ĐVT: đồng/kg
Hãng gas
Giá bán xuất xưởng b/quân năm 2012
(bình 12kg VN)
Chênh lệch
Giá bán xuất xưởng b/quân năm 2012 (bình 12kg VĐ) Chênh lệch Petrolimex 21.614 20.277 Sài Gòn Petro 21.156 (458) 21.156 (879) Petro VN 21.323 (291) 21.223 (946) Elf Gas 22.989 1.375 21.189 912
(Nguồn: Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh năm 2012 của Công ty)
Việc tận dụng sức chứa của kho cũng là một cách mà PGC Sài Gịn đối phó với vấn đề chênh lệch tỷ giá ngoại tệ khi phụ thuộc vào nguồn hàng nhập khẩu, nhất là trong điều kiện tỷ giá biến động mạnh. Đây là yếu tố ảnh hưởng rất nhiều đến giá vốn của ng̀n hàng hóa, tạo nên giá bán khơng cạnh tranh trên thị trường. Theo đó, giá bán của Petrolimex là yếu tố bị khách hàng đánh giá không cao mặc dù đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến quyết định mua gas của khách hàng.
+ Hoạt động Marketing - phát triển thị trường:
Trong hoạt động kinh doanh việc thực hiện công tác marketing là hết sức quan trọng, giúp doanh nghiệp tiếp cận với thị trường và phát triển nó một cách dễ dàng. Cơng ty đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác marketing trong quá trình hoạt động kinh doanh nhưng hiện nay công tác marketing tại công ty chưa
Hiện nay, PGC Sài Gòn đang hoạt động với nguồn vốn riêng nhưng việc thực hiện công tác marketing tại công ty vẫn cịn nhiều hạn chế, chưa có khả năng đào tạo và chưa tuyển dụng được các chuyên gia về marketing, chưa thành lập được bộ phận marketing riêng biệt, hoạt động marketing tại công ty do chuyên viên phòng kinh doanh đảm nhiệm. Đối với việc thu thập thông tin từ khách hàng, công ty chỉ nhận được những ý kiến đóng góp từ các đại lý, khách hàng bán bn, cịn với khách hàng mua lẻ thì hầu như khơng có, vì vậy chưa ra được các dự báo mang tính đón đầu.
* Các hoạt động hỗ trợ
- Khả năng quản lý nguồn nhân lực:
Trong hoạt động kinh doanh, công tác quản lý ng̀n nhân lực có ảnh hưởng lớn mang tính quyết định đến sự thành công hay thất bại của đơn vị kinh doanh. Một doanh nghiệp dù có đội ngũ nhân viên giỏi, cơ sở vật chất được trang bị đầy đủ, khoa học công nghệ hiện đại… Mà khả năng quản trị kém thì cũng khơng thể hoạt động có hiệu quả.
Đối với cơng ty có Ban giám đốc đều đạt trình độ trên đại học và được đào tạo học hỏi kinh nghiệm ở nước ngoài. Các trưởng phòng đều đạt trình độ đại học trở lên. Do đó cơng tác quản lý tại cơng ty được thực hiện khá tốt. Ban lãnh đạo luôn đưa ra những dự đoán chính xác, hoạch định mục tiêu chiến lược đúng đắn, phân công bố trí cơng việc hợp lý, có biện pháp quản lý đội ngũ lao động tương đối hiệu quả, phát huy tận dụng được tối đa năng lực của người lao động.
- Chăm sóc khách hàng:
Thăm hỏi khách hàng thường xuyên, hỗ trợ và kịp thời xử lý các yêu cầu phát sinh và phản hồi của Đại lý.
Theo dõi sản lượng của từng khách hàng để đôn đốc khách hàng lấy hàng. Công tác dịch vụ kỹ thuật, xử lý tình huống khẩn cấp (gas xì, van hỏng, ...) đã luôn đảm bảo đáp ứng nhanh chóng và kịp thời.
- Cơng tác chống gian lận thương mại và phát triển thương hiệu:
Tăng cường và thường xuyên phối hợp với các công ty gas thực hiện công tác chống sang nạp trái phép, chiếm dụng vỏ bình. Phối hợp với các công ty gas làm việc với các cơ quan chức năng hạn chế tình trạng sang nạp trái phép của các trạm nạp tại TP.HCM và các tỉnh.
Trang bị hộp đèn, bảng hiệu, hỗ trợ chi phí in tờ rơi quảng cáo, quần áo đồng phục Gas Petrolimex cho một số đại lý.
Thực hiện quảng bá hình ảnh Gas Petrolimex trên một số báo, tạp chí. Tham gia tích cực vào chương trình Thương hiệu Việt và giành được sự ủng hộ nhiệt tình của người tiêu dùng.
Đây là cơng tác góp phần nâng cao uy tín thương hiệu Petrolimex, tạo được lòng tin nơi khách hàng, giúp khách hàng yên tâm mua được gas Petrolimex chính hãng. Đó là lý do vì sao khách hàng đánh giá Thương hiệu Petrolimex cao.
- Chính sách phát triển mới và chuyển đổi:
Việc điều chỉnh giá cược vỏ bình của công ty đã tạo thuận lợi cho việc xây dựng chính sách giá bán bộ bình dân dụng để phát triển mới và chuyển đổi gas các hãng khác sang. Tuy nhiên để chính sách hỗ trợ phát triển và lượng vỏ đưa vào thị trường có hiệu quả và kiểm soát được, công ty đã xây dựng chương trình phát triển mới bộ bình và thực hiện chính sách chuyển đổi bình 12kg các hãng đến trực tiếp đại lý bán lẻ có khả năng phát triển đến người tiêu dùng, mà không triển khai đại trà qua các nhà phân phối ra thị trường.
- Công tác an toàn phịng cháy chữa cháy (PCCC):
Cơng tác an toàn PCCC của công ty luôn được đảm bảo thực hiện theo đúng quy định, không để xảy ra trường hợp mất an toàn PCCC tại các cửa hàng, kho trung chuyển hàng hóa.
Các cửa hàng và kho trung chuyển đều được cơ quan chức năng cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện PCCC. Việc đào tạo về kỹ năng PCCC được công ty quan tâm thường xuyên nhằm đảm bảo CBCNV tại các bộ phận bán hàng, kho... được
Công ty cũng tiến hành kiểm tra định kỳ và đột xuất các đơn vị trực thuộc về công tác bảo đảm an toàn PCCC, đồng thời thực hiện tốt việc bảo dưỡng định kỳ hệ thống nguồn gas của các khách hàng công nghiệp nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối, góp phần nâng cao uy tín thương hiệu Gas Petrolimex.
- Công tác kế toán tài chính:
Đảm bảo chất lượng và tiến độ của các báo cáo kế toán – tài chính định kỳ và đột xuất theo yêu cầu của công ty và công ty cổ phần. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Phối hợp với phòng tổ chức hành chánh xây dựng quy chế khoán lương cho các phòng kinh doanh, xây dựng bảng hệ số chức danh công việc mới của công ty.
Xây dựng quy chế quản lý tài chính tạm thời cho chi nhánh Bình Dương và các Kho trung chuyển hàng hóa.
Kiểm tra định kỳ và đột xuất đối với các đơn vị chi nhánh Bình Dương, Khối cửa hàng về công tác quản lý tài chính.
- Công tác tin học:
Công tác tin học của công ty luôn được đảm bảo, hệ thống các chương trình ứng dụng, hệ thống mạng luôn được vận hành một cách ổn định đáp ứng tốt nhu cầu thông tin, báo cáo số liệu phục vụ cho công tác chỉ đạo điều hành của công ty.
Bộ phận tin học cũng phối hợp với Phòng KTTC tổ chức triển khai hướng dẫn nhân viên Công ty ứng dụng phần mềm quản lý FTS trong công việc. Chương trình này sẽ giúp cho công tác quản lý tiền mặt, quản lý công nợ, chi phí, vật tư, hàng hóa của tồn cơng ty được thơng suốt, nhanh chóng, tḥn tiện và hiệu quả hơn.
- Công tác tổ chức hành chính:
Xây dựng và ban hành mới chức năng, nhiệm vụ của các đơn vị trực thuộc, ban hành quy chế làm việc của công ty.
Chủ động liên hệ đi học các lớp nâng cao tay nghề của từng ngành, nghề chuyên môn. Đặc biệt là cử người đi học lớp nhân viên kinh doanh khí đốt hóa lỏng. Tổ chức khóa đào tạo về an toàn PCCC và kỹ năng bán hàng cho nhân viên.
Qua phần phân tích các hoạt động trong chuỗi giá trị trên đây, ta có thể thấy được một số điểm sau:
+ Các hoạt động đảm bảo nguồn hàng và việc thiết lập hệ thống kênh phân phối rộng khắp đáp ứng được giá trị mong đợi của khách hàng về nhân tố hệ thống phân phối.
+ Công tác chống gian lận thương mại và phát triển thương hiệu là các hoạt động mang lại hình ảnh thương hiệu Petrolimex uy tín cho khách hàng.
+ Công tác PCCC cũng góp phần vào nâng cao uy tín thương hiệu cho Petrolimex khi không để xảy ra vấn đề cháy nổ gas, đồng thời đây cũng là vấn đề an toàn trong chất lượng sản phẩm.
+ Các hoạt động về chính sách giá cả, phát triển mới và chuyển đổi mặc dù Công ty đã rất nỗ lực nhưng vẫn chưa cạnh tranh được với đối thủ, không đáp ứng được vấn đề giá cả mà khách hàng mong đợi.
+ Cơng tác chăm sóc khách hàng là hoạt động được công ty làm khá tốt, đáp ứng được mong đợi khách hàng.
+ Công tác tin học, kế toán tài chính và tổ chức hành chính chỉ là những hoạt động bổ trợ giúp hệ thống vận hành chung của công ty hoạt động hiệu quả hơn chứ không trực tiếp tạo ra giá trị cho khách hàng.
* Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Để đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, các nguồn lực của PGC Sài Gòn được sử dụng nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh trong thời gian qua như thế nào, tác giả đưa ra ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (xem bảng 2.11).
Cách thức lập ma trận như sau:
Tiến hành tham khảo ý kiến, phỏng vấn các chuyên gia trong ngành qua hình thức gửi bảng câu hỏi qua email, fax, gọi điện thoại. Nội dung các yếu tố trong bảng câu hỏi dựa vào phân tích yếu tố ảnh hưởng môi trường nội bộ. (xem mục 4, phụ lục 1).
đó mức độ quan trọng cho mỗi yếu tố được tính từ 0.0 (không quan trọng) tới 1.0 (quan trọng nhất) tổng cộng các mức độ quan trọng bằng 1.0.
Bước 2, lập ma trận, trong đó điểm mức độ quan trọng từ kết quả bước 1. Đối với việc phân loại dựa vào ý kiến chuyên gia, cùng với kết quả phân tích và nhận xét của tác giả trên đây. Thực hiện phân loại từ 1 đến 5, trong đó điểm yếu lớn nhất thuộc loại 1,điểm yếu nhỏ nhất loại 2, điểm trung bình loại 3, điểm mạnh nhỏ nhất loại 4, điểm mạnh lớn nhất loại 5. Tính tổng số điểm quan trọng, với kết quả là 3.0 cho thấy tình hình môi trường nội bộ ở mức trung bình, thấp hơn 3.0 là PGC Sài Gòn yếu về nội bộ và ngược lại.
Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ quan trọng của các
yếu tố
Phân loại Số điểm quan trọng
1 Chất lượng sản phẩm 0.12 4 0.48
2 Khả năng tài chính mạnh 0.09 4 0.36
3 Uy tín thương hiệu 0.11 5 0.55 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4 Chất lượng nguồn nhân lực 0.1 4 0.4
5 Trình độ và năng lực quản trị của ban lãnh đạo 0.1 4 0.4 6 Giá thành sản phẩm cạnh tranh 0.09 3 0.27
7 Trình độ kỹ thuật công nghệ 0.1 4 0.4
8 Cở sở vật chất 0.09 4 0.36
9 Hệ thống phân phối 0.1 4 0.4
10 Hiệu quả Quảng cáo và Marketing 0.08 2 0.16
1.0
3.78 Tổng số
Nhận xét, qua bảng 2.6 số điểm quan trọng PGC Sài Gòn đạt được là 3.78, điều này cho thấy nội lực của PGC Sài Gòn đạt trên mức trung bình (trung bình ngành là 3.0). Ma trận trên đã thể hiện các điểm mạnh như chất lượng sản phẩm, khả năng tài chính, uy tín thương hiệu, chất lượng nguồn nhân lực, trình độ kỹ thuật công nghệ, hệ thống phân phối rộng rãi. Các điểm yếu như giá thành sản phẩm cao, hiệu quả quảng cáo, khuyến mãi, Marketing còn yếu. Do vậy, PGC Sài Gòn cần duy trì và phát huy các điểm mạnh, có hướng khắc phục những điểm yếu góp phần gia tăng giá trị nội lực nhằm tạo ra năng lực cạnh tranh cao trên thị trường.
* Kết luận các hoạt động trong chuỗi giá trị
Từ phân tích các hoạt động của PGC Sài Gịn dựa trên mơ hình chuỗi giá trị của Michael E.Porter trong chương 1, ta thấy mỗi chuỗi giá trị đều có quan hệ mật thiết với nhau trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng.
Với năm hoạt động chính là hậu cần đầu vào, vận hành, hậu cần đầu ra, tiếp thị, dịch vụ và bốn hoạt động hỗ trợ là cung ứng, phát triển kỹ thuật, nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng hay các bộ phận liên quan bên trong PGC Sài Gòn tạo nên hoạt động kinh doanh hiệu quả, hàng năm có lãi đem lại giá trị cho khách hàng, tạo ra lợi thê cạnh tranh cho PGC Sài Gòn thời gian qua và trong những năm tới.
Các hoạt động này không tách rời mà bổ sung mật thiết lẫn nhau, hoạt động trước là đầu vào của hoạt động sau và ngược lại giúp hoạt động hiệu quả. Vì vậy, PGC Sài Gòn cần thường xuyên phân tích và so sánh với chuỗi giá trị của đối thủ, từ đó khai thác ng̀n lực hiệu quả nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo ra những giá trị khác biệt. Đồng thời PGC Sài Gòn phải phối hợp chuỗi giá trị của mình với chuỗi giá trị của các Công ty Xăng dầu trong ngành, Tổng đại lý, Đại lý để liên tục tạo ra nhiều giá trị nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
* Kết luận về năng lực lõi
Từ phân tích môi trường nội bộ, hoạt động chuỗi giá trị, cùng với kết quả đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu kể trên, có thể đưa ra những năng lực lõi của PGC Sài Gịn gờm cơ sở vật chất, kho chứa có giá trị lớn, chất lượng hàng hóa tốt cùng với hệ thống phân phối rộng rãi đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng thời gian qua. Trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ cán bộ, kỹ năng phát triển ứng dụng công nghệ kỹ thuật vào thực tế sản xuất đã mang lại giá trị cao, uy tín và danh tiếng thương hiệu đã được người tiêu dùng tin cậy, ngày càng có nhiều khách hàng sử dụng sản phẩm của PGC Sài Gòn.
Do vậy PGC Sài Gòn cần tập trung phát triển năng lực lõi này và phát triển những năng lực khác hơn nữa để tạo chúng thành lợi thế cạnh tranh bền vững cho
2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA PGC SÀI GỊN
2.4.1 Tài chính
Điểm mạnh, hàng năm Petrolimex Gas mời các các tổ chức đánh giá quốc tế kiểm tra và đạt kết quả tốt, đáp ứng yêu cầu đề ra và đều có kế hoạch bổ sung ng̀n vốn để nâng cao hoạt động kinh doanh.
Qua kết quả phân tích các yếu tố môi trường nội bộ, mục 2.3.3.1, tỷ số khả năng thanh toán hiện hành năm 2012 là 9,3 lần, tỷ số khả năng thanh toán nhanh là 5,5 lần, tỷ số lợi nhuận trước thuế trên doanh thu trung bình hàng năm đạt trên 9,1%. Điều đó cho thấy PGC Sài Gịn có tiềm lực tài chính mạnh và là một lợi thế cạnh tranh vượt trội so với đối thủ trong ngành.
Nhận xét, với những phân tích trên, việc kinh doanh của PGC Sài Gịn có nhiều thuận lợi, đáp ứng kế hoạch đầu tư phát triển thị trường nhằm đạt mục đích kinh doanh đến năm 2020 của Công ty.
2.4.2 Nguồn nhân lực
Điểm mạnh, Cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, quyền được giao đến các trưởng đơn vị không qua nhiều cấp trung gian. Trình độ nhân viên quản lý cấp trung có chun mơn, kinh nghiệm. Nhân viên vào làm việc được đào tạo với các chương trình chung như nội quy làm việc, chế độ chính sách liên quan đến người lao động, chính sách chất lượng, môi trường và các buổi huấn luyện chuyên môn để đáp ứng yêu cầu làm việc và phát triển.
Điểm ́u, PGC Sài Gịn chưa có cơ cấu lao động hợp lý. Đội ngũ lãnh đạo tương đối lớn tuổi với kinh nghiệm lâu năm nhưng đồng thời cũng tạo sức ỳ, chậm đổi mới.
PGC Sài Gịn chưa có hệ thống tuyển dụng và cung cấp nguồn lao động chuyên nghiệp. Việc tuyển dụng qua hình thức tuyển nội bộ và thong qua giới thiệu từ các nhân viên công ty dẫn đến việc thong tin tuyển dụng không được phổ biến nhiều ra ngoài, không thu hút được người giỏi. Chưa tổ chức hệ thống đánh giá
nhân viên hàng năm, thi tay nghề nâng bậc cho cơng nhân đóng nạp, cơ khí, điện, hàn. . . do đó khơng tạo được mơi trường lao động mang tính thi đua, phấn đấu cao.