CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.3 Văn hóa tổ chức
Các nghiên cứu về văn hóa tổ chức rất đa dạng và đa dạng (Campbell, 2004). Có rất nhiều định nghĩa về văn hóa tổ chức qua các thời kỳ được trình bày dưới đây.
Văn hóa của một nhà máy là cách thức theo phong tục và truyền thống của nó để tư duy và để giải quyết cơng việc, những cách thức này được chia sẻ với một mức độ lớn hay nhỏ bởi tất cả các thành viên của nó và những điều mà các thành viên mới phải học, và ít nhất là chấp nhận nó một phần, nhằm để được chấp nhận là thành viên của nhà máy (Jacques, 1952, p 251).
Văn hóa … là một dạng/phong cách của những niềm tin và những mong đợi được chia sẻ bởi các thành viên của tổ chức. Những niềm tin và những mong đợi này tạo ra các chuẩn mực và định hình một cách mạnh mẽ hành vi của các cá nhân và các nhóm trong tổ chức (Schwartz and Davis, 1981, p 33).
Một chất lượng của sự đặc biệt của tổ chức được nhận thức – mà nó có một chất lượng khác thường mà chất lượng này phân biệt nó với các tổ chức khác trên hiện trường (Gold, 1982, p 571-2).
Những niềm tin chung mà các nhà quản lý cao cấp trong một công ty có về cách thức họ quản lý bản thân và những người lao động khác và cách thức họ tiến hành các hoạt động kinh doanh (Lorsch, 1986, p 95).
Văn hóa thể hiện một tập hợp phụ thuộc lẫn nhau của các giá trị và các cách thức hành xử mà là phổ biến trong một cộng đồng và có xu hướng tự nó tồn tại lâu dài, đơi khi qua những thời kỳ rất dài (Kotter and Hesketh, 1992, p 141).
Văn hóa là “cách thức cơng việc được thực hiện ở đây”. Đó là nét đặc trưng của mỗi tổ chức, là các thói quen, các quan điểm đang phổ biến (Drennan, 1992, p 3).
Trong khi có một sự tương đồng giữa các định nghĩa về văn hóa thể hiện như trên, cũng có một số khác biệt rõ ràng: văn hóa là một điều gì đó là tổ chức hay là điều gì đó mà tổ chức có (nắm giữ)? Nó chủ yếu áp dụng cho các nhà quản lý cấp cao hay nó
bao trùm tất cả mọi người trong tổ chức? Nó là áp lực mạnh hay yếu? Eldidge and Crombie (1974, p 78) rằng văn hóa đề cập… tới cấu hình độc đáo của những chuẩn mực, các giá trị, các niềm tin, các cách thức hành xử và vân vân, mà chúng đặc trưng cho lề lối trong đó các nhóm và các cá nhân kết hợp để hồn tất cơng việc.
Thuật ngữ “văn hóa tổ chức” chỉ những giá trị, tín ngưỡng và nguyên tắc bên trong tạo thành nền tảng của hệ thống quản lý của tổ chức cũng như một loạt các thủ tục quản lý và hành vi ứng xử minh chứng và củng cố cho những nguyên tắc cơ bản này (Denison, 1990).
Văn hóa tổ chức (VHTC) là sự biểu hiện của những tiến trình tâm lý khơng ý thức, nó biểu thị những giá trị và niềm tin được chia sẻ các thành viên trong tổ chức (Smircich, 1983). VHTC là cái tạo nên tính đồng nhất của tổ chức và định hướng hành vi của người lao động (Deshpander and Farley, 1999). VHTC thể hiện cách thức thực hiện các hoạt động trong tổ chức, phản ánh niềm tin của các thành viên trong tổ chức cũng như sự tương thích giữa hành vi và thủ tục trong tổ chức đó (Cunha and Copper, 2002). VHTC cũng là hệ thống kiểm soát để tạo nên các hành vi chuẩn mực (Schein, 1999).
Trong nghiên cứu này, VHTC được hiểu là các giá trị, niềm tin và chuẩn mực được
chia sẻ giữa những cá nhân trong tổ chức, cái giúp cho họ hiểu được vai trò, chức
năng của tổ chức do đó, cung cấp cho họ những chuẩn mực trong thái độ và hành vi
ứng xử.
Các định nghĩa về văn hóa rất đa dạng, các loại văn hóa tổ chức nhiều phiên bản và cách thức mơ tả và đánh giá văn hóa tổ chức tồn tại trong nhiều mơ hình có thể thấy như:
Campbell et al. (1974) đã nghiên cứu và xác định 39 yếu tố mang tính hướng dẫn quan trọng trong mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức và tính hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp. Quinn and Rohrbaugh (1983) xác định hai biến quan trọng trong việc
kết nối giữa văn hóa và tính hiệu quả của doanh nghiệp sau khi tham khảo nhiều nghiên cứu về vấn đề này.
Khung giá trị cạnh tranh (competing values framework) là sự kết hợp hai biến tố, tạo nên một đồ thị 2x2 với bốn yếu tố. Biến tố giá trị đầu tiên biểu đạt giá trị của sự linh hoạt, sự tự do và sự năng động, đối lập với biến tố đầu cuối là sự ổn định, mệnh lệnh và kiểm soát. Biến tố thứ hai được đánh dấu bởi sự hướng nội, sự hòa nhập và sự thống nhất, đối lập với biến tố này ở đầu cuối là sự hướng ngoại, sự khác biệt và sự ganh đua.
Nghiên cứu sau đó của Cameron and Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp vào bốn loại văn hóa chính dựa trên bốn khung khác nhau, là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Quinn and Rohrgough (1983). Mỗi khung sẽ đại diện cho những giả định cơ bản, niềm tin và giá trị khác nhau của văn hóa tổ chức. Khơng có việc văn hóa tổ chức này tốt hơn văn hóa tổ chức khác tuy nhiên có thể có những kiểu văn hóa tổ chức phù hợp hơn với tình hình và ngữ cảnh cụ thể nào đó hơn một kiểu văn hóa tổ chức khác. Phương thức đánh giá theo bốn khung dưới đây cung cấp một công cụ đánh giá văn hóa tổ chức với mức độ tin tưởng cao bao gồm:
• Văn hóa hợp tác (Collaborate – Clan Culture): Văn hóa cởi mở, mơi trường
làm việc thân thiện dễ dàng chia sẻ, trung thành và mang tính đồng đội cao. Tập trung vào yếu tố con người cả ngắn hạn và dài hạn.
• Văn hóa sáng tạo (Create - Adhocracy Culture): Văn hóa sáng tạo, năng động
và mơi trường làm việc mang tính chủ động cao. Văn hóa thúc đẩy tính sáng tạo, chấp nhận thử thách, tạo sự khác biệt và rất năng nổ khát khao dẫn đầu. Tập trung cao độ vào kết quả lâu dài. Dẫn đầu thị trường là giá trị cốt lõi. • Văn hóa kiểm sốt (Control - Hierarchy Culture): Văn hóa rất nghiêm túc và
một mơi trường làm việc có tổ chức. Có ý thức cao trong việc tuân thủ nguyên tắc và qui trình. Tính duy trì, thành tích và hoạt động hiệu quả là những mục
tiêu dài hạn. Sự đảm bảo và tiên đoán ăn chắc mặc bền là giá trị văn hóa cốt lõi.
• Văn hóa cạnh tranh (Compete - Market Culture): Văn hóa hướng tới kết quả, ý
thức cao về tính cạnh tranh và đạt mục tiêu đề ra bằng mọi giá. Tập trung vào lợi thế cạnh tranh và đo lường kết quả. Đạt vị thế dẫn đầu trong thị trường là quan trọng trong quá trình xây dựng danh tiếng và khẳng định sự thành công. Sử dụng khung văn hóa cạnh tranh nêu trên là rất hiệu quả để nắm bắt những thế mạnh và điểm yếu của văn hóa doanh nghiệp hiện tại, phục vụ cho việc lên kế hoạch thay đổi nếu cần.
Phương thức đánh giá văn hóa tổ chức thứ hai được xem là mang tính thực tiễn nhiều hơn so với tính lý thuyết của phương pháp khung giá trị cạnh tranh. Đó chính là Mơ hình ba lớp văn hóa doanh nghiệp (Schein, 1999). Mơ hình của Schein tập trung vào ba cấp độ của văn hóa, đi từ hiện thực, ngụ ý cho tới vơ hình.
• Cấp độ một - thực tiễn (Artifacts): Cung cấp những dẫn chứng cụ thể như là
các câu chuyện dân gian, nghi thức, câu chuyện và các biểu tượng
• Cấp độ hai - giá trị chuẩn mực (Espoused Values): Giải thích về chiến lược,
mục đích, triết học nhằm dẫn lối cho suy nghĩ và hành xử trong doanh nghiệp • Cấp độ ba - giả định ngầm hiểu chung (Shared Tacit Assumptions): những
chuẩn mực căn bản, nhận thức, giá trị, niềm tin, đặc biệt là từ nhà sáng lập hay lãnh đạo công ty.
Cách đánh giá này khá đơn giản và rất dễ thực hiện, phù hợp với doanh nghiệp có ít thời gian và ngân sách dành cho việc tìm hiểu văn hóa của doanh nghiệp mình.
Cách đánh giá thứ ba có tên là bốn điều kiện của văn hóa (The Four Conditions of Culture) bao gồm kiểm soát (Control), Yêu cầu (Demand), Nỗ lực (Effort) và Tưởng thưởng (Reward) (Shain, 2001). Mơ hình đánh giá này xác nhận bốn điều kiện trong môi trường làm việc nếu áp dụng không hợp lý sẽ tạo nên áp lực và sự hài lòng thấp
cho nhân viên trong doanh nghiệp. Những điều kiện này thay đổi từ thấp lên cao mô tả như bên dưới.
Điều kiện tạo nên sự hài lịng thấp của nhân viên
Điều kiện kiểm sốt thấp (Low Control): Có rất ít ảnh hưởng lên cách hoạt động công
việc hàng ngày.
Điều kiện tưởng thưởng thấp (Low Reward): Không nhận được phần thưởng và sự ghi nhận đúng theo năng lực.
Điều kiện tạo nên áp lực của nhân viên
Điều kiện nỗ lực cao (High Effort): Phải bỏ ra nỗ lực cao về thể chất và tinh thần
trong một thời gian dài.
Điều kiện yêu cầu cao (High Demand): Có quá nhiều việc phải làm trong một thời
gian dài.
Điều kiện tạo nên sự hài lòng thấp của nhân viên và điều kiện tạo nên áp lực cho nhân viên sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả và kết quả của cơng việc, dẫn dắt tới thành tích thấp cho nhân viên và doanh nghiệp đó. Cách đánh giá này rất đơn giản và dễ thực hiện với sự tham gia của nhân viên trong doanh nghiệp.
Mơ hình khảo sát văn hóa tổ chức của Denison (1990) là một công cụ để xác định sự thay đổi của tổ chức dưới tác động của văn hóa tổ chức. Cơng cụ này đánh giá văn hóa tổ chức cùng với bốn đặc điểm văn hóa cơ bản tiêu biểu, được trình bày theo những chiều hướng chắc chắn của doanh nghiệp nhằm tập trung vào mối liên hệ giữa văn hóa tổ chức với các điểm mấu chốt để đo lường thành tích doanh nghiệp như khả năng thu được lợi nhuận, sự tăng trưởng, chất lượng, sự cải tiến, khách hàng và sự thoả mãn của nhân viên.
Hình 2.1: Mơ hình văn hóa tổ chức Denison
Nguồn: Denison 2005
Niềm tin và chuẩn mực: tại trung tâm của mơ hình là niềm tin và chuẩn mực. Mỗi
chúng ta đều có một niềm tin sâu xa về tổ chức của mình, những đồng nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và ngành nghề đang kinh doanh. Những niềm tin và chuẩn mực này là sự kết nối của chúng đối với hành vi quyết định văn hóa của tổ chức.
Các đặc điểm:
Sứ mệnh: là một chỉ dẫn trong dài hạn cho công ty
Định hướng chiến lược: các nhân viên có hiểu rõ các chiến lược của cơng ty và họ có
nghĩ rằng các chiến lược này sẽ thành công hay khơng.
Mục tiêu: Cơng ty có những mục tiêu ngắn hạn có thể giúp nhân viên thực hiện cơng
việc cơ bản hàng ngày theo chiến lược và tầm nhìn của cơng ty hay khơng. Các nhân viên có thể hiểu rằng cơng việc của họ có phù hợp và có đóng góp như thế nào đến việc hồn thành mục tiêu của cơng ty hay khơng.
Tầm nhìn: Các nhân viên có chia sẻ tuyên bố về tương lai mong muốn của công ty
hay không. Họ có hiểu rõ về tầm nhìn của cơng ty hay khơng. Điều đó có khuyến khích họ làm việc khơng.
Sự thích ứng: Việc chuyển đổi các yêu cầu của mơi trường bên ngồi thành hành động của chính mình.
Chủ động đổi mới: các nhân viên có thể hiểu được mơi trường bên ngồi và phản ứng
một cách thích hợp theo các xu hướng và sự thay đổi của môi trường bên ngồi hay khơng. Các nhân viên có thường xun tìm kiếm những cái mới và tìm cách cải tiến cơng việc của mình hay khơng.
Định hướng khách hàng: Cơng ty có hiểu được nhu cầu của khách hàng hay khơng.
Các nhân viên có cam kết đáp lại các yêu cầu thay đổi vào bất cứ lúc nào hay khơng. Định hướng vào khách hàng có phải là mối quan tâm cơ bản xuyên suốt trong công ty hay khơng.
Tổ chức học tập: có phải khả năng học hỏi được xem là có vai trị quan trọng ở nơi
làm việc trong cơng ty hay khơng. Cơng ty có tạo ra một mơi trường làm việc mà ở đó sẵn sàng chấp nhận các rủi ro hợp lý để có sự cải tiến hay khơng. Có sự chia sẽ kiến thức giữa các nhân viên, các bộ phận trong công ty hay không.
Sự tham gia: xây dựng nguồn nhân lực có năng lực và tạo ra sự chia sẻ tinh thần làm
chủ và trách nhiệm xuyên suốt trong công ty.
Mở rộng quyền tự chủ: Các nhân viên có được thơng báo đầy đủ và bị thu hút vào các
công việc mà họ được giao hay không. Họ có nhận thấy rằng họ có thể ảnh hưởng tích cực đến cơng ty hay khơng.
Định hướng theo nhóm: Các nhóm làm việc, các bộ phận có được khuyến khích và có
cơ hội để rèn luyện trong công việc hay khơng. Các nhân viên có q trọng sự hợp tác và có cảm nhận trách nhiệm qua lại lẫn nhau đối với mục tiêu chung hay không.
Phát triển năng lực: các nhân viên có tin rằng họ đang được công ty đầu tư như là nguồn lực quan trọng và các kỹ năng của họ đang được cải thiện từng ngày khi họ làm việc ở đây hay khơng. Có phải sức mạnh trên tổng thể của công ty đang được cải thiện hay khơng. Có phải cơng ty sở hữu những kỹ năng cần thiết cho việc cạnh tranh hiện tại và tương lai hay không.
Các giá trị cốt lõi: Các nhân viên có được chia sẻ các giá trị mà chúng tạo ra sự nhận
thức mạnh mẽ của việc xác định và thiết lập rõ ràng các kỳ vọng hay khơng. Các lãnh đạo có làm gương và ra sức củng cố những giá trị này hay không.
Đồng thuận: cơng ty có thể đạt đến các sự thỏa thuận về các vấn đề then chốt hay khơng. Các nhân viên có dung hịa các sự khác biệt bằng những phương thức có tính xây dựng khi vấn đề phát sinh.
Hợp tác và hội nhập: các nhân viên từ các bộ phận khác nhau trong cơng ty có thể
chia sẽ một triển vọng chung mà nó cho phép họ làm việc hiệu quả xuyên suốt giữa các bộ phận trong cơng ty. Họ có chịu từ bỏ cái tơi của mình và khuyến khích cho các hành động rất được quan tâm trong tồn cơng ty.
Qua tham khảo nhiều mơ hình được sử dụng để nghiên cứu văn hóa tổ chức, cho thấy mơ hình của Denison là phù hợp với nghiên cứu nhất. Mơ hình của Denison khai thác khá đầy đủ các yếu tố của văn hóa tổ chức từ nhận thức của các nhân viên về sứ mệnh, mục tiêu chiến lược cũng như các giá trị chính của doanh nghiệp hay việc mở rộng quyền tự chủ, phát triển nguồn nhân lực như thế nào cho đến khả năng thích nghi của doanh nghiệp thể hiện trong việc tạo ra sự thay đổi thích nghi với môi trường như thế nào, khả năng học tập của doanh nghiệp như thế nào. Điều này giúp chúng ta có một cái nhìn tồn diện sâu sắc về văn hóa tổ chức tại doanh nghiệp được nghiên cứu.
Ngồi ra trong mơ hình văn hố tổ chức Denison, các bảng câu hỏi được xây dựng dựa vào hành vi và môi trường doanh nghiệp nhằm khai thác các hành vi và niềm tin chứ không chỉ dựa vào các cảm xúc chung tại nơi làm việc. Bảng câu hỏi được thiết kế nhằm tìm hiểu khả năng thích nghi của doanh nghiệp cũng như sự hòa hợp giữa doanh nghiệp với mơi trường của chính mình. Mơ hình văn hoá tổ chức Denison được sử dụng nhiều năm qua trong quá trình tư vấn giúp cho các khách hàng trong nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nghiên cứu về văn hóa tổ chức như lĩnh vực giáo dục, tài chính, bảo hiểm, hành chính cơng, sản xuất, dịch vụ, các tổ chức phi chính phủ .v.v. Và như vậy, mơ hình này đã được kiểm nghiệm khả năng đo lường có độ tin cậy cao