Theo các nhà quản lý hiện này thì quản lý rủi ro thơng tin địi hỏi nhiều hơn một thơng cáo báo chí xin lỗi hoặc sự xuất hiện qua loa của lãnh đạo doanh nghiệp trên các phương tiện truyền thông.
Các công ty phải sẵn sàng ứng phó với rủi ro thơng tin một cách nhanh chóng và dứt khốt, bằng cách sử dụng tất cả các cách thức để giao tiếp với công chúng.
Quan trọng nhất, các công ty khi gặp sai lầm phải nhanh chóng nhận trách nhiệm để cơng chúng thấy được sự thành tâm của mình.
Khơng có phương pháp chung để khắc phục tất cả các cuộc khủng hoảng rủi ro thông tin của doanh nghiệp, nhưng có những bài học rút ra từ những thành công vừa qua. Dưới đây là những ví dụ về việc các doanh nghiệp đã tự cứu chính mình trong những tình huống cam go khi rủi ro thơng tin xảy ra.
1.6.1 Công ty dược phẩm, thiết bị y tế Johnson & Johnson (J&J)
Rủi ro thông tin: Bảy người chết sau khi uống phải viên thuốc Tylenol do công ty sản xuất đã được tẩm Kali Xyanua – một chất độc chết người. Kẻ giết người chưa bao giờ được tìm thấy.
Hành động của J&J: Cơng ty đã đặt sự an toàn của khách hàng lên hàng đầu. Hãng đã nhanh chóng thu hồi 31 triệu chai Tylenol – trị giá tới 100 triệu USD và ngừng sản xuất cũng như quảng cáo cho sản phẩm. Đồng thời tham gia với Cảnh sát Chicago, FBI và FDA (Cơ quan quản lý thuốc và thực phẩm Hoa Kỳ) trong việc tìm ra thủ phạm; đồng thời treo thưởng 100 nghìn USD cho người tìm ra.
Sau rủi ro thơng tin, cơng ty giới thiệu một loại bao bì chống giả mạo mới cho Tylenol đồng thời cung cấp phiếu giảm 2,5 USD.
Kết quả: Sự việc trên đã trở thành một case study về xử lý khủng khoảng thành cơng cho các lớp học MBA tồn cầu
Các phương tiện truyền thông đã đánh giá cao hành động của J&J khi quan tâm đến các lợi ích của cộng đồng, giúp phục hồi thương hiệu Tylenol.
1.6.2 Công ty nước giải khát Pepsi.
Một cáo buộc rằng đã tìm thấy ống tiêm trong một lon Diet Pepsi tại bang Washington. Tuần sau đó, hơn 50 báo cáo cho biết các lon Diet Pepsi giả mạo tràn ngập khắp đất nước. Đây là một trò chơi khăm.
Cả PepsiCo và FDA tin tưởng rằng các báo cáo đã được bịa đặt, do đó cơng ty đã kiên trì bảo vệ chính mình chống lại những cáo buộc trên.
Nhưng PepsiCo đã khơng chỉ đơn giản nói với cơng chúng rằng họ cần ln tin tưởng vào công ty. Hãng đã cho sản xuất bốn đoạn phim trong suốt cuộc khủng hoảng, chẳng hạn như một báo cáo tồn diện về quy trình đóng hộp soda của mình. Việc hấp dẫn nhất là một băng giám sát trong một cửa hàng tại Colorado cho thấy của một người phụ nữ đã đưa một ống tiêm vào một lon Diet Pepsi sau lưng của nhân viên bán hàng.
Craig Weatherup – giám đốc điều hành PepsiCo Bắc M ỹ- xuất hiện trên các kênh tin tức với những chứng cớ rõ ràng chỉ ra các báo cáo không đúng sự thật, cùng vớ sự hỗ trợ rõ ràng của FDA. Ông xuất hiện đáng chú ý nhất trên chương trình Nightline với ủy viên FDA David Kessler, và cả hai đều bảo đảm với công chúng rằng Diet Pepsi đã được an toàn.
Các tin đồn thất bại đã được dẹp bỏ trong vòng hai tuần sau nhiều vụ bắt giữ của FDA về các trường hợp báo cáo sai. Doanh số bán hàng của Diet Pepsi đã giảm 2% trong cuộc khủng hoảng, nhưng rồi phục hồi trong vịng một tháng.
1.6.3 Cơng ty sản xuất kẹo Cadbury
Tại Mumbai, Ấn Độ, người ta phát hiện ra có sâu bọ trong 2 thanh kẹo sô cô la Cadbury. Cơ quan chức năng địa phương đã nhanh chóng niêm phong số sơ cơ la còn lại trong khi tại nhà máy sản xuất gần nhất.
Hãng đã phát hành một tuyên bố nói rằng việc sâu bọ xuất hiện trong kẹo không thể ở giai đoạn sản xuất, trong khi cơ quan chức năng không đồng ý , dẫn đến một tranh đấu giữa hai bên . Các phương tiện truyền thông nhảy vào Cadbury và các thương hiệu của hãng đã bị “tấn công” trên diện rộng.
Cadbury đã thực hiện một chiến dịch quảng cáo mới tạo mối quan hệ với các nhà bán lẻ mục tiêu. Các thơng cáo báo chí liên tục được đưa ra để cập nhật các thơng tin về quy trình sản xuất và lưu trữ sản phẩm. Cơng ty cũng nhập
khẩu máy móc thiết bị mới và thay đổi bao bì của các sản phẩm kẹo sữa của mình.
Bốn tháng sau đó, Cadbury bắt đầu quảng cáo mạnh bạo hơn. Đến lúc đó, mối quan hệ của công ty với giới truyền thông đã được cải thiện rất nhiều.
Vụ việc đã làm doanh số bán hàng của Cadbury tại Ấn Độ giảm 30%. Nhưng qua thời gian, Cadbury đã bắt đầu hồi phục.
Trong vòng tám tuần sau khi giới thiệu bao bì và chiến dịch quảng cáo mới, doanh số đã gần như đạt đến mức trước khủng hoảng. Công ty công bố tám tháng sau khi sự việc, niềm tin tiêu dùng của đã trở lại bình thường. Cadbury đã duy trì vị trí của dẫn đầu vốn có tại ngành cơng nghiệp sơ cơ la Ấn Độ.
Kết luận chương 1
Chương 1 là chương cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho những gì mà trong phần tiếp theo mà bài nghiên cứu này trình bày. Trong chương 1, đầu tiên tơi định nghĩa thế nào là thông tin, rủi ro thông tin, quản lý rủi ro thông tin và mối quan hệ giữa quản lý rủi ro thông tin và hoạt động quản trị của ngân hàng thương mại. Qua đó, chúng ta đã có được hình dung ban đầu về rủi ro thông tin - một khái niệm còn tương đối mới – và mức độ ảnh hưởng khi rủi ro thông tin xảy ra đối với một doanh nghiệp đặc biệt là ngân hàng (doanh nghiệp đặc thù). Ngân hàng đối mặt với rủi ro thông tin là đối mặt với mức độ tổn thất cao nhất, khách hàng từ bỏ ngân hàng, rủi ro thanh khoản, sụp đổ hồn tồn. Do đó, quản lý rủi ro thông tin cần được thực hiện và ngày một nâng cao hiệu quả của nó trong hoat động quản trị của ngân hàng. Ngân hàng có được chiến lược quản lý rủi ro thông tin hiệu quả sẽ gia tăng chỉ số niềm tin, gia tăng khách hàng trung thành, củng cố thị phần hiện tại và mở rộng thị phần trong tương lai.
Chương 2: Thực trạng về quản lý rủi ro thông tin tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
2.1 Tồng quan về ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu
2.1.1 Lịch sử hoạt động của ngân hàng
Ngày thành lập: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB) được thành
lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng nhà nước Việt Nam cấp ngày 24/4/1993, và Giấp phép 533/GP-UB do Ủy ban nhân dân TP Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993. Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động.
Lĩnh vực hoạt động: Hoạt động chính của ACB là huy động vốn ngắn, trung
và dài hạn theo các hình thức tiền gởi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn đầu tư từ các tổ chức tín dụng trong và ngồi nước; cho vay vốn ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, cơng trái và giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khốn và các tổ chức kinh tế; làm dịch vụ thanh toán giữa các ngân hàng; kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc; thanh toán quốc tế, bao thanh tốn, mơi giới và tư vấn đầu tư chứng khốn; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh thanh toán; cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác.
Niêm yết: ACB niêm yết tại Trung tâm Giao dịch chứng khoán Hà Nội (nay là
Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội) theo Quyết định sớ 21/QĐ-TTGDHN ngày 31/10/2006. Cổ phiếu ACB bắt đầu giao dịch vào ngày 21/11/2006
Quá trình phát triển
* Giai đoạn 1993 – 1995. Đây là giai đoạn hình thành ACB. Những người
sáng lập ACB có năng lực tài chính, học thức và kinh nghiệm thương trường, cùng chia sẻ một nguyên tắc kinh doanh là “ quản lý sự phát triển của doanh nghiệp an tồn, hiệu quả” vả đó là chất kết dính tạo sự đồn kết bấy lâu nay. Giai đoạn này, xuất phát từ vị thế cạnh tranh, ACB hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ trong khu vực tư nhân, với quan điểm thận trọng trong việc cấp tín dụng, đi vào sản phẩm dịch vụ mới mà thị trường chưa có (cho vay tiêu dùng, dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union, thẻ tín dụng)
* Giai đoạn 1995 - 2000. ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của
Việt Nam phát hành thẻ quốc tế Master Card và Visa. Năm 1997, ACB bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng hiện đại theo một chương trình đào tạo kéo dài hai năm, do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện. Thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ, và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam. Năm 1999, ACB triển khai chương trình hiện đại hóa cơng nghệ thơng tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hóa và tin học hóa hoạt động giao dịch; và cuối năm 2001 ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện) cho phép tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung
* Giai đoạn 2001 - 2005. Năm 2003, ACB xây dựng hệ thống quản lý chất
lượng ISO 9001:2000 trong lĩnh vực: huy động vốn, cho vay ngắn, trung và dài hạn, thanh toán quốc tế, cung ứng nguồn lực tại Hội sở. Năm 2005, ACB và ngân hàng Standard Charterd (SCB) ký kết thỏa thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện; và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng, bao gồm các cấu phần: nâng cấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền cơng nghệ lõi hiện có, lắp đặt hệ thống máy ATM.
* Giai đoạn 2006 – 2008. ACB niêm yết tại Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội (nay là Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội). Trong giai đoạn này, ACB đẩy nhanh việc mở rộng mạng lưới hoạt động, đã thành lập mới và đưa vào hoạt động cả thảy 223 chi nhánh và phòng giao dịch, tăng từ 58 đơn vị vào cuối năm 2005 lên 281 đơn vị vào cuối năm 2010. Số lượng chi nhánh và phòng giao dịch tăng thêm lần lượt là 19 (2006), 23 (2007), 75 (2008), 51 (2009), và 45 (2010). Trong năm 2007, ACB tiếp tục chiến lược đa dạng hóa hoạt động, thành lập Cơng ty Cho th tài chính ACB, cũng như tăng cường hợp tác với
các đối tác như Công ty Open Solutions (OSI) – Thiên Nam để nâng cấp hệ ngân hàng cốt lõi với Microsoft về áp dụng công nghệ thông tin vào vận hành và quản lý, với ngân hàng Standard Chartered về phát hành trái phiếu. Và trong năm 2008, với tổ chức American Express về séc du lịch, với tổ chức JCB về dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ JCB. ACB phát hành 10 triệu cổ phiếu mệnh giá 100 tỷ đồng, với số tiền thu được là 1.800 tỷ đồng (2007), và tăng vốn điều lệ lên 6.355 tỷ đồng (2008).
* Năm 2009. ACB hoàn thành cơ bản chương trình tái cấu trúc nguồn nhân
lực, xây dựng mơ hình chi nhánh theo định hướng bán hàng, áp dụng hệ thống chấm điểm tín dụng đối với khác hàng cá nhân và doanh nghiệp, triển khai hệ thống bàn trợ giúp (help desk).
* Năm 2010. ACB tăng cường hệ thống dự báo tình hình để có các quyết sách
phù hợp nhằm đảm bảo an toàn và hiệu quả hoạt động. Xây dựng Trung tâm dự liệu dự phòng đạt chuẩn ở tỉnh Đồng Nai. Phát triển hệ thống kênh phân phối phi truyền thống như ngân hàng điện tử và bán hàng qua điện thoại (telesales). Một điểm son trong giai đoạn này là ACB được tặng hai huân chương lao động và được nhiều tổ chức/tạp chí tài chính có uy tín trong khu vực và trên thế giới bình chọn là ngân hàng tốt nhất Việt Nam trong nhiều lần.
Bảng 2.1 Thành tích của ACB từ năm 2006 - 2012 2006 - Huân chương lao động hạng 3
- Ngân hàng bán lẻ xuất sắc nhất Việt Nam 2005
- Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
- Chủ tịch nước - The Asian Banker
- Euromoney 2007 - Thành tựu về lãnh đạo trong
ngành ngân hàng Việt Nam năm 2006
- Doanh nghiệp ASEAN xuất sắc trong lĩnh vực đội ngũ lao động
- The Asian Banker
- Hội đồng tư vấn Doanh nghiệp ASEAN (BAC)
- Ngân hàng tốt nhất Việt Nam - Euromoney 2009 - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam - FinanceAsia,
Asiamoney, Global Finance, Euromoney, The Banker, The Asset
2010 - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam
- Ngân hàng vững mạnh nhất Việt Nam
- FinanceAsia,
Asiamoney, Global Finance, The Asset - The Asian Banker
2011 - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam - Global Finance, Asia Money, Euro Money, World Finance
2012 - Ngân hàng tốt nhất Việt Nam - Top 10 báo cáo thường niên
2012
- Euro Money
- Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh
Nguồn: Báo cáo thường niên của ACB năm 2012 * Năm 2011. Tháng 01/2011, Định hướng Chiến lược phát triển của ACB giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020 được ban hành. Trong đó nhấn mạnh đến chương trình chuyển đổi hệ thống quản trị điều hành phù hợp với các quy định của pháp luật Việt Nam và hướng đến áp dụng các thông lệ quốc tế tốt nhất. Cuối năm, ACB đã khánh thành Trung tâm dữ liệu dạng Mơ đun tại TP Hồ Chí Minh với tổng giá trị đầu tư gần 2 triệu USD. Đây là trung tâm dữ liệu xây dựng theo chuẩn quốc tế đầu tiên của Việt Nam. Ngoài ra, Trung tâm Vàng ACB là đơn vị đầu tiên trong ngành cùng một lúc được Tổ chức QMS Autralia chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và Tổ chức công nhận Việt nam (Accreditation of Vietnam) công
nhận bằng năng lực thử nghiệm và hiệu chuẩn (xác định hàm lượng vàng) đáp ứng yêu cầu tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005.
* Năm 2012. Sự cố tháng 8/2012 đã tác động đáng kể đến nhiều mặt hoạt động của ACB, đặc biệt là huy động và kinh doanh vàng. ACB đã xử lý tốt sự cố rút tiền xảy ro trong tuần cuối tháng 8, và nhanh chóng khơi phục tồn bộ số dư huy động VND chỉ trong thời gian 2 tháng sau đó.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức 2.1.2.1 Sơ đồ tổ chức
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ACB
Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức của ACB (tt)
2.1.2.2 Cơ cấu tổ chức quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm:
Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc theo như quy định của luật các TCTD năm 2010 tại điều 32.1 về cơ cấu tồ chức quản lý của tổ chức tín dụng
Đại hội đồng cổ đơng là cơ quan có thểm quyền cao nhất của Ngân hàng. Đại hội đồng cổ đông bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát.
ACB hiện tại có 9 khối thuộc các đơn vị Hội sở, 8 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc, 342 kênh phân phối.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2012
Bảng 2.2: Tổng kết một số chỉ tiêu của ACB từ năm 2008 – 2012 (Đvt: tỷ đồng) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2011 2012 Tổng tài sản hợp nhất