C ƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG AO NĂNG LỰ LN ĐẠO MỚI VỀ
3.2. Giải pháp nâng cao năng lc lãnh đạo mới về chất qua đó lm tăng
3.2.4. Giải pháp tạ os quan tm đối với nhân viên
Yếu tố quan tâm đến từng cá nhân có tác động rất mạnh đến sự tận tâm của nhân viên. Dựa trên kết quả khảo sát được thì giá trị cảm nhận trung bình từng tiêu chí của nhân viên (xem bảng 2.5) chỉ đạt điểm dao động từ 2.8 – 3 5 và điểm trung bình tổng là 2.95. Con số này thấp hơn nhiều so với mong đợi cũng như những lợi ích to lớn mà yếu tố này mang lại cho doanh nghiệp nếu được các l nh đạo thực hiện tốt. Do đó, tác giả đưa ra một số đề xuất để áp dụng yếu tố l nh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân trong các doanh nghiệp trong CVPMQT hiệu quả hơn như sau:
+ L nh đạo cần lắng nghe và thực hiện trao đổi thông tin hai chiều với nhân viên, cần tiếp xúc, trò chuyện thân mật với nhân viên để có thể nắm bắt chính xác hơn tâm tư nguyện vọng của họ, đồng thời thể hiện tình cảm, sự quan tâm của l nh đạo đến nhân viên.
+ Quan tâm chia sẻ đời sống ngồi cơng việc của người lao động: Chất lượng công việc của người lao động bị chi phối bởi rất nhiều yếu tố nhất là yếu tố đời sống riêng ngồi cơng việc của người đó Một l nh đạo chỉ biết đến cấp dưới trong môi trường công việc mà khơng biết một chút xíu nào về đời sống của họ thì rất khó có những giải pháp xử trí hữu hiệu những tình huống cấp dưới gặp hó hăn trong cuộc sống mà ảnh hưởng đến hiệu quả công việc trên công ty. Khi nhà lãnh đạo để ý tìm hiểu đơi nét về cấp dưới của mình thì hai người sẽ có những cuộc trò chuyện hiệu quả hơn
+ Tổ chức các buổi hoạt động đội nhóm: Các buổi hoạt động đội nhóm sẽ thực hiện trong phạm vi đội nhóm, phịng ban hoặc cơng ty. Các buổi hoạt động nhóm này sẽ
giúp gắn kết và tìm hiểu lẫn nhau giữa lãnh đạo và nhân viên, giúp l nh đạo nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng hay điểm mạnh của từng cá nhân.
+ Đầu tư phát triển cá nhân: Sau hi l nh đạo nắm bắt được điểm mạnh hoặc tiềm năng của mỗi cá nhân, l nh đạo có thể giới thiệu sách, báo, tài liệu phù hợp để nhân viên tự trao dồi phát triển bản thân. Ngồi ra, l nh đạo cũng có thể giới thiệu người cố vấn hay các khóa học phù hợp để nhân viên học tập và phát huy được tiềm năng của bản thân. L nh đạo có thể tự lập ngân sách để đào tạo cho các cá nhân có tiềm năng, có cống hiến tích cực cho tập thể, đây cũng là cách để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.
+ Đối xử với cấp dưới như một cộng sự thực thụ: Như đ trình ày ở những phần trên, trình độ của người lao động trong lĩnh vực CNTT khá cao. Một hi con người có khả năng nhận thức cao thì ngồi những nhu cầu ình thường đi làm để có lương thì nhu cầu được tơn trọng ngày càng được họ quan tâm. Chính vì thế các nhà lãnh đạo hết sức mềm dẻo trong việc giao tế nhân sự. Phải làm cho cấp dưới cảm nhận được họ là thành viên của nhóm/phịng ban/cơng ty chứ không phải chỉ là một người làm thuê đến tháng nhận lương Tuy nhiên, việc tơn trọng, ơn hịa với cấp dưới hông đồng nghĩa với việc làm mất đi vị trí của mình trong mắt họ.
Tóm tắt chƣơng 3:
Chương 3 đưa ra những giải pháp cụ thể như nâng cao hành vi, phẩm chất lãnh đạo, kích thích trí thơng minh, quan tâm cá nhân, truyền cảm hứng để áp dụng hiệu quả và toàn diện l nh đạo mới về chất nhằm nâng cao sự tận tâm của nhân viên. Các giải pháp được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết đ được trình bày ở chương 1 và kết quả nghiên cứu thực trạng ở chương 2
KẾT LUẬN
Luận văn “Nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm
của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần mềm Quang Trung” ra đời trong bối cảnh thế giới đang trong giai đoạn ước vào cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 và Việt Nam đang đứng trước cơ hội và thách thức to lớn để hội nhập phát triển cùng thế giới Trong đó ngành cơng nghệ thơng tin giữ vai trò quan trọng và là một trong những yếu tố tiền đề góp phần làm nên nền cơng nghiệp 4.0 này. Do đó đề tài luận văn này được nghiên cứu thực hiện trong Công viên phần mềm Quang Trung, nơi tập trung phần lớn các doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực CNTT và thuộc nhóm cơng viên phần mềm có trình độ cao trong khu vực nhằm mục đích nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất của các cấp quản lý, l nh đạo và sự tận tâm của nhân viên ở đây
Để tổ chức có thể phát triển bền vững và hòa nhập tốt với xu thế hiện nay thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung cũng như sự tận tâm của họ đối với tổ chức là một trong những điều kiện không thể thiếu quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Tác giả đ dựa trên các cơ sở lý thuyết về l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên, từ đó thu thập thơng tin thơng qua bảng câu hỏi khảo sát, xử lý và phân tích thực trạng đưa ra ưu, nhược điểm Trên cơ sở đó tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất của các cấp quản lý, lãnh đạo và sự tận tâm của nhân viên đang công tác trong CVPMQT
Với sự hạn chế về thời gian, sự hiểu biết và trong khuôn khổ của một luận văn, tác giả vẫn chưa phân tích đầy đủ các khía cạnh của một vấn đề, cịn nhiều phương diện cần nghiên cứu sâu hơn. Một số giải pháp đưa ra trong đề tài chưa phải là các giải pháp tốt nhất Đây sẽ là hướng nghiên cứu tiếp theo nhằm khắc phục các hạn chế của đề tài.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
Dương Hương Giang, 2013 Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự tận tâm của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Luận
văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế TP. HCM.
Lê Thanh Hà, 2004. Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo Chương trình đào tạo và bồi
dưỡng 1000 giám đốc trên địa bàn TP. Hồ Chí Minh. Đại Học Kinh Tế TP.HCM Nguyễn Đình Thọ, 2011, Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: Thiết kế và thực hiện, Hà Nội: NXB Lao động Xã hội.
Nguyễn Thanh Hội, 2016. Nghệ thuật lãnh đạo. Tài liệu giảng dạy lưu hành nội bộ trường Đại học Kinh tế Tp. HCM
Nguyễn Hữu Lam, 2011. Nghệ thuật lãnh đạo. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao
Động – Xã Hội
Nguyễn Hữu Lam, 2007, Nghệ thuật lãnh đạo, NXB Hồng Đức
Nguyễn Bảo Hoàng Quân, 2015. Nâng cao sự gắn kết của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam và lãnh đạo mới về chất. Luận văn Thạc sĩ Đại học Kinh tế TP. HCM.
Trần Thị Cẩm Thúy, 2011. Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự đổi mới đến sự thỏa mãn cơng việc và lịng trung thành đối với tổ chức của nhân viên. Luận văn Thạc sĩ
Đại học Kinh tế TP. HCM.
Trần Kim Dung & Nguyễn Thị Mai Trang (2005), Ảnh hưởng của văn hóa tổ chức
và phong cách lãnh đạo đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ, Khoa Quản trị Kinh Doanh,
TÀI LIỆU TIẾNG ANH
Avolio, B.J., Bass, B.M. (1991), The full range of leadership development: Basic and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates.
Bass Bernard M., 1985. Leadership and performance beyond expectations. NY:
Free Press.
Bass Bernard M., 1990. From transactional to transformational to share the vision. Organizational Dynamics.
Bass, B.M., & Riggio, R. E. (Eds.), (2006). Transformational Leadership.,
Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
Burns, J.M. (1978), Leadership, New York: Harper & Row.
Chen L. Y. (2004). "Examining the Effect of Organization Culture and Leadership Behaviors on Organizational commitment, job satisfaction, and job perfonnance at small and middle sized firm in Taiwan." Journal of American Academy of Business,
Cambridge.
Meyer J.P and Herscovitch L., 2001. Commitment in workplace: Toward a general model. Human resource management review 11
Meyer J.P. and Allen N.J., 1991. A three-components conceptualization of organizational commitment. Human resources management review 1
Phụ lục 1
Dàn bài thảo luận nhóm
Thành phần tham gia thảo luận nhóm là cơng viên chức, kỹ sư CNTT đang làm việc trong CVPMQT.
Nhóm 1: Có 3 thành viên gồm 1 trưởng phịng nhân sự, 2 trưởng phòng kỹ thuật và R & D
Nhóm 2: Có 6 thành viên bao gồm các nhóm trưởng dự án CNTT, kỹ sư phần mềm, nhân viên hành chính có thâm niên cơng tác từ 2 năm trở lên.
Tất cả đều đang công tác tại những công ty khác nhau trong CVPMQT.
1. Câu hỏi thảo luận
Trước khi tiến hành thảo luận nhóm, tác giả giới thiệu sơ lược về một số khái niệm về l nh đạo mới về chất, sự tận tâm cũng như tinh thần nghiên cứu của đề tài và mục đích thảo luận nhóm cho các thành viên tham gia thảo luận. Tiếp theo, tiến hành thảo luận các câu hỏi sau.
Câu 1: Khi nói về ảnh hưởng bằng hành vi của người l nh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Tự hào, hãnh diện khi làm việc cùng họ.
2. Họ ln hy sinh sở thích cá nhân cho những điều tốt đẹp của nhóm, của tổ chức. 3. Họ ln có những hành động khiến anh/chị ngưỡng mộ, kính trọng.
4. Đối với anh/chị, l nh đạo ln tốt ra là người có quyền lực và tự tin.
Câu 2: Khi nói về ảnh hưởng bằng phẩm chất của người l nh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Họ ln nói với anh/chị về niềm tin, những giá trị quan trọng nhất của họ.
2. Họ luôn chỉ cho anh/chị thấy rõ tầm quan trọng của việc phải có được cảm xúc mạnh mẽ khi thực hiện nhiệm vụ, mục tiêu.
3. Họ ln quan tâm tới khía cạnh đạo đức và kết quả của những quyết định có đạo đức.
Câu 3: Khi nói về khả năng truyền cảm hứng của người l nh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Họ ln nói với anh/chị một cách lạc quan về tương lai của tổ chức.
2. Họ luôn truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết để anh/chị có được thành cơng.
3. Họ ln chỉ cho anh/chị thấy một viễn cảnh tương lai hấp dẫn. 4. Họ luôn tin rằng mục tiêu chắc chắn sẽ đạt được.
Câu 4: Khi nói về khả năng kích thích trí tuệ của người l nh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Họ luôn xem lại các giả định cho các vấn đề đ nêu để xem sự phù hợp của nó. 2. Họ ln tìm kiếm những hướng khác nhau khi giải quyết vấn đề.
3. Họ ln khun anh/chị nên nhìn vấn đề từ nhiều góc cạnh. 4. Họ ln đưa ra những phương pháp mới cho những vấn đề cũ.
Câu 5: Khi nói về hành vi quan tâm đến từng cá nhân của người l nh đạo trực tiếp của anh/chị (tại nơi anh/chị đang làm việc) thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Họ luôn hướng dẫn, tư vấn cho anh/chị.
2. Họ luôn đối xử với anh/chị như một cá nhân hơn là giữa cấp trên đối với cấp dưới hay giữa chủ với người làm thuê.
3. Họ luôn quan tâm tới nhu cầu, khả năng, và hát vọng của anh/chị. 4. Họ luôn hỗ trợ để anh/chị phát triển điểm mạnh của mình.
Câu 6: Khi nói về sự tận tâm vì tình cảm của anh/chị đối với cơng ty anh/chị đang làm việc thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thơng tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Tôi cảm thấy công ty này ngôi nhà thứ 2 của tôi. 2. Tôi sẽ làm việc cho công ty này suốt đời.
3. Tôi cảm thấy những vấn đề của công ty là vấn đề của tơi.
5. Tơi tự hào nói cho người khác biết tôi đang làm việc tại công ty này. 6. Tơi hào hứng nói với bạn bè về cơng ty của mình bằng những lời lẽ tốt đẹp. Câu 7: Khi nói về sự tận tâm vì lợi ích của anh/chị đối với công ty anh/chị đang làm việc thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Dù muốn nhưng tôi cảm thấy nghỉ việc tại công ty lúc này sẽ gây hó hăn cho tơi.
2. Nếu tôi nghỉ việc tại công ty này, tơi sẽ bị mất các cơ hội đang có
3. Nếu tơi nghỉ việc tại cơng ty này, tơi hó tìm được một cơng việc khác tốt hơn 4. Nếu tôi hông đầu tư quá nhiều vào công việc, tôi đ nghỉ việc ở công ty này. 5. Nhiều thứ trong cuộc sống của tôi sẽ bị ảnh hưởng nếu tôi nghỉ việc tại công ty lúc này.
Câu 8: Khi nói về sự tận tâm vì đạo đức của anh/chị đối với cơng ty anh/chị đang làm việc thì theo anh/chị, cần thêm hoặc bớt những thông tin nào trong các thông tin dưới đây? Tại sao?
1. Tơi khơng nghỉ việc ở cơng ty này vì tơi thấy mình có trách nhiệm như vậy. 2. Tôi tiếp tục làm việc tại đây là vì tơi cho rằng lịng trung thành là quan trọng và tơi cảm thấy có nghĩa vụ ở lại.
3. Mỗi người nên gắn bó với một tổ chức trong phần lớn cuộc đời làm việc của mình.
4. Ngay cả khi việc nghỉ việc tại công ty này có lợi cho tơi, tơi cũng cảm thấy làm điều đó là hơng đúng
5. Tơi cảm thấy có lỗi nếu nghỉ việc tại cơng ty này trong thời điểm này.
2. Kết quả thảo luận
A. Đối với các câu hỏi liên quan đến l nh đạo mới về chất hầu hết tất cả các thành
viên tham gia thảo luận đều đồng ý với thang đo gốc và chỉ có điều chỉnh từ ngữ của câu hỏi cho gần gũi, thực tế hơn đối với việc khảo sát. Cụ thể như sau:
+ Họ ln hy sinh sở thích cá nhân cho những “điều tốt đẹp của nhóm”, của tổ chức. … “lợi ích chung” của của tổ chức
+ Họ “nhấn mạnh” tầm quan trọng trong việc Anh/Chị có cùng sứ mạng với tổ chức. … “đề cao” …
+ Họ ln truyền đạt nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết để anh/chị “có được
thành cơng”. … “làm việc hiệu quả hơn”.
+ Họ luôn “khun” Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ “nhiều góc cạnh”.
Họ ln “khuyến khích” Anh/Chị nên nhìn vấn đề từ “nhiều góc cạnh khác nhau”.
B. Đối với các câu hỏi về sự tận tâm của nhân viên, lượt bỏ một số câu hỏi có ý
nghĩa tương đồng hoặc không cần thiết trong thang đo gốc để thang đo hảo sát ngắn gọn và xúc tích hơn Bên cạnh đó nhóm thảo luận cũng điều chỉnh một số thuật ngữ để câu hỏi rõ ràng hơn Thang đo mới như sau:
+ Sự tận tâm vì tình cảm:
1. Tơi cảm thấy cơng ty như ngôi nhà thứ 2 của tôi.
2. Tôi sẽ làm việc ở đây lâu dài vì tơi u lĩnh vực lực này. 3. Tôi cảm thấy những vấn đề của công ty là vấn đề của tôi.
4. Tơi sẵn sàng cống hiến hết mình để góp phần giúp cơng ty thành cơng.