năm 2015 - 2020
3.1.1 Định hướng phát triển chung. Chiến lược phát triển kinh tế xã hội của
Việt Nam giai đoạn 2011-2020 đã xác định đây là thời kỳ thực hiện công nghiệp hóa hiện đại hóa nhằm đưa Việt Nam cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại vào khoảng 2020, với mục tiêu nâng thu nhập quốc dân tính trên đầu người tới năm 2015 lên mức trên 2000 USD và năm 2020 đạt khoảng 3000 USD, tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm khoảng 7-8%. Đây là cơ hội lớn cho ngành ngân hàng Việt Nam nói chung, cũng như ACB nói riêng, để có thể phát triển nhanh, sớm đạt tới trình độ và quy mơ của một ngân hàng trung bình trong khu vực. Bên cạnh cơ hội, giai đoạn tới cũng là giai đoạn đầy khó khăn, thách thức đối với các ngân hàng Việt nam, trong đó có ACB.
Thành lập từ năm 1993, ACB đã có những bước phát triển thành cơng ngoạn mục, trở thành một ngân hàng lớn, hiện có quy mơ vốn chủ sở hữu khoảng 500 triệu USD và tổng tài sản khoảng 10 tỷ USD. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công, thời gian gần đây ACB đã bắt đầu bộc lộ những điểm yếu, những bất cập, đòi hỏi ACB phải tự đổi mới mạnh mẽ, sâu rộng, toàn diện để đáp ứng các yêu cầu của giai đoạn phát triển tiếp theo. Hội đồng quản trị ACB trong phiên họp ngày 24 tháng 1 năm 2011 đã thông qua Định hướng Chiến lược Phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn tới 2020, thực hiện sứ mệnh là ngân hàng của mọi nhà, với phương châm hành động là “Tăng trưởng nhanh- Quản lý tốt – Hiệu quả cao”, nhằm đưa ACB vào nhóm 4 ngân hàng lớn nhất và hoạt động hiệu quả ở Việt Nam năm 2020. Để thực hiện mục tiêu này, ACB lựa chọn chiến lược phát triển là ngân hàng hoạt động đa năng, khai thác sâu hơn và đa dạng hơn thị trường hoạt động. Về địa lý, ACB tiếp tục kiên trì nguyên tắc phát triển ở khu vực truyền thống là thành thị, trước hết là các thành phố lớn như TP. Hồ Chí Minh và Hà Nội, đồng thời ACB sẽ từng bước tiếp tục tăng sự hiện diện ra các tỉnh, thành phố trong cả nước, ở khu vực đô thị của các tỉnh thành dọc theo trục giao thông Bắc – Nam và một số đô thị lớn khu vực
miền Đông và miền Tây Nam bộ. Trong tương lai, ACB có thể xem xét mở rộng hoạt động ra một số nước trong khu vực. Về khách hàng, bên cạnh việc tiếp tục duy trì ưu tiên cho các phân đoạn khách hàng truyền thống, ACB sẽ nâng cao năng lực, hoạt động với các phân đoạn khách hàng rộng hơn, cả doanh nghiệp cũng như cá nhân. Về sản phẩm, bên cạnh các sản phẩm truyền thống, ACB sẽ từng bước nghiên cứu áp dụng sản phẩm mới và các sản phẩm trọn gói nhằm đáp ứng đầy đủ hơn nhu cầu về sản phẩm dịch vụ ngân hàng của các khách hàng đa dạng hơn. Để thực hiện chiến lược kinh doanh này, ACB sẽ thực hiện chuyển đổi hệ thống phân phối hiện nay sang mơ hình hệ thống hiện đại, phù hợp với chuẩn mực và thông lệ quốc tế. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối là chương trình gồm nhiều bước, được nghiên cứu và triển khai thực hiện từ nay tới 2020. ACB sẽ nghiên cứu xác định các mơ hình chi nhánh và phịng giao dịch phù hợp, được quy hoạch theo nhu cầu thị trường và khách hàng. Chuyển đổi hệ thống kênh phân phối được thực hiện kết hợp với các kế hoạch chuyển đổi hệ thống vận hành theo hướng tiếp tục tập trung hóa để nâng cao năng suất và chất lượng. Các chương trình cũng cần được kết nối với các chương trình trung hạn về phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin, phát triển hệ thống quản lý rủi ro ... Trong năm 2011, ACB đã nghiên cứu xây dựng và triển khai thực hiện bước đầu cơ chế quản lý chi nhánh - phòng giao dịch theo địa bàn, giảm đầu mối báo cáo trực tiếp về Tổng giám đốc, kết hợp một bước rà soát phân bổ lại đầu mối phục vụ khách hàng, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.
Tăng cường năng lực về công nghệ thông tin, về nguồn nhân lực, về vận hành và kiểm soát, quản lý rủi ro là những lĩnh vực quan trọng mà ACB có kế hoạch phát triển trong giai đoạn 2011-2015 nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược. ACB cũng cam kết chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành ngân hàng, phù hợp với các yêu cầu của pháp luật Việt Nam, thực tế của ACB, hướng theo các chuẩn mực và thông lệ quốc tế tốt nhất, nhằm đảm bảo sự phát triển ổn định và bền vững.
3.1.2 Định hướng quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu. phần Á Châu.
- ACB là ngân hàng duy nhất ở Việt Nam trải qua hai lần sóng gió, và cơn sóng sau lại dữ dội hơn cơn sóng trước. Nếu khơng có được bản lĩnh vững vàng, khả năng chèo chống khơng ngoan thì việc bị gục ngã là điều hồn tồn có thể xảy ra, ACB đã chứng tỏ bản lĩnh và kinh nghiệm khi vượt qua được cả hai cơn sóng. Năm 2003, từ chỗ cịn bỡ ngỡ, bị động và khá chậm chạp khi đối phó với rủi ro thơng tin thì năm 2012, ngân hàng đã chủ động và nhanh chóng phản ứng để kiềm hãm được tốc độ lan truyền thông tin, phạm vi ảnh hưởng. Bộ phận quản lỷ rủi ro thông tin của ACB đã hoạt động tương đối hiệu quả nhưng một điều bất cập là bộ phận này chỉ được thành lập khi rủi ro thông tin vừa xuất hiện mà không được tổ chức và thành lập từ trước. Chính vì vậy, nhiệm vụ chính của ACB trong hoạt động quản lý rủi ro thơng tin chính là có bộ phận quản lý rủi ro thông tin chuyên biệt, phụ trách xử lý thông tin đang được lan truyền hay được cơng bố, tính tốn mức độ rủi ro tiềm năng của mỗi loại thông tin để tránh việc bị động trong công tác quản lý.
- Theo định hướng từ năm 2015, ACB sẽ chính thực thành lập bộ phận truyền thông riêng biệt và tách ra khỏi phòng Marketing hiện nay. Điều này sẽ giúp cho việc quản lý thông tin được hiệu quả, khi nhân tố thực hiện đều là những chuyên gia truyền thông, họ biết những thông tin nào trong điều kiện nào sẽ trở thành rủi ro thông tin và cách điều chỉnh, cải chính một cách khoa học, hợp lý để rủi ro thơng tin xuất hiện sẽ có thể được khắc phục nhanh chóng, khơng gây ảnh hưởng đến hoạt động của ngân hàng như hai lần trước đây. Mục tiêu chính của ACB là có một bộ phận quản trị nguồn thông tin mà ngân hàng muốn truyền đi, xem xét môi trường bên trong lẫn bên ngoài đảm bảo thông tin không bị biến dạng, thể hiện đúng nội dung vốn có lẫn đảm bảo tính chính xác khi nguồn thông tin được đưa ra thị trường. Mơi trường kinh doanh khơng thể có lợi hồn tồn cho thơng tin của ACB nhưng đội ngũ chuyên nghiệp sẽ đánh giá tất cả các yếu tố đang tồn tại, không để tác động lên thông tin của doanh nghiệp theo chiều hướng tiêu cực, kiểm sốt nguồn thơng tin trong phạm vị cho phép. Có thể nói đây là bộ phận độc lập hoàn toàn trong việc quyết định nguồn
thông tin được đưa ra bên ngoài, là một bộ phận truyền thông đặc biệt mà nhiệm vụ trọng tâm là để thông tin không gây ra rủi ro, rủi ro thông tin phải được kiểm sốt và khơng trở thành khủng hoảng như việc ACB đã phải đối mặt trong quá khứ.
- Mọi rủi ro thơng tin đều có thể xảy ra từ mọi ngóc ngách nên việc minh bạch, công khai hoạt động với cổ đông, nhà đầu tư, khách hàng là yếu tố quan trọng để giám thiểu rủi ro thông tin. Và cũng là yếu tố quan trọng để tăng cường hiệu quả quản lý khi rủi ro thông tin xảy ra. Trong thời gian tới việc thay đổi bộ máy tổ chức, thay đổi cơ chế điều hành cũng là yếu tố quan trọng để ACB thay đổi cách nhìn về cách quản lý của mình, với người điều hành đều xuất thân từ nhà giáo hy vọng sẽ lèo lái ACB theo quy cách truyền thống cẩn trọng vốn có trước đây. Việc thực hiện quản lý theo truyền thống tuy không thể tạo ra được lợi nhuận cao như trong những năm trước đây mà ACB đã từng đạt được nhưng sẽ đảm bảo lợi nhuận được hình thành trên cơ sở lành mạnh, minh bạch, đảm bảo một sự phát triển bền vững. Điều này là cơ sở tốt nhất để có thể đưa những thơng điệp ra bên ngồi, khẳng định tiềm lực vị trí mà ACB đang đứng. Thông tin truyển đi bị biến dạng trong môi trường sự cạnh tranh khốc liệt đòi hỏi thực lực cốt lõi bền vững sẽ giúp ACB kiểm sốt nhanh chóng phạm vi ảnh hưởng và có câu trả lời đầy đủ, rõ ràng nhất cho khách hàng, đối tác, nhà đầu tư và cho chính nhân viên ACB.
- Định hướng cho sự thành cơng của ngân hàng chính là nhân tố con người. Khi xảy ra khủng hoảng lần thứ hai, hội đồng quản trị ACB đã gửi đến thông điệp “Vấn đề của ACB phải được biết từ người ACB, và phải được giải quyết bởi những người ACB”. Mỗi thành viên là một tiếng nói mạnh mẽ nhất, quan trọng nhất để củng cố niềm tin của khách hàng vào ACB. Theo mơ hình quản lý rủi ro của TS Patrick Dixon thì nhân tố con người là mấu chốt để giải quyết tận gốc mọi vấn đề, do đó mỗi nhân viên ACB khi gia nhập ngân hàng đều được học qua lớp giá trị ngân hàng ACB để có cái nhìn tồn diện, cách đánh giá, niềm tự hào và đặc biệt là sự tin tưởng vào ngân hàng. Niềm tin này càng được củng cố là yếu tố quan trọng gắn kết các thành viên, gia tăng niềm tin từ bên trong và gắn kết ngân hàng với khách hàng thông qua nhân viên cốt lõi.
Trong định hướng phát triển của mình ACB đã xác định con người là nhân tố truyền tải và gắn kết nên việc hồn thiện nhân tố này sẽ góp phần rất lớn vào niềm tin của khách hàng dành cho ACB. Một khi khách hàng đã đặt trọn niềm tin vào thương hiệu ACB sẽ dề dàng trong việc tiếp nhận những biến đổi, những thông tin từ chính ngân hàng, mọi hồi nghi sẽ dễ dàng được tháo mở, tạo điều kiện giải quyết rủi ro thông tin. Khách hàng không từ bỏ ngân hàng, ngân hàng sẽ dễ dàng hơn trong hoạt động của mình, đây là nhân tố quan trọng để thực hiện quản lý rủi ro thông tin.
- Nhận diện thương hiệu mới. Trong thời gian tới ACB sẽ chính thức đưa ra logo nhận diện thương hiệu mới với ý nghĩa mới. Một quyết định thay đổi hình ảnh đã gắn liền với ngân hàng hơn 20 năm qua là một quyết định đầy táo bạo và thử thách, điều này đồng nghĩa với việc ACB muốn tạo ra một hình ảnh mới trong mắt khách hàng, nhà đầu tư và đối tác. Nhận định khách hàng là cốt lõi của ngân hàng, là điều mà ngân hàng luốn muốn bảo vệ và cần sự ủng hộ cao nhất, hình ảnh mới trong logo của ACB chính là một điểm nhận vào chữ C trong logo mới trên nền chữ ACB hiện hữu. Khách hàng là trọng tâm, chăm sóc khách hàng nhiệm vụ hàng đầu là mối quan tâm của ACB. Điều này là lời mà các nhà quản trị mới đang muốn hướng tới, đây là kịch bản có vai trị quan trọng trong cơng tác củng cố niềm tin khách hàng hậu khủng hoảng.
- Thay đổi hệ thống công nghệ thông tin. Trong năm 2013 – 2014, ACB tiến hành thay đổi hệ thống công nghệ TCBS đang được sử dụng để chuyển sang hệ thống phần mềm cao cấp và tân tiến hơn. Phần mềm mới sẽ đáp ứng được nguồn thông tin ngày càng mở rộng, tốc độ xử lý nhanh chóng và khả năng lưu trữ lớn.