Thông báo chấp thuận được cung cấp cho tất cả người được phỏng vấn để ký tên. Những người tham gia cũng có thể chấm dứt cuộc phỏng vấn bất cứ lúc nào. Đồng thời những bản ghi chép nguyên văn cuộc phỏng vấn, các nội dung diễn giải ý nghĩa của các câu nói của người tham gia và báo cáo sẽ được cung cấp cho người tham gia để họ kiểm tra tính chính xác, cũng như thể hiện mong muốn, nhu cầu muốn ẩn hay không nêu một số nội dung cuả cuộc phỏng vấn trong nội dung báo cáo cuối cùng. Quyền, nhu cầu và lợi ích của người tham gia được ưu tiên xem xét trong quá trình nghiên cứu. Duy trì tính bảo mật của những người tham gia nghiên cứu là một ưu tiên quan trọng. Những người tham gia đồng ý tham gia nghiên cứu thể hiện rằng họ biết rằng những câu trả lời của họ cũng như những thông tin cá nhân sẽ được bảo mật.
3.8 Hạn chế của phƣơng pháp luận
Nhà nghiên cứu nhận thấy các công việc phỏng vấn không phải là cơng việc dễ dàng vì số lượng cá nhân cần được liên lạc để phỏng vấn trong khi có giới hạn về thời gian. Ngồi ra, một số người tham gia khơng có kiến thức về lãnh đạo. Hơn nữa, nhiều người tham gia không muốn thừa nhận rằng họ không biết câu trả lời cho một câu hỏi bởi vì họ thấy xấu hổ, một cách để mất mặt. Điều này đôi khi gây ra vấn đề khi những người tham gia cố gắng trả lời một số câu hỏi mà khơng có ý tưởng về những gì nhà nghiên cứu đang hỏi.
Hạn chế khác trong nghiên cứu mà nhà nghiên cứu gặp phải là tổ chức phỏng vấn. Phần đông những người tham gia nghiên cứu khá bận rộn do có con nhỏ, giới hạn về thời gian hoặc đang trong giai đoạn, độ tuổi phát triển sự nghiệp, muốn thể hiện bản thân do đó họ giành nhiều thời gian cho cơng việc. Do đó, cần phải điều chỉnh lại thời gian để cần phải xảy ra nhiều lần do thay đổi lịch trình hàng ngày của người trả lời, đồng thời phải rút ngắn thời gian phỏng vấn. Nhiều cuộc phỏng vấn đã được dời lại. Cần phải tiến hành nghiên cứu về các cuộc điều tra với mẫu đại diện cỡ lớn hơn và mang tính tính ngẫu nhiên hơn để tăng tính khái qt hóa của nghiên cứu.
Chƣơng 4
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 4.1 Kết quả nghiên cứu
Các bảng ghi phỏng vấn đã được mã hoá thành các chủ đề lớn dựa trên các mục tiêu nghiên cứu và những câu hỏi phỏng vấn. Mỗi chủ đề chính sau đó đã được phân tích một cách chi tiết hơn dẫn đến sự hình thành các chủ đề con cụ thể hơn trong mỗi chủ đề chính. Các dữ liệu được phân tích dựa trên việc xem xét dữ liệu và so sánh các điểm tương đồng và khác biệt.
4.1.1 Hành vi cá nhân
Người trả lời phỏng vấn đã nêu chuỗi những hành vi cá nhân đặc trưng được thể hiện bởi nhà lãnh đạo gương mẫu gồm: (1) Chăm sóc, quan tâm, có lịng trắc ẩn; (2) Hỗ trợ và chịu trách nhiệm; (3) Trân trọng và duy trì các mối quan hệ; (4) Chăm chỉ và hữu ích; (5) Xem trọng sự tích cực; (6) Chấp nhận thất bại của người khác.
* Chăm sóc, quan tâm, có lịng trắc ẩn: Đây là những giá trị về mặt tình cảm
mà nhà lãnh đạo mang đến cho mọi người, là biểu thị của sự quan tâm, chu đáo. Lòng trắc ẩn được thể hiện trong lời nói của mẹ Mẹ Têrêsa “khơng phải là những hành động to lớn, chỉ là những hành động nhỏ được làm bằng tình cảm lớn”. Đó là người biết quan tâm đến hoàn cảnh của nhân viên như đặt ra những chính sách chăm lo đối với những trường hợp nghỉ bệnh trong tổ chức, tạo điều kiện linh hoạt về thời gian đối với những người đang chăm sóc con nhỏ và nhiều hành động khác. Nếu làm tốt điều này, nhà lãnh đạo có thể tăng gắn kết về cảm xúc đối với nhân viên trong tổ chức và đối với người dân và đặc biệt là với người dân. Điều này càng đặc biệt có ý nghĩa đối với nhà lãnh đạo trong khu vực hành chính cơng, nơi cần những nhà lãnh đạo biết thương dân, có những hành động quan tâm, chăm lo thật sự đến đời sống của người dân. Có 5 trên 7 người được phỏng vấn cho rằng đây là đặc tính của nhà lãnh đạo gương mẫu. Một trong những nhà lãnh đạo cấp phịng đã nói rằng Đáp viên (ĐV): “Lãnh đạo phải có lịng nhân ái, u thương con người, có
* Hỗ trợ và chịu trách nhiệm: Hình mẫu nhà lãnh đạo sẵn sàng ở cạnh nhân
viên, ủng hộ và chịu trách nhiệm khi nhân viên gặp áp lực hoặc khó khăn. Tuy nhiên. Người nhân viên có thể tìm đến khi gặp vấn đề hay áp lực trong cơng việc. Có 6 trong 7 người tham gia cho rằng hỗ trợ và chịu trách nhiệm là một trong những hành vi của người lãnh đạo gương mẫu. Những luận điểm dưới đây đã củng cố thêm cho quan điểm này ĐV: “Với cương vị là nhà lãnh đạo, tôi luôn cố gắng,
nỗ lực trong đấu tranh phòng, chống quan liêu, tham nhũng, lãng phí; sẵn sàng nhận và chịu trách nhiệm khi tổ chức, cơ quan, đơn vị do mình phụ trách xảy ra tham nhũng, lãng phí, tiêu cực và quyết tâm sửa chữa, khắc phục” (CT1); ĐV:
“Người làm lãnh đạo phải yêu cầu nhân viên làm đúng bằng thưởng – phạt, chịu
trách nhiệm với việc làm của nhân viên do mình quản lý” (DT1).
*Trân trọng và duy trì các mối quan hệ: Có 6 trên 7 người nêu quan điểm
cho rằng việc trân trọng và có những hành động để duy trì các mối quan hệ với người khác là một trong những đặc trưng của nhà lãnh đạo gương mẫu. Bởi họ cho rằng gương mẫu giúp xây dựng đoàn kết nội bộ mà đoàn kết nội bộ là sự gắn kết, cam kết giữa nhân viên với nhân viên trong tổ chức, giữa nhân viên với lãnh đạo và toàn bộ nhân viên với nhà nước. Nếu làm được điều này thì sẽ dẫn đến tăng cam kết cảm xúc và cả cam kết lý trí, tức tất cả sẽ đồng lịng vì một mục tiêu chung của tổ chức. Người lãnh đạo gương mẫu cũng được mô tả như là người ĐV: “Xây dựng mối đoàn kết, thương yêu, giúp đỡ, học hỏi lẫn nhau. Khơng có biểu hiện dĩ hịa, vi q, khơng nói xấu, đả kích làm mất uy tín của nhau. Khơng xúi dục người khác đấu tranh tố cáo gây chia rẽ nội bộ” (CT1) hay theo một chuyên viên trong khu vực hành chính cơng cho rằng ĐV: “Có mối quan hệ tốt với tập thể trong các hoạt
động xã hội” (CV2).
*Chăm chỉ và hữu ích: Có 6 trong 7 người thể hiện quan điểm rằng họ cảm
thấy người lãnh đạo gương mẫu có tác động tích cực đến mọi người thơng qua việc họ và việc một cách hăng say, chăm chỉ và ln sẵn lịng giúp đỡ người khác hoàn thành cơng việc. Có ý kiến ủng hộ được chia sẻ ĐV: “Phải làm việc chăm chỉ.
Khơng có thành cơng nào tự dưng đến nếu bạn khơng chịu khó làm việc. Làm việc chăm chỉ là một trong những yếu tố giúp bạn có được nhiều kinh nghiệm” (CV1).
*Xem trọng sự tích cực và chấp nhận thất bại của người khác: Điều đặc biệt
là khi được hỏi thì 6 trên 7 người tham gia nói rằng việc chú trọng sự tích cực trọng nhìn nhận vấn đề, cơng việc và việc nhà lãnh đạo thể hiện thái độ tích cực trước thất bại của người khác, làm cho nhân viên cảm thấy khơng có gì phải che giấu hay sợ hãi khi thú nhận sai lầm, đồng thời là đặc điểm của nhà lãnh đạo gương mẫu. Tuy nhiên, khi tác giả nghiên cứu đặt câu hỏi mở yêu cầu nêu những biểu hiện gương mẫu của nhà lãnh đạo thì khơng ai trong số những người được hỏi đề cập đến hai đặc điểm này, theo như một lãnh đạo cấp phó trong khu vực hành chính cơng chia sẻ ĐV: “Nó thuộc cách quản lý của mỗi lãnh đạo, không phải yếu tố gương mẫu”. Tuy nhiên, hầu hết những người tham gia trả lời phỏng vấn cho rằng hai yếu tố này đóng một vai trị quan trọng trọng việc định hình một nhà lãnh đạo gương mẫu. Bởi khi nhân viên gặp sai lầm, họ có thể trực tiếp nói với lãnh đạo của họ và tìm kiếm sự giúp đỡ để giải quyết vấn đề ngay khi nó vừa xảy ra. Sẽ giúp giảm hậu quả thiệt hại và tăng hiệu quả công việc.
4.1.2 Sự công bằng với ngƣời khác
Công bằng được mô tả là hiện tượng nhiều khía cạnh, bao gồm: cơng bằng trong kết quả mà người ta nhận được (công bằng phân phối), công bằng trong quá trình ra quyết định, nhận định về người khác (cơng bằng quy trình), lịch sự và tơn trọng người khác trong giao tiếp (công bằng tương tác) và đưa ra lời giải thích cho những quyết định (công bằng thông tin) (Weaver G. R. và cộng sự, 2005). Điều này tương tự với bốn loại hành vi (1) Phân bổ nguồn lực một cách công bằng; (2) Quan tâm đến đến đầu vào; (3) Tơn trọng bình đẳng; (4) Đưa ra giải thích cho những quyết định. Một số tác giả khác lại cho rằng nhận thức của nhân viên về việc được đối xử công bằng sẽ ảnh hưởng đến thái độ của họ đối với công việc (như sự thỏa mãn và cam kết đối với công việc) và hiệu quả của tổ chức (Dailey, R. C., & Kirk, D. J., 1992; Koh, H.C. & Boo, E. H. Y., 2001). Một nghiên cứu khác cũng chỉ ra
rằng nhận thức về việc đối xử và đánh giá công bằng ảnh hưởng đến thái độ của nhận viên về tổ chức của họ (ví dụ như niềm tin và sự trung thành đối với tổ chức) (Tansky, J. W. và cộng sự, 1997).
*Phân bổ nguồn lực một cách công bằng: Công bằng phân phối, nghĩa là nhân viên, người dân cảm thấy họ nhận được những gì họ đáng được nhận. Lãnh đạo cấp trưởng ở một cơ quan hành chính cơng tại quận Thủ Đức đã nói rằng ĐV:
“Ln đề cao tinh thần chí cơng vơ tư” (CT1). Có 6 trên 7 người thể hiện niềm tin
rằng đây là biểu hiện của người lãnh đạo gương mẫu.
*Quan tâm đến đến đầu vào: Nghĩa là đưa ra cơ hội để mọi người nêu lên
quan điểm, ý kiến của mình, quan tâm, lắng nghe những ý kiến. Có 5 trên 6 ý kiến thể hiện ý kiến tương tự. Hai nhà lãnh đạo cấp phòng đã ủng hộ quan điểm trên. Cả hai lãnh đạo cấp trưởng trong khu vực hành chính cơng đồng ý rằng người lãnh đạo được xem là gương mẫu thì người đó phải gần gũi, biết lắng nghe ý kiến, nguyện vọng, nhu cầu chính đáng của nhân viên cấp dưới, của người dân và những người xung quanh. Ngoài ra, khi giải quyết việc cơng phải cơng tâm, khơng được chen lấn tình cảm, quan hệ cá nhân vào trong công việc. Một vài ý kiến ủng hộ quan điểm trên được thể hiện sau đây ĐV: “Nhà lãnh đạo cần gần gũi để thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng chính đáng của quần chúng, trước hết trong tổ chức, cơ quan, đơn vị công tác và nơi cư trú”; ĐV: “Lãnh đạo phải luôn gần dân, sâu sát dân, kịp thời nắm bắt nguyện vọng , bức xúc của quần chúng nhân dân, kiên quyết bài trừ thói làm việc tùy tiện, chủ quan; Coi thường và xa rời quần chúng”(CT2).
Ngoài ra, lãnh đạo phải đánh giá đúng năng lực, khả năng của nhân viên, vì nếu sai lầm trong đánh giá sẽ dẫn đến sai lầm trong chọn lựa người tài, thiếu sót, giảm hiệu quả trong thưởng và phạt. Nhà lãnh đạo trong khu vực hành chính cơng nhìn chung có một số nguyên nhân chính dẫn đến việc đánh giá sai lầm của lãnh đạo trong khu vực hành chính cơng. Đầu tiên là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, các tiêu thức đánh giá cịn mơ hồ dẫn đến việc đánh giá cịn mang nhiều tính chủ quan của người lãnh đạo. Thứ hai là do xu hướng khoan dung trong đánh giá do
đặc thù trong khu vực hành chính cơng, có xu hướng “dĩ hịa vi q”, để cho mọi người đều vui vẻ, hay vì nếu đánh giá thấp một cá nhân sẽ ảnh hưởng đến danh hiệu thi đua của cả tập thể hoặc vì những lá phiếu tín nhiệm mà xu hướng này khá phổ biến ở khu vực cơng. Mà nhà lãnh đạo thường có khuynh hướng đánh giá mọi nhân viên đều tốt và cao hơn thang điểm thực tế. Hoặc lỗi đánh giá do định kiến hay ý kiến đánh giá chủ quan ban đầu dẫn đến việc ĐV: “thù hằn, trù úm, quy chụp cấp
dưới” (CT1) hay ĐV: “chen lấn tính cảm, quan hệ cá nhân vào trong cơng việc”
(NB1) .
*Tơn trọng bình đẳng: Người lãnh đạo gương mẫu phải tôn trọng người
khác, đối xử với mọi người với sự tơn trọng và bình đẳng bất kể địa vị, hoặc ngay cả khi tranh luận về những ý kiến bất đồng hay phê bình nhân viên. Người dân làm việc trong lĩnh vực thường xuyên tiếp xúc với cán bộ trong khu vực công cho rằng, điều đó thể hiện ở việc khi giao tiếp với người dân, cán bộ phải ĐV: “thể hiện sự chân thành, lịch sự” (NB1). Mặc dù có đến 6 trên 7 người được hỏi thể hiện ý kiến
tương tự với nhà báo này, tuy nhiên, dường như do đặc trưng làm việc theo chế độ thủ trưởng trong khu vực hành chính cơng, nhân viên phải tn thủ mệnh lệnh của cấp trên, do đó việc yêu cầu lãnh đạo tôn trọng, cởi mở đối với những ý kiến bất đồng, sự tranh luận từ nhân viên hay những lệch chuẩn (tích cực) của nhân viên có vẻ khá xa lạ. Nên khi được đặt câu hỏi mở về yếu tố tơn trong, bình đẳng, khơng ai đề cập đến khía cạnh này. Trong khi, nó lại hỗ trợ sự phát triển của tổ chức.
*Đưa ra giải thích cho những quyết định: Có 6/7 người tham gia nói rằng lãnh đạo gương mẫu là người đưa ra lời giải thích cho những quyết định thay vì chỉ đưa ra những mệnh lệnh áp đặt. Một số quan điểm được chia sẻ đã làm rõ hơn nội dung này: ĐV: “Các cơng việc mang tính chất công cần minh bạch để tránh sự hoài nghi và bất tuân mệnh lệnh của cấp dưới” (DT1) hay như một nhà báo tại một
tờ báo công chia sẻ ĐV: “Lãnh đạo khi giao việc gì, cần đưa ra những thơng tin
mang tính định hướng để nhân viên trả lời câu hỏi, biết đặt những câu hỏi gợi ý, giúp định hướng. Bằng việc phân tích cơ hội, thử thách, đưa ra những phản hồi tức
thời, định hướng để giúp nhân viên trả lời câu hỏi:What: Làm cái gì?, Why: Tại sao phải làm việc này?, What for: Là để tạo ra giá trị gì cho bản thân, cho tổ chức và cho xã hội?, How: làm cách nào?”. Có thể thấy, nhân viên yêu cầu cao hơn đối với nhà lãnh đạo, không phải chỉ đơn thuần là trả lời câu hỏi What? Làm cái gì, áp đặt mệnh lệnh xuống đối với nhân viên về việc phải làm. Mà người nhân viên còn đỏi hỏi người lãnh đạo gương mẫu còn là người định hướng để họ hiểu được tại sao họ phải làm công việc đã được giao. Khi hồn thành thì việc đó mang lại giá trị, ý nghĩa gì cho bản thân họ, cho tổ chức đang làm việc hay cao hơn là cho xã hội (điều đặc biệt quan trọng đối với các tổ chức hành chính cơng) và cách thức để thực hiện cơng việc đó”.
4.1.3 Hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của bản thân nhà lãnh đạo
Hành vi đạo đức và tiêu chuẩn đạo đức của bản thân là lãnh đạo được xem là yếu tố chính của nhà lãnh đạo gương mẫu. Bởi nó chính là nguồn gốc để hình thành những yếu tố cịn lại. Nhà lãnh đạo thực hiện những hành vi đạo đức rất có thể sẽ quan tâm đến nhu cầu và quyền lợi và của nhân viên, đồng thời đối xử với nhân viên một cách công bằng (hành vi cá nhân của nhà lãnh đạo). Hành vi đạo đức của nhà lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến mức độ cam kết của nhân viên đối với tổ chức và lòng trung thành của của nhân viên đối với lãnh đạo (Zhu và cộng sự, 2004). Khi nhân viên tin vào lãnh đạo của mình, sẽ giúp tăng ý thức về việc tuân thủ quy định, luật lệ của tổ chức (Van Zyl, E & K Lazenby, 2002). Lòng tin của nhân viên đối với lãnh đạo sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và hành vi công