2.3.2.2 .Những mặt còn tồn tại
3.2. Tái cơ cấu hoạt động kinh doanh giai đoạn 2017-2020
3.2.3.3. Cơ chế triển khai
- Thực hiện mơ hình bán chéo sản phẩm thông qua hệ thống mạng lưới của BIDV: BLC sẽ tiếp cận với các khách hàng của BIDV có nhu cầu thuê mua tài chính thơng qua các chi nhánh, điểm giao dịch của BIDV.
- Thực hiện mơ hình bán chéo sản phẩm thông qua hệ thống các Nhà cung cấp có thương hiệu
Trên cơ sở giới thiệu của SMTB, BLC sẽ làm việc với hệ thống các Nhà cung cấp Nhật Bản hàng đầu về ô tô và MMTB. Thông qua hệ thống mạng lưới bán hàng của các Nhà cung cấp này, BLC sẽ tiếp cận với Khách hàng để giới thiệu và cung cấp sản phẩm CTTCcho khách hàng.
Ngồi ra, thơng qua Hợp đồng với các Nhà cung cấp Nhật Bản, BLC sẽ mua được các tài sản cho thuê với giá cạnh tranh hợp lý, đảm bảo chất lượng, đi kèm với các sản phẩm dịch vụ hậu mãi góp phần tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm của Công ty.
b) Cho thuê vận hành:
Tập trung vào tài sản là ô tô, bước đầu triển khai đối với các Công ty con, Công ty liên kết của BIDV có nhu cầu.
3.2.3.4. Cải thiện chất lượng dịch vụ cho thuê tài chính
Hiện nay, ý thức và văn hóa phục vụ khách hàng của hầu hết cán bộ BLC đã được nâng cao. Nhưng nhìn chung chất lượng dịch vụ cho thuê, đặc biệt là chất lượng phục vụ khách hàng còn chưa đạt yêu cầu. Nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ cách thức tổ chức hoạt động chưa chuyên nghiệp, cơ sở vật chất và cơng nghệ cịn hạn chế, nhân viên chưa được đào tạo bài bản về dịch vụ khách hàng.
Sản phẩm dịch vụ của các công ty CTTC đều giống nhau nên một trong những yếu tố cạnh tranh để thu hút khách hàng đó là chất lượng dịch vụ. Chính vì vậy BLC cần có những giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ như:
- Cải cách quy trình để vừa đảm bảo mục tiêu quản trị rủi ro vừa phục vụ khách hàng một cách tốt nhất;
- Tăng cường đào tạo về kỹ năng phục vụ khách hàng cho mọi cán bộ công nhân viên;
- Gia tăng các tiện ích cho khách hàng sử dụng dịch vụ CTTC như tra cứu thơng tin dư nợ và tiền thanh tốn qua internet, dịch vụ tư vấn 24/7 cho khách hàng có nhu cầu th tài chính, dịch vụ hổ trợ khách hàng trong việc chuyển giao quyền sở hữu tài sản khi kết thúc hợp đồng thuê;
- Liên kết với các Chi nhánh BIDV để cung cấp các dịch vụ thanh toán khác cho khách hàng như tiền gửi, thanh toán xuất nhập khẩu, mua bán ngoại tệ,…
3.2.3.5. Xây dựng chiến lược khách hàng
Ngày nay, không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không gắn việc kinh doanh của mình với thị trường. Mỗi doanh nghiệp ln phải xây dựng cho mình một chiến lược khách hàng cụ thể để từ đó có những định hướng cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng hiện nay BLC chưa có một chiến lược khách hàng cụ thể nào. Điều này sẽ gây khó khăn trong hoạt động và làm giảm sức cạnh tranh của công ty trên thị trường trong tương lai.
Do đó, BLC nên xây dựng một chiến lược khách hàng định hướng cho hoạt động chính của cơng ty trong giai đoạn tiếp theo. Để làm được điều này, BLC phải tiến hành phân đoạn thị trường dựa vào nhu cầu của các doanh nghiệp và các ngành khác nhau, có thể thông qua số liệu của Tổng cục thống kê, thông qua các dự án phát triển trong tương lai của đất nước, thông qua định hướng phát triển kinh tế xã hội của Nhà nước sau đó tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị những khách hàng mục tiêu, bởi vì hiện nay trên thị trường mỗi cơng ty có một thế mạnh riêng và khả năng cạnh tranh cao.
Bên cạnh đó, BLC phải có những chính sách ưu đãi cụ thể đối với những khách hàng trong giai đoạn thị trường mục tiêu của mình như giảm phí cho thuê, đưa ra những phương thức thanh toán tiền thuê linh hoạt cho bên thuê, nhằm thu hút khách hàng. Đồng thời, BLC cần phải có những biện pháp mở rộng thị trường theo phương diện đa dạng hoá nhằm tránh rủi ro và tạo điều kiện cho phát triển tồn diện về mọi mặt cho cơng ty.
Vấn đề lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị khách hàng mục tiêu có thể dựa trên một số tham kiến sau:
- Ở Việt Nam hiện nay, 95% các doanh nghiệp là vừa và nhỏ. Bên cạnh đó cịn một mảng thị trường khá lớn với mức độ rủi ro thấp là các đơn vị hành chính, các trường học, bệnh viện có nhu cầu mua sắm thiết bị.
- Khách hàng của BIDV hầu như chưa được khai thác.
- Các ngành công nghiệp chế biến, y tế, giao thông vận tải ln có nhu cầu trang bị phương tiện, thiết bị tiên tiến nhưng cũng gặp khó khăn về nguồn vốn. Hơn nữa, các máy móc thiết bị trong các lĩnh vực này thường phải nhập khẩu.
Dựa trên những tham kiến này, BLC nên trọng tâm chú ý hoạt động cho thuê của mình vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ, hoạt động trong các ngành công nghiệp nhẹ và công nghiệp chế biến, các ngành xây dựng cơ bản, vận tải đường bộ. Bên cạnh đó cũng nên hướng tới các đối tượng thuộc khu vực hành chính sự nghiệp, giáo dục, y tế.
3.2.3.6. Thiết lập chủng loại tài sản cho th thích hợp
Chiến lược sản phẩm ln luôn gắn liền với chiến lược khách hàng. Điều này có nghĩa là: Sau khi định vị được khách hàng mục tiêu thì BLC cũng đã lựa chọn được loại tài sản cho th thích hợp có thể phát triển trong tương lai. Từ đó, BLC hướng nỗ lực của mình vào các loại tài sản đó như tạo các mối quan hệ tốt đối với những nhà cung cấp các loại tài sản này, đào tạo cán bộ chuyên sâu hiểu biết rộng rãi về các loại tài sản này như có thể đánh giá được trình độ cơng nghệ, chất lượng tài sản.
Hiện nay, tài sản chủ yếu cho thuê chủ yếu của công ty là các phương tiện giao thơng vận tải … Do đó, cơng ty nên tham khảo một số loại tài sản có thể dùng để cho thuê như:
- Trong ngành công nghiệp: Các loại máy chuyên dụng, máy dệt, máy cắt gọt tiện, máy ép nhựa, máy gia công đồ gỗ…
- Ngành xây dựng: ơ tơ tải, máy móc thiết bị thi công, đào đắp, san ủi... - Ngành vận tải đường bộ: ô tô con, ô tô khách…
- Trong lĩnh vực y tế-giáo dục: Bao gồm cơ sở vật chất cho giáo dục như máy vi tính, các loại máy chuyên dùng trong y tế.
3.2.3.7. Tận thu nợ ngoại bảng
Tập trung làm sạch bảng tổng kết tài sản thông qua việc xử lý cơ bản các khoản nợ xấu, tận thu hồi tối đa các khoản nợ đã hạch tốn ngoại bảng để tăng năng lực tài chính của Cơng ty.
3.2.3.8. Nâng cao chất lượng hoạt động cho th tài chính a) Chun nghiệp hóa chức năng bán hàng
Thực tế hoạt động nhiều năm qua cho thấy, khách hàng của BLC chủ yếu là nguồn khách hàng do nhà cung cấp giới thiệu, do khách hàng tự tìm đến hoặc nguồn khách hàng từ các mối quan hệ cá nhân. Việc bán hàng thụ động như vậy làm hạn chế khả năng sàng lọc khách hàng, dẫn đến chất lượng các khoản cho thuê chưa tốt. Vì vậy, trong thời gian tới BLC cần đẩy mạnh cơng tác tìm kiếm khách hàng một cách chủ động hơn bằng cách xác định rõ đối tượng khách hàng mục tiêu, khu vực thị trường và ngành nghề tiềm năng để chủ động tiếp cận; đồng thời tăng cường hợp tác chặt chẽ với SMTB và Chi nhánh BIDV để mở rộng cơ sở khách hàng vì thực tế cho thấy đa số các khách hàng từ nguồn này đều là khách hàng có uy tín tốt. Ngoài ra, BLC cũng cần chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh công ty thông qua các truyền thông nhằm giới thiệu dịch vụ CTTC rộng rãi đến các doanh nghiệp và cơng chúng.
b) Xây dựng chính sách và khung điều kiện cho thuê
Phối hợp với SMTB xây dựng chính sách cho thuê càng rõ ràng, khung điều kiện cho thuê càng chi tiết sẽ giúp BLC đáp ứng tốt hơn nhu cầu thuê của khách hàng, hạn chế được rủi ro chủ quan trong quá trình thẩm định đồng thời quản lý được danh mục cho thuê.
Khung điều kiện cho thuê cần được nghiên cứu, ban hành, điều chỉnh thường xuyên phù hợp với chính sách cho thuê của BLC và tình hình biến động của nền kinh tế trong từng thời kỳ. BLC có thể xây dựng khung điều kiện cho thuê dựa trên sự kết hợp của nhiều yếu tố như chính sách cấp tín dụng, tình hình nguồn vốn, tình
hình lãi suất và sự cạnh tranh trên thị trường.
c) Nâng cao chất lượng công tác thẩm định
Chất lượng các khoản CTTC phụ thuộc rất lớn vào khâu thẩm định trước khi ra quyết định cho thuê. Tính tuân thủ các quy định và quy trình cho thuê phải đặt lên trên hết và nội dung thẩm định cần phải đánh giá một cách toàn diện mọi yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro phát sinh trong quá trình phê duyệt cho thuê.
d) Xây dựng mơ hình nhận dạng và quy trình cảnh báo sớm rủi ro tín dụng
Các bước thực hiện như sau:
- Giám sát liên tục do cán bộ quan hệ khách hàng thực hiện - Rà sốt các khoản vay theo lịch trình
- Kiểm tra, kiểm sốt từ bên ngoài
- Phát hiện các dấu hiệu cảnh báo nợ xấu:
+ Dấu hiệu về tình hình tài chính của khách hàng vay thơng qua các số liệu trên bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả kinh doanh, lưu chuyển tiền tệ và tình hình thanh tốn cơng nợ của khách hàng, giảm các khoản phải trả và tăng các khoản phải thu, các hệ số thanh toán phát triển theo chiều hướng xấu, sử dụng nhiều các khoản tài trợ ngắn hạn cho các hoạt động phát triển dài hạn…
+ Dấu hiệu về hoạt động tập trung vào các bất ổn trong sản xuất, tình hình luân chuyển hàng tồn kho, quan hệ với các nhà cung cấp, nhà phân phối và khách hàng…
+ Dấu hiệu về hệ thống quản lý thể hiện ở nhiều khía cạnh khác nhau trong hành vi quản lý, thay đổi thường xuyên cơ cấu của hệ thống quản trị hoặc ban điều hành, hệ thống điều hành ln bất đồng vì mục đích, quản trị, điều hành độc đoán hoặc quá phân tán, chiến lược được hoạch định bởi HĐQT hoặc giám đốc điều hành ít hay khơng có kinh nghiệm, thuyên chuyển nhân viên diễn ra thường xuyên…
+ Dấu hiệu cảnh báo có liên quan đến giao dịch ngân hàng tập trung ở những biểu hiện bất thường trong quan hệ với các TCTD như giảm số dư tiền gửi, nhu cầu vay nợ tăng, việc thanh tốn các khoản nợ cũ có dấu hiệu chậm trễ …
- Báo cáo các khoản vay có dấu hiệu suy giảm khả năng trả nợ, xây dựng phương án giảm thiểu rủi ro.
e) Tăng cường chất lượng hoạt động tác nghiệp, giám sát sau cho thuê và quản lý tài sản cho thuê
Các khâu tác nghiệp sau khi khoản CTTC được phê duyệt cần phải được tuân thủ nghiêm ngặt theo quy trình. Trong đó cần đặc biệt lưu ý đến trình tự mua bán, bàn giao tài sản cho thuê; giải ngân tiền CTTC; hoàn thiện và đảm bảo tính chặt chẽ hồ sơ cho thuê; thực hiện các thủ tục đăng ký hợp đồng CTTC với Trung tâm đăng ký giao dịch bảo đảm của Bộ tư pháp theo đúng quy định.
Việc giám sát chặt chẽ tình hình hoạt động và trả nợ của khách hàng cần phải được quan tâm đặc biệt. Quy trình cho thuê phải quy định chặt chẽ hơn việc định kỳ cập nhật thông tin và thực hiện các báo cáo đánh giá tình hình hoạt động của khách hàng để phát hiện sớm các dấu hiệu rủi ro. Đặc biệt đối với các khoản nợ nhóm 2 (nợ cần chú ý) cần phải sát sao đôn đốc thu nợ khách hàng và có giải pháp xử lý kịp thời ngay khi khoản cho thuê mới bắt đầu có dấu hiệu rủi ro.
Công tác kiểm tra, quản lý tài sản cho thuê phải được thực hiện thường xuyên, hạn chế tối đa việc ký khống các biên bản kiểm tra để đối phó mà khơng tiến hành kiểm tra thực tế. Việc kiểm tra tài sản cần phải được thực hiện một cách cẩn trọng, có ảnh chụp tài sản và ghi chú kỹ các đặc điểm nhận biết tài sản như biển số đăng ký, số seri,đặc biệt cần tuân thủ quy định đính ký hiệu chủ sở hữu của BLC lên tài sản thuê để hạn chế việc tài sản cho thuê bị nhầm lẫn, bị đánh tráo.
BLC nên tận dụng những phương pháp quản lý tài sản tiên tiến từ SMTB đã và đang áp dụng như: gắn thiết bị định vị theo dõi vị trí, hành trình di chuyển của tài sản th để có biện pháp xử lý kịp thời khi cần thiết.
BLC cần nâng cao chất lượng hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ để hạn chế tối thiểu các sai sót phát sinh trong q trình tác nghiệp, góp phần phát hiện sớm các dấu hiệu rủi ro trong mọi mặt hoạt động. Ngoài việc kiểm tra, phát hiện thì cơng tác giám sát để khắc phục sau kiểm tra cần phải được thực hiện quyết liệt để giải quyết triệt để những sai phạm, tránh dây dưa, kéo dài.
f) Tăng cường quản trị rủi tín dụng
Ngồi việc rà sốt rủi ro độc lập đối với các khoản cho thuê riêng lẻ, việc quản trị RRTD phải được thực hiện một cách toàn diện, xuyên suốt mọi hoạt động. BLC cần đánh giá toàn diện những RRTD có thể có để xây dựng chiến lược quản trị RRTD phù hợp. Chiến lược quản trị rủi ro này cần tập trung vào quản trị danh mục cho thuê để tránh việc cho thuê quá tập trung và một loại hình danh nghiệp, ngành nghề hoặc loại tài sản nhất định. Chính sách quản trị RRTD cần xem xét điều chỉnh theo từng thời kỳ và phải được truyền đạt tới toàn thể cán bộ BLC, đặc biệt là cán bộ làm công tác khách hàng để đảm bảo phát triển theo đúng định hướng đã đề ra. DPRR cần phải được tính trích đầy đủ theo quy định để đảm bảo sự phát triển an tồn, ổn định. Trong đó, dự phịng cụ thể cần căn cứ trên kết quả định giá lại các tài sản cho thuê tương ứng nhằm đảm bảo tính đúng, tính đủ số DPRR cần thiết.
g) Kiện tồn cơng tác quản trị điều hành
BLC cần tăng cường công tác quản trị theo chiều sâu, nghiên cứu áp dụng các phương pháp và chuẩn mực quốc tế trong quản trị điều hành. Việc tổ chức mơ hình quản trị phải đảm bảo thực hiện đủ bốn chức năng là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm sốt. Trong đó vai trị của người lãnh đạo có ý nghĩa quan trọng, quyết định hiệu quả công tác quản trị điều hành. BLC nên áp dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu, lập và chuyển giao mục tiêu quản trị xuống từng cấp kết hợp giám sát chặt chẽ kết quả hoàn thành mục tiêu được giao.
h) Tăng cường đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin
Nên tận dụng những chương trình quản lý tiên tiến từ SMTB bằng việc thiết lập, xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại phù hợp với hoạt động CTTCtại Việt nam, tránh việc theo dõi thủ công như trước đây (vừa mất thời gian và tốn kém nguồn nhân lực). Cụ thể:
- Cần xây dựng và ứng dụng các phần mềm tiện ích trong hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực: quản lý, thẩm định, phân tích tài chính, quản lý tài sản, tạo điều kiện nâng cao chất lượng quản lý điều hành. Hệ thống thơng tin Quản trị rủi ro tín dụng hoạt động CTTC phải được xây dựng thành hai cấp:
- Cấp thơng tin có tính vĩ mơ, định hướng: Bao gồm các định hướng, chính