Nhà nước và bản thân các doanh nghiệp cũng cố gắng tạo ra những kết cấu hạ tầng phục vụ cho hoạt động thương mại nhưng nhìn chung vẫn thiếu đồng bộ ở nhiều khâu và thậm chí là đã từng bước lạc hậu.
Các phương thức kinh doanh hiện đại như chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị, trung tâm mua sắm, chuỗi siêu thị, cửa hàng tiện lợi, kinh doanh online chỉ mới hình thành, thiếu tính chủ động trong việc tiếp cận cơng nghệ quản lý chuỗi hiện đại... Cịn nhiều bất cập nữa trong liên kết chuỗi giá trị tồn cầu, chính sách ưu đãi thuế, đất đai, tín dụng; sự quản lý chồng chéo của các cơ quan và thiếu đầu mối chính để định hướng xây dựng và phát triển hệ thống bán lẻ hiện đại.
Về phía doanh nghiệp, ngay cả nhiều "ông lớn" cũng bộc lộ những điểm yếu không thể sửa chữa. Parkson là một doanh nghiệp Malaysia sớm nhảy vào phân phối bán lẻ tại Việt Nam, đã có những thành cơng nhất định trong thời gian đầu. Tuy nhiên, họ đánh giá sai thị trường Việt Nam khi khơng tính được tốc độ tăng trưởng và thu nhập khả dụng của người tiêu dùng.
Với Việt Nam, cần thực hiện chính sách ưu tiên phát triển mạng lưới bán lẻ hàng hóa tại các địa phương có đủ điều kiện, hạn chế phát triển nóng tại các thành phố lớn
dễ dẫn đến tình trạng bão hịa. Khi hệ thống bán lẻ tại các địa phương, thành phố nhỏ phát triển, sẽ hình thành nên sự phát triển bền vững của nền bán lẻ hiện đại của quốc gia. Bảng 2.1 dưới đây thể hiện số liệu tác giả thu thập được về tình hình doanh thu bán lẻ của Việt Nam giai đoạn 2012-2016.