2.2 Thực trạng quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần
2.2.4.1 Những kết quả đạt được
ACB đã trải qua 2 cuộc khủng hoảng thông tin lớn từ khi thành lập cho đến nay, nhưng sự phát triển vững mạnh của ACB sau đó đã phần nào chứng tỏ hoạt động quản lý rủi ro thông tin của ngân hàng là hiệu quả. Để đánh giá được hiệu quả của hoạt động quản lý rủi ro thơng tin của ACB, có thể đánh giá qua những yếu tố sau:
- Thời gian phản hồi. Thời gian phản hồi lại rủi ro thông tin đóng vai trị
quan trọng trong chiến lược quản lý thơng tin, nó giúp ACB kiểm sốt được phạm vi ảnh hưởng của rủi ro thông tin cũng như tiết kiệm được chi phí nguồn vật lực lẫn nhân lực. Trong hai lần xảy ra biến cố, ACB đã tương đối nhanh chóng đưa ra thơng tin phản hồi lại nguồn thông tin bất lợi đang lan truyền. Nếu như trong cuộc khủng hoảng 2003, ACB còn chậm chạp trong việc đưa ra thông tin phản hồi thì trong năm 2012 việc phản hồi này gần như là ngay khi rủi ro thông tin được lan truyền. Đây là kinh nghiệm mà ACB đã rút ra trong lần khủng hoảng thơng tin lần trước, điều này có ý nghĩa rất quan trọng, thời gian phản hồi được rút ngắn sẽ khoanh vùng thông tin bất lợi, khiến cho nguồn thông tin này không tiếp tục lan truyền. Với những phương tiện truyền thông hiện đại như hiện nay, phản ứng càng nhanh thì hiệu quả mang lại càng tốt, thông tin bất lợi sẽ được cải chính, khẳng định nguồn thơng tin mà ACB muốn lan truyền, xóa bỏ hồi nghi của khách hàng, nhà đầu tư giúp hoạt động của
ACB trở lại quỹ đạo trước khi rủi ro thơng tin diễn ra. Có thể nói ACB đã thực hiện khá tốt trong việc phản hồi thơng tin nhanh chóng, hiệu quả.
- Chiến lược điều hành hoạt động. Cả hai lần rủi ro thông tin diễn ra, ACB
đều phải từ bỏ mục tiêu hoạt động trong kế hoạch định trước để xây dựng mục tiêu ngắn hạn, phù hợp với chiến lược đối phó rủi ro thơng tin, đảm bảo hoạt động của ngân hàng trong bối cảnh mới. Năm 2003, ACB còn đang ngỡ ngàng với rủi ro lần đầu tiên xảy ra với ngân hàng, cũng như tại Việt Nam thì việc chuyển đổi mục tiêu hoạt động cũng như điều hành hoạt động chưa thật sự bài bản, ăn khớp giữa các bộ phận thì việc này đã được thực hiện tốt hơn trong năm 2012. Điều đó được thể hiện khi thơng tin bất lợi vừa được ban bố thì ban ổn định thanh khoản được thành lập ngay lập tức thể hiện ưu tiên thanh khoản là mục tiêu hàng đầu trong bối cảnh hiện tại, từ đó đưa ra thơng báo về hoạt động cấp tín dụng trên tồn hệ thống cũng là nhằm ổn định thanh khoản. Khi đó ACB khơng để khách hàng rút tiền ngay mà chỉ đưa ra lịch hẹn. Đây là biện pháp mà ngân hàng đưa ra khi xác định kịch bản phòng chống khủng hoảng. Việc ACB hẹn khách hàng nhằm mục đích giúp khách hàng bình tĩnh hơn sau khi nghe quá nhiều tin đồn. Mặt khác, ACB cam kết chi trả toàn bộ số tiền khách hàng đang để tại ACB nếu khách hàng có nhu cầu rút tiền. Ngoài ra, để giải quyết khủng hoảng ACB chính thức đưa ra chương trình ưu đãi cho khách hàng gửi lại, nếu khách hàng đã lỡ rút tiền trước khi đáo hạn, nay nếu gửi lại, ACB sẽ tiếp tục tính lãi suất cam kết trước đây.
- Chiến lược truyền tải thông tin.Trong những ngày cao điểm của cả hai lần
rủi ro thông tin ACB đã liên tiếp tung ra nhiều cách thức để trấn an khách hàng, ổn định tình hình tại ACB dưới mắt nhìn từ bên ngồi của cơng chúng. Là một ngân hàng thương mại cổ phẩn, không phải ngân hàng do Nhà nước nắm giữ phần lớn, ACB cần tiếng nói và hành động trấn an kịp thời của Ngân hàng Nhà nước.
Năm 2003, sự hiện diện của Ông Lê Đức Thủy, thống đốc Ngân hàng Nhà nước lúc bấy giờ đã không ngừng truyền đi thông tin bảo trợ cho ACB cũng như đồng hành bên ban lãnh đạo của ACB đi từ Sở giao dịch đến các chi nhánh lớn để ổn định dòng người rút tiền. Và điều tương tự đã được lập lại trong năm
2012, ACB đang trải qua ngày đen tối khi nguồn thơng tin bất lợi nhanh chóng lan truyền, thì Ơng Nguyễn Văn Bình thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã xuất hiện trên sóng truyền hình trực tiếp của VTV1 vào chiều 21/8 để phát đi phát đi những thông tin “đắt giá” đảm bảo cho hoạt động bình thường của ACB. Thậm chí, sáng 23/8. Ngân hàng Nhà nước đã triệu tập một cuộc họp với tất cả lãnh đạo các ngân hàng thương mại và đề nghị các ngân hàng hỗ trợ thanh khoản cho ACB nếu cần. Khi khơng chỉ có ACB rơi vào vùng xốy tuột giá cổ phiếu thê thảm mà tồn thị trường, trong đó có các mã cổ phiếu ngân hàng đồng loạt lao dốc trầm trọng thì Ủy ban chứng khoán nhà nước (SSC) và các Sở giao dịch đều lên tiếng trấn an. Một trong những lý lẽ nghe có vẻ thuyết phục mà ông Trần Văn Dũng, Tổng giám đốc Sở GDCK Hà Nội, nơi cổ phiếu ACB niêm yết, đưa ra đó là: “Giá trị cốt lõi của ACB nằm ở hệ thống, chứ không phụ thuộc quá nhiều vào một cá nhân cụ thể nào”.
Những tuyên bố có thể gọi là “đồng thanh tương ứng” với những gì mà ACB muốn truyền đi. Bởi trong thơng cáo báo chí của ACB phát đi hơm 23/8, ACB nhấn đi nhấn lại là “ngân hàng mạnh tại Việt Nam” (chứ không phải “đứng đầu” hay “một trong những ngân hàng hàng đầu”). Điều đó dẫn tới khẳng định sẽ đảm bảo lợi ích của khách hàng và các bên hữu quan. Thông cáo này không bỏ qua việc giới thiệu về ơng Đỗ Minh Tồn, là Nhà lãnh đạo trẻ triển vọng của Việt Nam 2007 do The Asian Banker cơng nhận, từ phó tổng giám đốc thường trực, nay làm Tổng giám đốc thay cho Ông Lý Xuân Hải.
Tổ chức họp báo, một cách thức thông dụng cũng đã được ACB lựa chọn. Đây phải được gọi là cuộc họp báo “nóng” ở nhiều lẽ, từ việc cấp tập mời phóng viên trong thế nước sơi lửa bỏng, tới việc từ họp sáng phải chuyển sang chiều.
Đồng thời, ban lãnh đạo ACB cũng đã đưa ra thơng báo đến tồn thể nhân viên của mình khơng đưa ra bình luận trên các trang mạng xã hội cũng như không trả lời phỏng vấn với bất kỳ nhà báo nào mà không thông qua người phát ngơn chính thức của ngân hàng. Điều này là một điều đảm bảo tránh những lời phỏng đoán, xuyên tạc, hiểu nhầm gây ra việc nhiễu thơng tin, tác động nghiêm trọng tới hình ảnh cũng như hoạt động của ngân hàng.
Đồng thời, việc cấp tập chuyển đến khách hàng có mặt ở các phịng giao dịch bản in thơng báo của NHNN về việc sẵn sàng hỗ trợ. Thông tin trên website cũng khá kịp thời và một bộ phận dư luận vốn có sự an tâm nhất định với chất lượng thông tin của ACB, khi ngân hàng từng đoạt giải thưởng Báo cáo thường niên xuất sắc.
Qua hàng loạt phương án truyền tài thông tin mà ACB sử dụng để quản lý rủi ro thông tin qua hai lần đã cho thấy chiến lược này phát huy được những hiệu quả nhất định. Quan trọng hơn hết là truyền đi thơng tin chính xác, chuẩn mực nhất từ ban điều hành ngân hàng đến tất cả mọi người, giảm thiểu đến mức có thể độ nhiễu, độ bất định của thông tin. Và mục tiêu quan trọng hơn hết của chiến lược truyền thơng chính là trấn an dư luận, ổn định tâm lý người dân, việc này là cốt lõi của một chiến lược quản lý rủi ro thông tin.
- Mức độ tổn thất. Khơng một cuộc khủng hoảng nào xảy ra mà có thể tránh
khỏi tổn thất nhưng mức độ tổn thất như thế nào còn phụ thuộc vào chiến luộc quản trị khủng hoảng của tổ chức. Chiến lược càng tốt thì mức độ tổn thất sẽ càng thấp.
Nếu như trong năm 2003, chỉ 2 ngày sau khi xảy ra rủi ro thông tin về tổng giám đốc bỏ trốn thì khách hàng rời khỏi ACB và lượng tiền gởi đã giảm tới hơn 1000 tỷ đồng. Một con số sụt giảm trong tổng tiền gởi vào khoảng 10.683 tỷ đồng (chiếm khoảng 9,3%) là một con số không nhỏ, nếu như ACB không khắc phục được rủi ro thơng tin thì con số rút vốn của người dân sẽ còn gia tăng và mang lại hậu quả vô cùng nghiêm trọng. Mặc dù sau đó lượng người rút tiền khỏi hệ thống ACB có giảm hẳn và dừng lại sau 4 ngày nhưng cũng đã khiến cho mọi hoạt động của ACB bị ảnh hưởng đặc biệt là hoạt động cấp tín dụng, dù muốn hay khơng hoạt động cấp tín dụng tại ACB lúc này ln trong trạng thái bị kiểm soát để đảm bảo cho khả năng thanh khoản. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2003 đạt hơn 132 tỷ đồng, tăng 8% so với năm 2002, đã phần nào khẳng định việc ACB đã khắc phục được hậu quả của rủi ro thông tin diễn ra vào tháng 10 năm 2003. Một lý do nữa khiến khủng hoảng trong năm 2003 không khiến ACB tổn thất trẩm trọng là do rủi ro thơng tin chỉ mang tính
chất đồn thổi khơng có thật nên dễ dàng đưa ra bằng chứng trấn an dư luận và củng cố niềm tin.
Nhưng điều may mắn này đã không lặp với ACB vào năm 2012. Rủi ro thông tin bùng nổ vào những tháng cuối năm tại ACB đã khiến cho hơn 8000 tỷ rút ra khỏi hệ thống ngân hàng này chỉ trong vịng 2 ngày. Hoạt động tín dụng lần này đã ngừng hẳn trong hơn 1 tháng kể từ ngày xảy ra sự cố, đội ngũ nhân lực bị lung lay và hơn hết là lượng khách hàng từ bỏ ACB tương đối đáng kể. Mọi kế hoạch được đặt ra từ đầu năm buộc phải từ bỏ, trong đó có việc mở rộng mạng lưới hoạt động, dự án thành lập trụ sở mới phải kéo dài thêm thời gian, nhân lực chuẩn bị cho sự phát triển mới phải từ bỏ. Những điều đó cho thấy mức độ tổn thất của rủi ro thông tin năm 2012 đáng kể hơn nhiều so với cuộc khủng hoảng năm 2003. Kết quả kinh doanh năm 2012 thấp nhất trong những năm trước đó của ACB chỉ đạt hơn 1000 tỷ đồng (chỉ đạt gần 25% so với năm 2011) đã khiến các cổ đơng, nhà đầu tư hồi nghi vào ACB, đồng thời giá cổ phiếu ACB đã sụt giảm chưa từng có. Mặc dù mức độ tổn thất sau rủi ro thông tin năm 2012 tương đối đáng kể nhưng hoạt động quản trị rủi ro thông tin của ACB đã thật sự phát huy được hiệu quả khi mà lượng khách hàng quay lại gửi tiền đạt gần 1500 tỷ đồng, tiền tiết kiệm đến hạn tái tục 5600 tỷ vào ngày 30/08/2012. Giá cổ phiếu dần ổn định sau những ngày mất điểm liên tục; ban điều hành mới nhận được nhiều tin tưởng từ nhà đầu tư, khách hàng; mọi hoạt động của ngân hàng trở lại ổn định.
- Thời gian phục hồi. Rủi ro thông tin năm 2003, ACB chi qua gần 5 ngày
để ổn định tâm lý người gởi tiền, khôi phục lại mọi hoạt động và đưa ngân hàng quy trở lại quỹ đạo vốn có. Thời gian sau rủi ro thơng tin đánh dấu những bước tiến mới trong hoạt động quản trị rủi ro thông tin tại ACB nói riêng và hệ thống tài chính tại Việt Nam nói chúng. Sự kiện năm 2003 đánh dấu khủng hoảng thông tin đầu tiên tại Việt Nam và đưa ra hình ảnh minh chứng rõ nét nhất về tầm quan trọng của quản lý rủi ro thông tin. Dủ cho trong giai đoạn đầu khi rủi ro thơng tin xảy ra, ACB cịn khá bỡ ngỡ cũng như bối rối khi đưa ra quyết định quản trị, nhưng sau đó với sự hỗ trợ từ các phía đã giúp ACB phục hồi trong thời gian chưa đến 2 tháng. Hoạt động trở lại bình thường, lợi nhuận
trong năm 2003 tiếp tục tăng và hứa hẹn nhiều triển vọng trong những năm sau đó. Thực tế đã chứng minh, ACB không ngừng mở rộng và phát triển, lợi nhuận tăng nhanh, hiệu quả hoạt động, mạng lưới khơng ngừng mở rộng. Có thể thấy hiệu quả của hoạt động quản lý rủi ro thông tin năm 2003 một cách rõ ràng qua thời gian phục hồi.
Năm 2012, sự kiện tháng 8/2012 đã ảnh hưởng nhiều đến ACB trên tất cả các mặt: huy động, tín dụng, mạng lưới, nguồn nhân lực cấp cao, mơ hình quản trị, kế hoạch thực hiện, định hướng phát triển,…..Trong lần xảy ra rủi ro thông tin này, phải mất gần 2 tháng hoạt động huy động của ACB mới ổn định nhưng vẫn chưa trở lại được như trước khủng hoạng, tín dụng phải sau đó 3 tháng mới trở lại bình thường, nguồn nhân lực cấp cao dần ổn định với tổng giám đốc và chủ tịch hội đồng quản trị mới, bộ máy quản trị là sự thay đổi lớn với nhiều nhận định khi có sự trở lại của Ơng Trần Mộng Hùng nhưng là một tín hiệu tốt lan truyền cho mọi người trên thị trường,….Khoảng thời gian mà ACB cần là gần 6 tháng để ổn định mọi hoạt động trên tất cả phương diện, nhưng thời gian để ACB có thể trở lại vị trí như trước khi xảy ra rủi ro vẫn là một dấu hỏi lớn, điều này còn phải đợi sau một thời gian nữa để có thể đánh giá lại. Thời gian phục hồi lần này của ACB dài hơn lần trước là do mức độ rủi ro thông tin lần này nghiêm trọng xuất phát từ bên trong bộ máy của ngân hàng (trong khi lần trước do bên ngoài), điều này đỏi hỏi thêm thời gian để ACB hoàn chỉnh bộ máy quản trị mới cũng như giải quyết mọi vấn đề còn tồn đọng khi bầu Kiên bị bắt.
- Chỉ số niềm tin. Thương hiệu ACB đã tồn tại 20 năm và chứng tỏ được vị
trí của mình trên thị trường. Niềm tin của khách hàng là yếu tố quan trọng giúp cho ngân hàng này vượt qua được 2 lần khủng hoảng và ngày càng phát triển. Mọi biện pháp mà ngân hàng sử dụng để quản lý rủi ro thông tin chỉ nhẳm một mục đích là trấn an thị trường, củng cố niềm tin vào ACB. Việc người dân nhanh chóng quay lại gửi tiền sau khi khủng hoảng xảy ra cũng như hoạt động của ngân hàng trở lại bình thường nhanh chóng chứng tỏ hiệu quả quản lý. - Ngồi ra, có những quyết định của ban lãnh đạo ACB đã mang lại hiệu quả cho công tác quản lý rủi ro thông tin như: tạo sự gắn kết giữa các nhân viên
trong hệ thống, mang hình ảnh ACB chuyên nghiệp đến khách hàng, hay trong quá trình phát biểu về vai trò của những người từng là lãnh đạo cao cấp tại ACB thì chưa bao giờ phủ nhận công trạng hay đổ lỗi hoàn toàn cho các cá nhân này. Việc ACB đứng ra nhận lãnh trách nhiệm về việc thiếu sót trong bộ máy quản lý cũng đã ghi điểm trong cách nhìn nhận của nhà đầu tư, khi đã biết nguyên nhân căn bệnh hy vọng ACB sẽ chữa trị thành cơng cho nó.