CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.2 Thiết kế nghiên cứu
3.2.1.1 Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và tham gia dự toán ngân sách
sách
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu cũng như lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó. Đã từ lâu công việc lập kế hoạch là nhiệm vụ hàng ngày và là chức năng cơ bản của các nhà quản lý. Để đảm bảo tính khả thi, kế hoạch ngân sách phải được hoạch định phù hợp và có sự tham gia đầy đủ của các phòng ban trong doanh nghiệp. Phong cách lãnh đạo của nhà quản lý đã trở thành một yếu tố quan trọng để khuyến khích sự tham gia của các thành viên trong cơng ty.
Phong cách lãnh đạo được mô tả như những hướng dẫn, khả năng truyền cảm hứng, thúc đẩy tinh thần, tạo động lực và sự gắn kết nhân viên để quy tụ mọi người hoạt động vì một mục đích chung. Nhà lãnh đạo phải đảm bảo được rằng các nhân viên đều phải được quan tâm đúng mức và khích lệ tinh thần đúng lúc, điều này sẽ tạo động lực to lớn cho nhân viên hoàn thành tốt cơng việc và vượt qua những khó khăn. Người lãnh đạo khơng cần phải có mặt mọi lúc mọi nơi nhưng phải là người tạo nên văn hóa, người thổi hồn cho cơng ty. Cho dù văn hóa cơng ty như thế nào, lãnh đạo ln được coi là có sức ảnh hưởng, ý nghĩa vào hoạt động hằng ngày của cấp dưới và do đó hình thành văn hóa tổ chức (Eoyang, 1985). Khi các nhà lãnh đạo có thể trả lời các câu hỏi liên quan đến những yêu cầu không hợp lý trong công việc của nhân viên, họ sẽ làm tăng động lực của nhân viên và củng cố quan điểm của nhân viên về cơng việc, qua đó tăng hiệu suất và tính linh hoạt của nhân viên trong công việc (Koene, Vogelaar và cộng sự, 2002).
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự tham gia ngân sách đã được tồn tại từ rất lâu trong các nghiên cứu trước đây. Hopwood (1972 và 1974) là một trong những học giả đầu tiên quan tâm đến liên kết giữa ngân sách, phong cách lãnh đạo, và đến kết quả và sự hài lòng trong công việc đối với hoạt động của nhân viên. Hopwood nhận thấy rằng cấp trên đánh giá hiệu quả của ngân sách “kìm hãm về ngân sách" (slack budget) có liên quan đến tình trạng căng thẳng trong công việc và mặc dù không được thử nghiệm thực nghiệm, các phong cách kìm hãm về ngân sách sẽ dẫn đến kết quả công việc thấp hơn (Hopwood, 1972: 176).
Trong tài liệu về kế tốn của Ansari (1976), ơng cho rằng phong cách lãnh đạo có thể ảnh hưởng đến việc cách thức xây dựng ngân sách. Ritchie và Miles (1970) lập luận rằng lãnh đạo tin tưởng và hỗ trợ là một điều kiện tiên quyết để khuyến khích sự tham gia có hiệu quả từ cấp dưới, và Zand (1972) cũng đưa ra nhận xét tương tự. Lý thuyết con đường mục tiêu (Path-Goal Theory) trong lý thuyết lãnh đạo cho rằng phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đến kết quả cơng việc và sự thỏa mãn của cấp dưới (House 1971).
Nhà quản trị sẽ thể hiện phong cách lãnh đạo của họ thông qua việc xây dựng ngân sách. Trong mối quan hệ giữa quản lý và hành vi tổ chức, Brownell (1983) cho rằng có mâu thuẫn giữa phong cách lãnh đạo và kết quả như sự thỏa mãn của nhân viên và kết quả công việc. Để giải quyết mâu thuẫn này, Brownell (1983) đề xuất sự tham gia ngân sách sẽ làm giảm căng thẳng mối quan hệ này. Trong một nghiên cứu khác của Kohlmeyer III, Mahenthiran và cộng sự, (2014) cũng kết luận phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự tham gia ngân sách bởi vì cả hai biến này đều liên quan đến sự cam kết tổ chức thông qua nhận thức công bằng. Nhà lãnh đạo tận tâm sẽ cho phép các cấp dưới nhiều cơ hội thể hiện khả năng bao gồm cả việc tư vấn, kiến nghị cho cấp trên. Sự tham gia ngân sách là một cách thể hiện sự công bằng trong tổ chức, tăng cường niềm tin của nhân viên trong sự cơng bằng về quy trình dự tốn bởi vì nhân viên có cơ hội được đưa ra ý kiến của mình nghĩa là họ ln được tôn trọng tại nơi làm việc, họ được xem là thành viên quan trọng trong tổ chức. Khi
nhân viên nhận được sự khuyến khích, động viên tham gia ngân sách của cấp trên, họ sẽ càng tin tưởng và có cam kết cao hơn với tổ chức.
Như vậy, nhà lãnh đạo hiệu quả sẽ ln khuyến khích nhân viên tham gia vào hoạt động ngân sách để tạo mối quan hệ cởi mở, gần gũi và tôn trọng nhau bằng cách đối xử với họ công bằng trong công việc (Kyj và Parker 2008). Bên cạnh đó, nhà lãnh đạo sẽ có những nỗ lực đặc biệt để giúp các cấp dưới cảm thấy thoải mái, dễ dàng đưa ra ý kiến cá nhân... từ đó tăng tần suất tham gia dự tốn ngân sách của nhân viên. Ngược lại, sự thiếu tế nhị trong giao tiếp của lãnh đạo ví dụ như đưa ra những lời chỉ trích đối với cấp dưới trước mặt những người khác, không thấu hiểu, từ chối lắng nghe ý kiến của họ, cũng như khơng đưa ra những giải thích hợp lý liên quan đến cơng việc của họ, điều này sẽ tạo rào cản đối với việc tham gia dự toán ngân sách của nhân viên. Qua những lập luận trên, đề tài đề xuất giả thuyết sau:
H1: Phong cách lãnh đạo có tác động dương đến sự tham gia dự toán ngân
sách.
3.2.1.2 Mối quan hệ giữa sự không rõ ràng trong công việc và tham gia dự toán ngân sách
Thiết lập mục tiêu, chính sách đánh giá năng lực rõ ràng là cơng việc cần thiết để tổ chức có thể tối ưu hóa hiệu suất cơng việc của các thành viên trong tổ chức. Nếu cả tổ chức đều nắm rõ ràng về công việc, mục tiêu, trách nhiệm và kết quả, họ sẽ cam kết phấn đấu vì mục tiêu đó và hoạt động tồn công ty sẽ trở nên suôn sẻ hơn. Ngược lại, nếu mục tiêu mơ hồ, vai trị cơng việc chồng chéo không rõ ràng, phương pháp đánh giá hiệu suất công việc chưa nhất quán sẽ làm giảm động lực, tinh thần làm việc của nhân viên. Họ sẽ không sẵn sàng tham gia các hoạt động đóng góp vào sự phát triển của tổ chức.
Từ rất lâu những nghiên cứu sơ khai liên quan đến sự không rõ ràng trong công việc (vai trò mơ hồ) đã được kiểm chứng như Kahn và cộng sự (1964) đã khẳng định rằng vai trò mơ hồ đó là kết quả của quy mô tổ chức và sự phức tạp vượt quá sự hiểu biết của từng cá nhân, sự tăng trưởng nhanh chóng của tổ chức
thường kèm theo sự tái tổ chức thường xuyên, đổi mới liên tục về cơng nghệ và do đó địi hỏi sự thay đổi liên quan đến cấu trúc xã hội, gây rối loạn sự phụ thuộc lẫn nhau, thay đổi môi trường của tổ chức, đặt ra những yêu cầu mới cho các thành viên, và triết lý quản lý mới làm cản trở sự trao đổi thông tin trong toàn tổ chức. Nghiên cứu cho thấy 35 phần trăm mẫu nhân viên quốc gia bị xáo trộn do thiếu thông tin, phạm vi công việc của họ. Các cuộc phỏng vấn chỉ ra rằng mức độ mơ hồ cao có liên quan đến căng thẳng gia tăng, lo lắng, sợ hãi và thù địch, giảm sự hài lịng cơng việc, và mất tự tin, dẫn đến năng suất làm việc thấp hơn. Smith (1957), trong một nghiên cứu thực nghiệm với 140 sinh viên đại học đã thay đổi một cách hệ thống số lượng vai trò mơ hồ và đo lường những ảnh hưởng đối với việc giải quyết vấn đề. Kết quả cho thấy: (1) khi các nhóm được yêu cầu giải quyết các vấn đề mà khơng làm rõ vai trị của từng thành viên, hiệu quả của họ thấp hơn đáng kể so với khi vai trò được làm rõ; (2) vai trò mơ hồ rõ ràng làm giảm sự hài lịng của nhóm với kinh nghiệm; và (3) mức độ thù địch cao hơn đáng kể với các nhóm có vai trị mơ hồ so với các nhóm kiểm sốt. Do đó các nghiên cứu trước đây và các bằng chứng thực nghiệm cho thấy vai trò mơ hồ, như xung đột vai trị, dẫn đến kết quả khơng mong muốn cho cả thành viên tổ chức.
Sự không rõ ràng là một trạng thái tâm lý không mong muốn, diễn ra khi một người bị căng thẳng do thiếu thông tin rõ ràng về cơ cấu hay vai trò của họ trong tổ chức. Họ thường xuyên lo lắng về mức độ hài lòng hiệu quả công việc, hay nghi ngờ cách thức những người khác đánh giá về mình (Marginson và Ogden 2005). Vai trò mơ hồ xảy ra khi các yêu cầu công việc gửi đến một cá nhân không đủ rõ ràng về các công việc được yêu cầu thực hiện hoặc hiệu quả mong muốn. Sự mơ hồ không chỉ ảnh hưởng đến giai đoạn lập kế hoạch và mà còn bao gồm việc xem xét các phương pháp được thực hiện trong việc đánh giá hiệu suất công việc (Chenhall và Brownell 1988). Kahn và cộng sự (1964) đề xuất rằng sự mơ hồ của vai trị có thể bao gồm: (1) nhiệm vụ nào được mong đợi sẽ được thực hiện, (2) làm thế nào các nhiệm vụ sẽ được thực hiện, (3) đánh giá kết quả hoạt động bằng cách nào, và (4) kết quả của việc hồn thành cơng việc hay khơng hồn thành. Khi mức độ khơng
rõ ràng trong công việc tăng cao sẽ làm tăng sự lo lắng của cấp dưới, mức độ thỏa mãn công việc thấp; nhân viên sẽ thiếu sự tự tin trong cơng việc, có tâm lý muốn rút lui khỏi tập thể. Mức độ căng thẳng trong công việc dâng cao gây ra bất lợi trong quá trình giám sát, dẫn đến việc khó trao đổi thơng tin với cấp trên về các vấn đề phát sinh trong cơng việc, từ đó nhân viên khơng hào hứng tham gia vào kế hoạch lập ngân sách (Jermias và Yigit 2012). Ngược lại, khi có sự rõ ràng trong phương pháp thực hiện, hồn thành cơng việc, nhân viên có cơ hội cung cấp cho ban giám đốc những kiến thức chuyên ngành của họ vào việc xây dựng kế hoạch ngân sách, cho phép những cuộc thảo luận cởi mở hơn để xác định phương pháp giải quyết phù hợp nhất. Những người có vai trị rõ ràng có thể áp dụng một thái độ linh hoạt hơn đối với vấn đề kiểm sốt ngân sách bởi vì họ khơng cần phải đối phó, chống đối hay bóp méo thực tế.
Khi cá nhân không hiểu đầy đủ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của họ, hoặc phương pháp họ được đánh giá, họ sẽ ngần ngại đưa ra quyết định, và chủ yếu học hỏi thông qua phương pháp thử và sai (trial and error learning) trong quá trình đáp ứng mong đợi của tổ chức. Các hành động thất thường này sẽ ảnh hưởng đến tần suất tham gia hoạt động ngân sách có thể khiến cho hiệu suất công việc giảm (Hamner và Tosi 1974), tác giả đề tài đề xuất giả thuyết sau:
H2: Sự không rõ ràng trong cơng việc có tác động âm đến sự tham gia dự
toán ngân sách.