Theo phân tích của Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt được thơng qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hóa trong phối thức thị trường.
Các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh
CÁC NGUỒN LỰC VÀ TIỀM LỰC LỢI THẾ CẠNH TRANH CÁC YẾU TỐ THÀNH CÔNG THEN CHỐT Các nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh
18
LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa
PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu rộng 1. DẪN ĐẦU CHI PHÍ 2. KHÁC BIỆT HĨA Mục tiêu hẹp 3A. TẬP TRUNG VÀO CHO PHÍ 3B. TẬP TRUNG VÀO SỰ KHÁC BIỆT HĨA
Hình 1.5: Lợi thế cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 12)
Từ đó, ở hầu hết mức độ cơ bản, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận biết và thực hiện các hành động sau đây: nâng cao
hiệu quả các hoạt động, nâng cao chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thỏa mãn
khách hàng.
- Nâng cao hiệu quả các hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp hơn dựa vào hiệu suất lao động và vốn.
-Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn trong nhận thức của khác hàng.
- Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh trong ngành và thâm nhập vào thị trường.
-Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
19
Hình 1.6: Các khối tổng thể của lợi thế cạnh tranh
(Nguồn: Lê Chí Hịa (2007), “Nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp trước thách thức hội nhập WTO”, Hiệp Hội các nhà quản trị doanh nghiệp Thành phố Hồ Chí
Minh)
1.2.4.2 Xác định các nguồn lực cần xây dựng và duy trì
Đó là những nguồn lực tạo ra giá trị cho khách hàng và có thể ngăn cản sự bắt chước hay thay thế. Do đó nên tập trung sự đầu tư vào việc xây dựng và bảo vệ các nguồn lực đáp ứng những điều kiện này thì mới có khả năng tạo ra và duy trì được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, có ba điều kiện để duy trì lợi thế cạnh tranh. Thứ nhất, hệ thống cấp bậc của nguồn gốc (tính bền vững và tính bắt chước), những lợi thế cấp thấp hơn như chi phí lao động thấp thì dễ dàng bị bắt chước, trong khi những lợi thế cấp cao hơn như độc quyền về công nghệ, danh tiếng thương hiệu hay đầu tư tích lũy và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thì khó có thể bắt chước được. Thứ hai, số lượng của những nguồn gốc khác biệt càng nhiều thì càng khó bắt chước. Thứ ba, khơng ngừng cải tiến và nâng cấp, luôn tạo ra những lợi thế cạnh tranh mới ít nhất là nhanh hơn đối thủ để thay thế những cái cũ.
LỢI THẾ CẠNH TRANH: Chi phí thấp Sự khác biệt hóa Nâng cao chất lượng Đổi mới
Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Nâng cao hiệu quả
20
1.2.5 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh:
Năng lực cạnh tranh quyết định sự thành công và tồn tại của một doanh
nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm cách tạo dựng và nâng cao năng lực cạnh tranh. Để nâng cao năng lực cạnh tranh thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược cạnh tranh hiểu quả.
Năng lực cạnh tranh được xem xét ở các góc độ khác nhau. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp.
Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, khơng chỉ được tính bằng các tiêu chí về cơng nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp… một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên cơ sở các so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, địi hỏi doanh nghiệp phải tạo lập được lợi thế so sánh với các đối tác của mình. Nhờ lợi thế này doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các địi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng như lơi kéo được khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, khơng một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả các yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác; vấn đề cơ bản là doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất
những đòi hỏi của khách hàng. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau.
Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
21
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thông qua phương pháp so sánh trực tiếp các yếu tố nêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là phương pháp truyền thống và phần nào phản ánh được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là không cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh mà chỉ là đánh giá được từng mặt, từng yếu tố cụ thể. Để khắc phục nhược điểm trên, việc nghiên cứu vận dụng các mơ hình đánh giá các yếu tố mơi trường nội bộ và đánh
giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngồi doanh nghiệp, qua đó giúp doanh
nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ngành là một giải pháp mang tính khả thi cao. Sau đây xin giới một số mơ hình:
1.2.5.1 Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh
Để xây dựng một chiến lược cạnh tranh phù hợp, cần có sự phân tích trung thực về các điểm mạnh, điểm yếu và sự sẵn sàng thách thức với các nếp suy nghĩ truyền thống. Michael Porter đã đưa ra một mơ hình mơ tả động thái của thị trường
cạnh tranh (hình 1.7), mơ hình năm tác lực cạnh tranh gồm (1) Cường độ cạnh
tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành; (2) Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm năng;(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế; (4) Quyền thương lượng của người mua; (5) Quyền thương lượng của nhà cung ứng. Nó được sử dụng để mô tả bản chất cạnh tranh. Từ đó, sẽ xác định được những yếu tố thành công then chốt được xem như là những nguồn gốc bên ngồi của lợi thế cạnh tranh.
22
Hình 1.7: Mơ hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter
( Nguồn: Michael Porter, “ Competitive Strategy”, 1980, trang 4)
1.2.5.2 Phân tích chuỗi giá trị
Phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng các lợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức. Có thể đưa ra bốn cách tiếp cận để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh:
- Sử dụng phân tích chuỗi giá trị đơn giản bao gồm việc nhận dạng các hoạt động chủ yếu hay hỗ trợ khác nhau mà các hoạt động này có đóng góp quan trọng vào việc giảm chi phí hoặc tạo ra tính độc đáo.
- Khảo sát các khả năng mới cho việc liên kết các hoạt động giá trị trong chuỗi giá trị: nhận dạng các quá trình khác nhau và chọn giải pháp tối ưu; giảm chi phí, giảm thời gian xử lý đơn hàng, cải tiến chất lượng và hạ thấp tỷ lệ phế phẩm.
23
- Liên kết giữa chuỗi giá trị riêng của công ty và các chuỗi giá trị riêng của các nhà cung cấp và nhà buôn.
- Phối hợp chuỗi giá trị của công ty với chuỗi giá trị của người tiêu dùng cuối cùng tùy thuộc vào sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan.
Khi phân tích chuỗi giá trị, quan trọng nhất là quy trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng.
Hình 1.8: Mơ hình chuỗi giá trị nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng
(Nguồn: Grunig & Kuhn,“Hoạch định chiến lược theo q trình”,2005, trang 228)
Theo mơ hình này, có thể diễn giải q trình phân tích ngược như sau:
Đầu tiên, tại điểm A bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức.
Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này. Đây là B1 trên sơ đồ. Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
24
1.3 Phân tích giá trị khách hàng của doanh nghiệp
Trong luận văn này, khái niệm “giá trị khách hàng” đại diện cho các cách viết khác nhau: giá trị dành cho khách hàng, giá trị khách hàng nhận được, giá trị
gia tăng đối với khách hàng…với nội dung và ý nghĩa của khái niệm “customer
value” đã phân tích ở trên. Như vậy, các yếu tố chính tác động đến giá trị khách
hàng dù nhìn ở khía cạnh nào cũng đều bao hàm những giá trị xuất phát từ chất
lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả, thương hiệu…
Người mua ln muốn rằng những gì họ mua được phải xứng đáng với
những gì họ bỏ ra. Do vậy, người bán phải xác định được giá trị mà họ có khả năng mang lại cho khách hàng của mình. Theo đó, có thể phân thành 5 cách định giá trị: Đắt tiền hơn để có chất lượng và các giá trị khác cao hơn; nhận nhiều hơn và trả bằng (bằng giá nhưng chất lượng sản phẩm cao hơn); nhận bằng và trả ít hơn (giá rẻ hơn nhưng giữ nguyên chất lượng sản phẩm); nhận ít hơn và trả ít hơn nhiều (giảm bớt một số tính năng song giá lại rẻ đi rất nhiều; nhận nhiều hơn và trả ít hơn (chất lượng sản phẩm cao hơn song giá lại rẻ hơn)
Mỗi doanh nghiệp có một chiến lược định vị giá trị thích hợp xây dựng theo đặc tính của sản phẩm và thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên có rất ít doanh nghiệp định vị giá trị theo một cách duy nhất trong 5 cách nói trên mà chung quy lại mỗi doanh nghiệp phải trả lời được câu hỏi “làm gì để khách hàng chọn mua sản phẩm của chúng ta”. Chắc chắn khách hàng không chọn một sản phẩm nào đó chỉ vì một điều duy nhất: chất lượng tốt hay dịch vụ kèm theo hoàn hảo, hay giá cả thấp…mà việc chọn mua một sản phẩm phải là kết quả tổng hợp của việc so sánh nhiều mặt. Chúng ta có thể gọi tổng thể những đặc tính và tiện ích của một sản phẩm hay dịch vụ nào đó là tổng giá trị mà sản phẩm mang lại cho khách hàng. Khách hàng ln tính tốn tổng giá thành của sản phẩm bao gồm chi phí để có thể mua sản phẩm, chi phí sử dụng, bảo quản, thậm chí cả chi phí để vứt bỏ sản phẩm…Giá bán của người bán chỉ là một phần trong tổng giá thành sản phẩm, các khoản chi phí khác như: chi phí về thời gian, sức lực, chi phí về mặt tinh thần.
Khách hàng tiềm năng luôn xem xét mức độ khác biệt giữa tổng giá trị mà sản
25
công ty khác nhau. Chắc chắn rằng người mua sẽ lựa chọn nhà cung cấp nào đưa ra tổng giá trị sản phẩm hấp dẫn nhất.
1.3.1 Tác động của các thành phần giá trị khách hàng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tranh của doanh nghiệp
Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm có quy trình cơng nghệ độc đáo để tạo ra giá trị gia tăng cao phù hợp với nhu cầu khách hàng, với chi phí thấp, năng suất cao nhằm tăng lợi nhuận. Như vậy, kết hợp những phân tích về năng lực cạnh tranh với quan điểm về lợi thế giá trị, có thể phát biểu rằng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ chính lợi thế về giá trị mà doanh nghiệp đó đã và đang mang lại cho người mua sản phẩm và dịch vụ của mình. Doanh nghiệp (sản phẩm) được khách hàng (thị trường) đánh giá có lợi thế về giá trị cũng đồng nghĩa rằng doanh nghiệp (sản phẩm) đó đang có lợi thế cạnh tranh. Nói cách khách, doanh nghiệp mang lại giá trị cho khách hàng càng nhiều thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường càng được đánh giá cao. Các thành phần tác động đến giá trị khách hàng như chất lượng sản phẩm và dịch vụ kèm theo, nhân sự, giá cả,
thương hiệu…cũng sẽ tác động cùng chiều đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như phân tích cụ thể dưới đây:
1.3.1.1 Chất lượng sản phẩm
Hiện nay, khi việc “bắt chước” trở nên dễ dàng và hợp pháp với một chất lượng có thể tương đương thì việc ngừng đổi mới sản phẩm sẽ dễ dàng mất ngay lợi thế cạnh tranh. Đổi mới sản phẩm liên tục là phương cách chứng minh với thị trường thực lực của doanh nghiệp đồng thời làm “nản chí” các đối thủ cạnh tranh. Triết lý của các doanh nghiệp liên tục đổi mới sản phẩm tóm gọn lại là: tự mình cạnh tranh với mình để mỗi lúc mỗi vượt trội chính mình là để tránh việc người khác cạnh tranh và vượt lên mình. Doanh nghiệp có sản phẩm có chất lượng cao và ln đổi mới có lợi thế lớn trong việc giành, giữ thị phần, thậm chí khai phá một thị trường chưa có (khi sản phẩm mới và có tính đột phá) để thu lợi nhuận. Tuy nhiên
26
nâng cao chất lượng sản phẩm thông qua việc đổi mới và phát triễn sản phẩm mới là q trình khó khăn và thất bại ln rình rập, doanh nghiệp phải biết chấp nhận và có phương án dự phịng những trường hợp xấu để không làm tổn hại đến lợi thế cạnh tranh của mình trên thị trường.
1.3.1.2 Chất lượng dịch vụ
Chất lượng các dịch vụ kèm theo như giao hàng, bán hàng, sửa chữa cung cấp phụ tùng, hướng dẫn sử dụng, chăm sóc khách hàng…mang lại giá trị tăng thêm cho người tiêu dung. Ngòai việc cung cấp sản phẩm tốt, việc giao hàng đúng hạn hoặc bố trí khơng gian bán hàng thuận tiện cho khách hàng, có hệ thống hỗ trợ khách hàng đặt hàng thuận tiện, giao hàng tận nơi, dịch vụ hậu mãi (bảo hành, hướng dẫn sử dụng, đào tạo chuyển giao kỹ thuật…), giải quyết khiếu nại của khách hàng kịp thời, hỗ trợ thu hồi sản phẩm không phù hợp hoặc cũ, hỏng…giúp khách hàng tiết kiệm các chi phí liên quan đến việc mua, dùng và loại bỏ sản phẩm như: chi phí đặt hàng, bảo quản tồn kho, thậm chí chi phí để vứt bỏ sản phẩm khơng phù hợp…và hệ quả là tác động đến thị phần, doanh thu…theo hướng làm tăng sức cạnh tranh của hàng hóa và doanh nghiệp.
1.3.1.3 Nhân sự
Thõa mãn nhu cầu của khách hàng là vấn đề mọi doanh nghiệp quan tâm và nếu khách hàng là thượng đế thì vai trị của những người gần gũi thường xuyên nhất với thượng đế (nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng) càng phải được đề cao. KISS (Keep it simple and speedy – hãy làm cho nó đơn giản và nhanh chóng) là khẩu hiệu của các doanh nghiệp theo triết lý “tất cả vì khách hàng” chứ khơng phải thực hiện các ngun tắc hành chính nặng nề một cách máy móc để làm phiền