(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, 2010)
Nhóm yếu tố “duy trì” gồm các yếu tố thuộc phạm vi cơng việc nhƣ: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lƣơng, các quan hệ con ngƣời, điều kiện, khơng khí làm việc, cuộc sống riêng tƣ,... Nhóm yếu tố này có tác d ng duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn trong công việc. Đây là điều kiện cần để tạo động lực làm việc cho ngƣời l o động. Tuy nhiên, nếu chỉ có sự hiện diện củ chúng thì hơng đủ để tạo r động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Các yếu tố duy trì, cịn đƣợc xem là các yếu tố tác động từ bên ngồi, các yếu tố này có khả năng làm giảm động cơ làm việc nếu nhƣ hông đƣợc
thỏ mãn, nhƣng ngƣợc lại động cơ làm việc cũng hông tăng lên nhiều trong trƣờng hợp đƣợc thỏ mãn, ngƣời lao động có xu hƣ ng khơng bất mãn nhƣng cũng khơng cảm thấy thỏa mãn.
Nhóm yếu tố “động viên” liên qu n trực tiếp đến nội dung công việc đảm nhận, gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc nhƣ: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc, trách nhiệm l o động, sự thăng tiến. Đây là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân củ ngƣời l o động, là điều kiện đủ để tạo động lực l o động. Nếu thiếu các yếu tố này thì ngƣời l o động sẽ hơng hài lịng, lƣời nhác và thiếu sự chú tâm vào cơng việc, điều đó liên qu n trực tiếp đến sự bất ổn về tinh thần.
Nhƣ vậy, Herzberg cho rằng sự hài lịng nằm ở nhóm các yếu tố động viên và nguyên nhân gây ra sự bất mãn nằm ở nhóm các yếu tố duy trì. Từ đó, các nhà quản trị khi vận d ng học thuyết này cần chú ý đến các chính sách về tiền lƣơng , điều kiện làm việc, tạo môi trƣờng làm việc thoải mái cho ngƣời l o động, ngoài ra còn cần phải tạo r các cơ hội để ngƣời l o động đƣợc phát triển, thừa nhận năng lực của họ nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc và gi tăng sự thỏa mãn.
1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kì vọng của Victor Vroom là một trong những thuyết về nhận thức phổ biến và ứng d ng rộng rãi nhất.
Thuyết kì vọng hi đƣợc đề xuất cho rằng sức mạnh của một xu hƣ ng hành động ph thuộc theo một cách nào đó vào sức mạnh của sự kì vọng ở kết quả nhất định theo s u hành động đó và cịn ph thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó đối v i cá nhân (Robbin, 1993).
Về cơ bản, lý thuyết này cho rằng hành vi và động cơ làm việc củ con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết định bởi nhận thức củ con ngƣời về những kỳ vọng tƣơng l i của họ trong tƣơng l i. Victor Vroom nghiên cứu không tập trung vào nhu cầu củ con ngƣời mà ông tập trung vào kết quả. Lý thuyết này cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân ph thuộc vào:
Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả. Mức độ mà cá nhân hi đã nỗ lực thực hiện công việc sẽ kỳ vọng về kết quả đạt đƣợc. Do đó nếu nỗ lực làm việc họ sẽ kỳ vọng, mong muốn có đƣợc một kết quả c o và ngƣợc lại.
Mối quan hệ giữa phần thƣởng của tổ chức v i kết quả đạt đƣợc. Do đó nếu nỗ lực làm việc, đạt đƣợc nhiều thành quả thì họ sẽ đƣợc đền đáp, nhận đƣợc về tiền thƣởng, phúc lợi, uy tín... và ngƣợc lại.
Mối quan hệ giữa phần thƣởng và m c tiêu cá nhân. Khả năng nhận thức của ngƣời l o động về mức độ quan trọng của phần thƣởng khi hồn thành cơng việc. Phần thƣởng tạo ra sức hút để tác động lên hành vi của họ.
Vroom cho rằng ngƣời l o động sẽ làm việc tốt nhất khi cả ba mối quan hệ trên đƣợc họ nhận thức tích cực và ln tin rằng cơng sức, nỗ lực làm việc của mình sẽ đƣợc đền đám một cách xứng đáng. Vì vậy, các nhà quản trị cần phải hƣ ng ngƣời l o động nhận ra rằng họ sẽ nhận đƣợc những thành quả tƣơng ứng v i công sức, thành tựu mà họ đạt đƣợc, công hiến cho tổ chức đi đơi v i đó cũng cần có một nền tảng về điều kiện làm việc tốt, phù hợp, nhận đƣợc đầy đủ sự hỗ trợ từ đồng nghiệp, cấp trên, cấp dƣ i và phƣơng pháp thƣởng phạt phải có đƣợc sự tƣơng đồng xứng đáng v i những gì họ thể hiện.
1.2.4 Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972)
Giáo sƣ đại học Y le, Cl yton Alderfer đã tiến hành phân tích, sắp xếp lại nghiên cứu thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow, từ đó ơng đã đƣ r ết luận:
Hành động củ con ngƣời có động cơ, bắt nguồn từ các nhu cầu, nhƣng có một sự khác biệt là cùng một lúc con ngƣời tìm cách thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản sau:
Nhu cầu tồn tại: là các nhu cầu thiên về vật chất h y nói cách hác đó là các yêu cầu thiết yếu, cơ bản củ con ngƣời nhƣ nhu cầu ăn uống, nhu cầu mặc và nhu cầu nơi để sinh sống, hít thở,...
Nhu cầu quan hệ: là các nhu cầu đòi hỏi về sự thiết lập các mối quan hệ trong xã hội, v i các thành viên trong gi đình, qu n hệ v i ngƣời đồng cấp, quan hệ v i cấp trên hoặc quan hệ v i cấp dƣ i trong công việc, cuộc sống,...
Nhu cầu phát triển: là các nhu cầu về sự phát triển bản thân, phát triển nghề nghiệp, thể hiện ở sự tích cực, sáng tạo, nỗ lực trong cơng việc để có năng suất cao trong công việc, hoặc khả năng đƣợc thể hiện bản thân, đƣợc xã hội thừa nhận.
Lý thuyết ERG còn đề cập đến quy trình thối lui khi thất bại, hay c thể hơn là khi không thể thỏa mãn nhu cầu cấp c o hơn, con ngƣời có xu hƣ ng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác thấp hơn trong hi M slow thì cho rằng con ngƣời vẫn sẽ tìm cách thỏa mãn nhu cầu này. Nếu nhà quản lý nhận r đƣợc tình trạng này, họ có thể tập trung để đáp ứng nhu cầu hiện thời của nhân viên. Trên thực tế, các nhà quản trị có thể vận d ng lý thuyết này dƣ i hình thức trả lƣơng theo kỹ năng của nhân viên. Có nghĩ là tiền lƣơng sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có đƣợc hay số cơng việc mà họ hồn thành. Và điều này có thể khuyến ích ngƣời l o động học tập, trau dồi thêm kỹ năng và phát triển nghề nghiệp.
Ta có thể so sánh sự tƣơng đồng giữa thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow và thuyết ERG củ Alderfer nhƣ s u:
Tự thể hiện
Được tơn trọng
Nhu càu xã hội
An tồn
Sinh lý
Phát triển
Quan hệ
Tồn tại
Hình 1.3 Sự tƣơng đồng giữa thuyết nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.2.5 Lý thuyết công bằng của John Stacey Adams (1963)
John Stacey Adams, một nhà quản trị, nhà tâm lý học hành vi đã đƣ r một lý thuyết về động viên ngƣời l o động vào năm 1963. Thuyết công bằng của Adams
cũng tƣơng tự nhƣ các học tuyết về động viên khác, lý thuyết này đƣ r những yếu tố ngầm định và mang tính biến đổi có tác động đến q trình đánh giá cả ngƣời lao động về tổ chức và công việc của họ.
Học thuyết này cho rằng mọi ngƣời ln địi hỏi đƣợc đối xử cơng bằng v i nhau. Mọi ngƣời luôn mong muốn nhận đƣợc những quyền lợi s o cho tƣơng xứng v i những nỗ lực trong công việc mà họ đã bỏ r . Ngƣời l o động có xu hƣ ng so sánh tỉ lệ quyền lợi đó tƣơng tự v i tỉ lệ mà các nhân viên khác nhận đƣợc, nếu có đƣợc sự tƣơng đồng thì họ sẽ tiếp t c phát huy, duy trì sự nỗ lực đó trong chính cơng việc của họ, hoặc nếu họ nhận đƣợc nhiều hơn những ngƣời khác, họ sẽ gia tăng sự nỗ lực, chăm chỉ, nhiệt huyết hơn nữa trong công việc. Trái lại, nếu tỉ lệ đó hơng nhƣ ỳ vọng của họ hoặc thấp hơn các nhân viên hác thì họ sẽ cho rằng có một sự bất cơng đ ng diễn r , do đó sẽ có xu hƣ ng suy giảm sự nỗ lực, nhiệt huyết trong công việc hoặc tệ hơn là hành vi trốn tránh cơng việc hay thậm chí thơi việc.
Học thuyết này cịn chỉ ra rằng ngƣời l o động khơng chỉ qu n tâm đến thành quả mà họ đƣợc hƣởng dựa trên công sức, sự nỗ lực của họ mà họ còn quan tâm, so sánh v i những gì mà ngƣời hác có đƣợc nhƣ sự tƣởng thƣởng, mức lƣơng, phúc lợi, điều kiện phát triển, thăng tiến.
Do đó, trong việc tạo động lực làm việc cho ngƣời l o động, các nhà quản trị cần phải đảm bảo đƣợc sự công bằng giữa các thành viên trên nhiều phƣơng diện. Nhà quản trị cần phải duy trì đƣợc sự công bằng tƣơng ứng dựa trên những đóng góp củ ngƣời l o động, các tiêu chí c thể để làm căn cứ có thể là: sự nỗ lực, tinh thần trách nhiệm, lòng nhiệt huyết, sự hy sinh, năng lực, trình độ, sự linh hoạt, hiệu suất hay lòng trung thành, tận t y v i tổ chức. Ngoài ra, những phần thƣởng, tăng lƣơng, trợ cấp, cơ hội thăng tiến cũng phải đƣợc chú trọng.
1.2.6 Lý thuyết về sự thành đạt, liên kết, quyền lực của Mc Clelland
David McClelland, một nhà tâm lý học ngƣời Mỹ đã tiến hành một cơng trình nghiên cứu nhằm phân tích các vấn đề về sức mạnh của ba nhu cầu cơ bản là nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên minh, liên kết và nhu cầu quyền lực.
Nhu cầu thành đạt, thành tựu: là nhu cầu mong muốn nhằm đạt đƣợc những m c tiêu đã định sẵn, h y đạt đƣợc những thành tựu m i hơn nữa trong cơng việc và cuộc sống. Họ thích thể hiện tài năng, chấp nhận rủi ro, thích những cơng việc có tính thách thức, sáng tạo.
Nhu cầu liên kết: là nhu cầu đòi hỏi về việc thiết lập quan hệ trong cộng đồng, trong xã hội. Họ mong muốn có đƣợc tình bằng hữu, muốn đƣợc ngƣời khác u quý và chấp nhận, và những ngƣời này thƣờng phấn đấu để có đƣợc nhiều mối quan hệ trong cơng việc, trong cuộc sống, thích sự hợp tác, hài hịa, chỉ bảo, giúp đỡ mọi ngƣời hơn là sự cạnh tranh lẫn nhau.
Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu về mong muốn có đƣợc quyền kiểm sốt ngƣời khác, họ thích đƣợc nổi trội, có khả năng tác động đến ngƣời khác. Những ngƣời này thích sự cạnh tranh, nắm giữ trọng trách, qu n tâm đến các địa vị và mong muốn có đƣợc uy tín và ảnh hƣởng đối v i cộng đồng.
Vận d ng lý thuyết này, các nhà quản trị cần qu n tâm đến các nhu cầu này của ngƣời l o động. Cần phải tạo ra một môi trƣờng làm việc vui vẻ, hị đồng, có sự cộng tác, chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau trong công việc, cuộc sống. Mặt khác, cần qu n tâm đến nhu cầu tự khẳng định mình, đề ra những cơ hội thăng tiến, phát triển, tƣởng thƣởng sao cho xứng đáng v i cơng sức họ đã bỏ r . Cịn đối v i các nhân viên có nhu cầu quyền lực cao, cần phải hiểu rõ, sử d ng cơ chế trao quyền, phân quyền, kiểm sốt thích hợp v i những cơng việc có tính thách thức, cạnh tranh hoặc tạo điều kiện để họ có thể phát huy khả năng làm việc độc lập.
1.3 Các nội dung về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Theo mơ hình hệ thống tạo động lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), chia làm 02 nhóm các yếu tố là nhóm yếu tố vật chất và nhóm yếu tố phi vật chất. Nhóm yếu tố vật chất bao gồm lƣơng cơ bản, thƣởng, ph c lợi, ph cấp. Nhóm yếu tố về phi vật chất bao gồm điều kiện làm việc và cơ hội thăng tiến.
Hệ thống tạo động lực Yếu tố Vật chất Yếu tố phi vật chất Lương cơ bản Thưởng Phúc lợi Phụ cấp
Điều kiện làm việc
Cơ hội thăng tiến
Hình 1.5: Mơ hình hệ thống tạo động lực
(Nguồn: Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012))
Căn cứ vào các mơ hình nghiên cứu trong và ngồi nƣ c, tác giả đã kế thừa mơ hình 10 nhân tố động viên ngƣời l o động của Kovach(1987), kế thừa mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc đƣợc đăng tải trên tạp chí kinh tế số 224 vào tháng 02/2011 của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) hay 02 mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc của 02 tác giả là Lê Thị Bích Ph ng (2011) và Nguyễn Thị Hải Huyền (2013). Các mơ hình này thoả mãn nội dung lý thuyết về động lực và có tính tƣơng đồng cao vì các tác giả đã thực hiện nghiên cứu, kiểm định lại theo sát tình hình ngƣời l o động tại các doanh nghiệp ở TP. HCM và đặc biệt là doanh nghiệp khối quốc doanh. Tuy nhiên, khi áp d ng vào Ban khai thác mạng – Tổng công ty Hạ Tầng mạng - Tập đồn bƣu chính viễn thơng Việt Nam, tác giả cần phải hiệu chỉnh, bổ sung một số biến quan sát sao cho phù hợp nhất v i tình hình thực tế ở đơn vị. Để thực hiện điều này, tác giả đã sử d ng phƣơng pháp nghiên cứu định tính bằng cách tiến hành thảo luận nhóm v i 18 chuyên gia là những quản lý và ngƣời l o động có thâm niên trên 5 năm tại Ban KTM – VNPT NET(dàn bài và câu hỏi thảo luận đƣợc trình bày trong phần phụ lục 01).
S u đó, tác giả tiến hành phân tích kết quả khảo sát, điều chỉnh, xác định đƣợc các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc củ ngƣời l o động tại đơn vị, đông thời kết hợp v i mơ hình tạo động lực tại hình 1.5, tác giả đã rút r đƣợc 06 yếu tố có ảnh hƣởng đến động lực làm việc củ ngƣời l o động tại Ban KTM – VNPT NET, đƣợc phân bố nhƣ bảng 1.1.
Bảng 1.1: Các nội dung về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động STT Nhóm yếu tố Yếu tố Nghiên cứu đƣợc kế thừa
1
Vật chất
Thu nhập và phúc lợi
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Lê Thị Bích Ph ng(2011)
2 Chính sách đãi ngộ
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nguyễn Thị Hải Huyền (2013)
Lê Thị Bích Ph ng(2011) 3
Phi vật chất
Công việc
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Lê Thị Bích Ph ng(2011)
4 Thƣơng hiệu và văn
hóa cơng ty
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nguyễn Thị Hải Huyền (2013)
Lê Thị Bích Ph ng(2011)
5 Cấp trên trực tiếp Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
Nguyễn Thị Hải Huyền (2013)
Lê Thị Bích Ph ng(2011)
6 Đồng nghiệp
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ các mơ hình kế thừa)
1.3.1 Các yếu tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động
1.3.1.1 Yếu tố thu nhập và phúc lợi
Thu nhập là những gì ngƣời l o động nhận đƣợc hi bán đi sức l o động của mình, nó bao gồm tiền lƣơng, tiền thƣởng và các khoản trợ cấp khác. Tiền lƣơng là khoản tiền mà ngƣời sử d ng l o động trả cho ngƣời l o động để thực hiện công việc theo thỏa thuận. Tiền lƣơng b o gồm mức lƣơng theo công việc hoặc chức
danh, ph cấp lƣơng và các hoản bổ sung khác. Tiền lƣơng trả cho ngƣời l o động căn cứ vào năng suất l o động và chất lƣợng công việc (Bộ Luật L o động, 2012).
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng dựa trên nguyên tắc phân phối theo l o động và nâng cao hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Tiền thƣởng là một trong những biện pháp khuyến khích vật chất đối v i ngƣời l o động trong quá trình làm việc. Qu đó nâng c o năng suất l o động, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc. Các hình thức thƣởng có thể là: Thƣởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, thƣởng nâng cao chất lƣợng sản phẩm, thƣởng hoàn