STT Quan điểm của BLĐ cấp cao (QD) Cơ cấu tổ chức (TC) Quá trình QLRRHĐ (QT) Hệ thống CNTT (HT) Đào tạo về QLRRHĐ (DT) Cơ chế TT (CC) 1 QD1 TC7 QT12 HT20 DT30 CC36 2 QD2 TC8 QT13 HT21 DT31 CC38 3 QD3 TC9 QT14 HT22 DT32 CC39 4 QD4 TC10 QT15 HT23 DT33 5 QD5 TC11 QT16 HT25 6 QD6 QT17 HT26 7 QT18 HT27
Giả thuyết nghiên cứu điều chỉnh:
H1: Có mối liên hệ cùng chiều giữa Quan điểm của Ban Lãnh đạo cấp cao và Hiệu quả hệ thống QLRRHĐ.
H2: Có mối liên hệ cùng chiều giữa Cơ cấu tổ chức và Hiệu quả hệ thống QLRRHĐ. H3: Có mối liên hệ cùng chiều giữa Q trình quản lý và Hiệu quả hệ thống QLRRHĐ. H4: Có mối liên hệ cùng chiều giữa CNTT và Hiệu quả hệ thống QLRRHĐ. H5: Có mối liên hệ cùng chiều giữa Đào tạo và Hiệu quả hệ thống QLRRHĐ. H6: Có mối liên hệ cùng chiều giữa Cơ chế Truyền thông và Hiệu quả hệ thống QLRRHĐ.
Từ các khái niệm nghiên cứu và giả thiết nghiên cứu được điều chỉnh, mơ hình nghiên cứu của đề tài có dạng:
Hình 4.11: Mơ hình nghiên cứu điều chỉnh sau EFA
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
H6 (+) H5 (+) H4 (+) H3(+) H2 (+) H1 (+)
Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ)
Quan điểm của Ban lãnh đạo cấp cao
(QD)
Cơ cấu tổ chức (TC)
Đào tạo về QLRRHĐ (DT)
Cơ chế truyền thông về QLRRHĐ (CC) Hệ thống công nghệ
thông tin (HT)
Quá trình QLRRHĐ (QT)
Mơ hình nghiên cứu sau khi phân tích EFA vẫn gồm 6 nhân tố nhưng số biến quan sát giảm do loại một số biến khơng đủ điều kiện.
4.8. Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính
Bảng dưới trình bày kết quả kiểm định mơ hình hồi quy về mối quan hệ tuyến tính giữa các nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý rủi ro hoạt động.
Bảng 4.9: Kết quả phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hƣởng đến hiệu quả Hệ thống QLRRHĐ
Giả thuyết
nghiên cứu vọng Kỳ Dấu kết quả hồi quy chuẩn hóa Hệ số Giá trị sig
QD HQ Dương Dương 0,258 0,000 TC HQ Dương Dương 0,245 0,000 QT HQ Dương Dương 0,223 0,000 DT HQ Dương Dương 0,227 0,000 HT HQ Dương Dương 0,161 0,000 CC HQ Dương Dương 0,160 0,000 Các kiểm định R2 0,731 R2 hiệu chỉnh 0,724 Thống kê F (sig) 0,000 Nguồn: Tác giả tổng hợp
Kiểm định mơ hình hồi quy cho thấy các điều kiện của mơ hình đều thỏa mãn. Dữ liệu thực nghiệm chỉ ra rằng, kết quả ước lượng các hệ số chuẩn hóa của các tham số có ý nghĩa thống kê ở mức 1%.
Các biến độc lập: Quan điểm của ban lãnh đạo cấp cao (QD), Cơ cấu tổ chức (TC), Quá trình QLRRHĐ (QT), Hệ thống công nghệ thông tin (HT), Đào tạo về QLRRHĐ (DT), Cơ chế truyền thông về QLRRHĐ (CC) có tác động dương đến Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ). Cụ thể như sau:
Ghi chú: Ký hiệu: * biểu thị sig < 10%, ** biểu thị sig < 5%, *** biểu thị sig < 1%.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Hình 4.12: Mơ hình nghiên cứu hiệu chỉnh với hệ số hồi quy chuẩn hóa a. Xếp hạng mức độ tác động 1 - Quan điểm của Ban lãnh đạo cấp cao a. Xếp hạng mức độ tác động 1 - Quan điểm của Ban lãnh đạo cấp cao
Nhân tố Quan điểm của Ban lãnh đạo cấp cao (QD) có ảnh hưởng mạnh nhất đến Hiệu quả trong cơng tác QLRRHĐ (HQ). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,258 với mức ý nghĩa 1%. Nhân tố được đo lường bằng 6 biến quan sát: QD1 - Chính sách QLRRHĐ được thiết lập trong thời gian tối thiểu 3 năm để có định hướng QLRRHĐ hiệu quả; QD2 - Xây dựng chiến lược QLRRHĐ cho toàn ngân hàng; QD3 - Thiết lập khẩu vị rủi ro cho toàn ngân hàng; QD4 - Thiết lập hạn mức rủi ro cho từng nghiệp vụ; QD5 - BLĐ cấp cao giám sát việc thực hiện QLRRHĐ theo khẩu vị rủi ro hoạt động đã thiết lập; QD6 - Thiết lập và duy trì văn hóa kiểm sốt rủi ro thường xuyên liên tục từ Hội sở đến các điểm giao dịch.
Kết quả phù hợp với nghiên cứu của Dubrin (2004), Anderson & cộng sự (1994), Hasanali (2002), Pitinamondha (2008), AON (2014). Quan điểm của Ban
0,160*** 0,227*** 0,161*** 0,223*** 0,245*** 0,258*** *
Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ)
Quan điểm của ban lãnh đạo cấp cao
(QD)
Cơ cấu tổ chức (TC)
Đào tạo về QLRRHĐ (DT)
Cơ chế truyền thông về QLRRHĐ (CC) Hệ thống cơng nghệ
thơng tin (HT)
Q trình QLRRHĐ (QT)
Lãnh đạo cấp cao tác động rất lớn đến hiệu quả trong cơng tác QLRRHĐ thơng qua Chính sách QLRRHĐ, Chiến lược QLRRHĐ, Khẩu vị rủi ro và Hạn mức RRHĐ. Bên cạnh đó, việc thiết lập và duy trì văn hóa kiểm sốt rủi ro cũng như sự giám sát của quản lý cấp cao là không thể thiếu để đảm bảo hiệu quả QLRRHĐ cho bất kỳ một tổ chức nào. Cụ thể:
- Chính sách QLRRHĐ: được xem như là kim chỉ nam định hướng cho công tác QLRRHĐ của ngân hàng, chính sách này do Hội đồng quản trị ban hành, được xây dựng cho thời gian tối thiểu 3 năm (nhưng không quá 5 năm tiếp), phù hợp với mức vốn tự có và mục tiêu hoạt động của ngân hàng, đồng thời phải dung hòa được lợi ích của cổ đơng. Định kỳ hàng năm hoặc đột xuất khi có sự thay đổi về môi trường kinh doanh, pháp lý, HĐQT phải đánh giá lại chính sách QLRRHĐ để có các điều chỉnh kịp thời nhằm đạt được mục tiêu QLRR của ngân hàng. Chính sách QLRRHĐ bao gồm chiến lược QLRRHĐ và khẩu vị rủi ro.
- Hạn mức rủi ro: do Tổng giám đốc ban hành bao gồm hạn mức về mức độ tổn thất tài chính và phi tài chính. Hạn mức này phải được thiết lập cho từng lĩnh vực kinh doanh theo các nhóm sự kiện RRHĐ, đồng thời nó phải phù hợp với chiến lược và khẩu vị rủi ro đã được thiết lập.
- Giám sát của quản lý cấp cao đối với QLRR trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện chính sách QLRR, hạn mức rủi ro, xử lý khắc phục các tồn tại hạn chế về quản lý rủi ro. Qua công tác giám sát, quản lý cấp cao của ngân hàng sẽ sớm đưa ra các giải pháp quản lý rủi ro hiệu quả đối với các hạn mức sắp chạm ngưỡng quy định;
- Thiết lập và duy trì văn hóa kiểm sốt rủi ro thường xuyên liên tục từ Hội sở đến các điểm giao dịch nhằm giúp cho mỗi cá nhân trong tổ chức hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ và tầm quan trọng của mình trong việc kiểm sốt và quản lý rủi ro hiệu quả.
b. Xếp hạng mức độ tác động 2 - Cơ cấu tổ chức
1%. Nhân tố được đo lường bằng 5 biến quan sát: TC7 - Xây dựng cơ cấu tổ chức QLRRHĐ phù hợp từ cấp cao xuống cấp thấp; TC8 - Cơ cấu tổ chức của ngân hàng phải tách bạch 3 tuyến bảo vệ độc lập để kiểm soát rủi ro; TC9 - Ngân hàng thành lập bộ phận tuân thủ để kiểm soát việc tuân thủ; TC10 - Các cá nhân trong từng tuyến bảo vệ phải thực hiện đúng chức năng của mình trong cơ cấu tổ chức đã thiết lập; TC11 - Nhân sự đáp ứng đầy đủ năng lực cho từng vị trí/bộ phận trong cơ cấu tổ chức đã được thiết lập.
Như vậy kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Lorsch & Lawrence (1965), Stank & cộng sự (1994), Grabowski và Roberts (1999), Zhang (2000), Hasanali (2002), Coso (2004), Galorath (2006). Để công tác QLRRHĐ đạt được hiệu quả tốt, ngân hàng cần xây dựng một cơ cấu tổ chức QLRR phù hợp, cụ thể:
- Về cơ cấu tổ chức: HĐQT đã có Ủy ban QLRR để tham mưu cho HĐQT trong việc xây dựng chính sách, chiến lược, khẩu vị QLRR, đồng thời giám sát việc thực hiện của Ban Điều hành đối với các quy định của HĐQT. Bên cạnh đó, Tổng giám đốc cũng đã thành lập Hội đồng rủi ro và Khối QLRR để tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc xây dựng hạn mức rủi ro và thực thi chính sách QLRR đã được HĐQT ban hành. Riêng tại các đơn vị kinh doanh, bên cạnh các chốt kiểm soát được thiết lập cho từng quy trình nghiệp vụ thì đơn vị kinh doanh cũng cần có cá nhân hoặc bộ phận độc lập kiểm soát lại các mặt nghiệp vụ đã thực hiện tại đơn vị nhằm giúp cho đơn vị nhanh chóng phát hiện và khắc phục các rủi ro phát sinh nếu có.
- Bên cạnh đó, cơng tác nhân sự phải hết sức chú trọng, rủi ro khó có thể xảy ra nếu các cá nhân trong cơ cấu tổ chức có đủ trình độ chun mơn nghiệp vụ, năng lực cơng tác cho vị trí đảm nhiệm, đồng thời thực hiện đúng và đầy đủ chức năng, nhiệm vụ của mình trong cơng việc.
c. Xếp hạng mức độ tác động 3 - Đào tạo về QLRRHĐ
Nhân tố Đào tạo về QLRRHĐ (DT) có ảnh hưởng đến Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,227 với mức ý
nghĩa 1%. Nhân tố được đo lường bằng 4 biến quan sát: DT28 - Xây dựng nội dung đào tạo về QLRRHĐ cho từng nhóm đối tượng trong ngân hàng; DT29 - Đào tạo nghiệp vụ thường xuyên cho các bộ phận nghiệp vụ để tránh vi phạm lỗi tác nghiệp; DT30 - Đào tạo ngay cho bộ phận nghiệp vụ cách thức QLRRHĐ đối với các loại hình RRHĐ mới phát sinh; DT31 - Phân loại tần suất đào tạo về QLRRHĐ cho từng nhóm đối tượng trong ngân hàng; DT32 - Đa dạng hình thức đào tạo về QLRRHĐ để đạt hiệu quả đào tạo tốt nhất; DT33 - Tầm quan trọng của đào tạo đối với hiệu quả QLRRHĐ.
Kết quả phù hợp với nghiên cứu của Cherrington (1991), Pitinamondha (2008). Đào tạo là một trong những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả QLRRHĐ, thông qua công tác đào tạo, tất cả các cán bộ nhân viên trong ngân hàng sẽ hiểu và nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của cơng tác QLRRHĐ, khi đó họ sẽ thực hiện cơng việc với ý thức tự quản lý rủi ro, góp phần tạo ra giá trị của tổ chức, giúp cân bằng giữa rủi ro và lợi nhuận bằng cách áp dụng văn hóa QLRRHĐ.
d. Xếp hạng mức độ tác động 4 - Quá trình QLRRHĐ:
Nhân tố Q trình QLRRHĐ (QT) có ảnh hưởng đến Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,223 với mức ý nghĩa 1%. Nhân tố được đo lường bằng 8 biến quan sát: QT12 - Nhận dạng đầy đủ RRHĐ trong tất cả các sản phẩm, và lĩnh vực hoạt động; QT13 - Thu thập dữ liệu tổn thất (LDC) để có biện pháp QLRRHĐ hiệu quả; QT14 - Xây dựng công cụ tự nhận diện rủi ro và đánh giá các chốt kiểm soát (RCSA) đối với các quy trình nghiệp vụ; QT15 - Thiết lập các chỉ số rủi ro chính KRI để theo dõi các yếu tố tác động đến RRHĐ; QT16 - Quy trình hướng dẫn thực hiện các cơng cụ quản lý rủi ro hoạt động phải rõ ràng, dễ hiểu; QT17 - Giám sát và cải tiến liên tục việc thực hiện các công cụ quản lý rủi ro hoạt động; QT18 - Theo dõi chặt chẽ hạn mức RRHĐ để có biện pháp kiểm sốt kịp thời nếu tổn thất thực tế vượt hạn mức đã thiết lập; QT19 - Xây dựng kế hoạch duy trì hoạt động liên tục hiệu quả.
Như vậy kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Coso (2004), Pitinamondha (2008). Q trình QLRRHĐ là việc thơng qua các công cụ QLRRHĐ để nhận dạng, đo lường sớm các rủi ro có thể phát sinh, từ đó đưa ra giải pháp phịng ngừa, giảm thiểu và kiểm sốt rủi ro nhằm đạt được hiệu quả trong công tác quản lý rủi ro hiệu quả theo khẩu vị và hạn mức rủi ro đã thiết lập. Các công cụ QLRRHĐ bao gồm: Thu thập dữ liệu tổn thất (LCD); Tự đánh giá rủi ro và kiểm sốt (RCSA); Dấu hiệu rủi ro chính (KRI); Báo cáo sự cố RRHĐ; Báo cáo sai, lỗi RRHĐ; Báo cáo ma trận RRHĐ; QLRRHĐ đối với sản phẩm mới, hoạt động trong thị trường mới; Kiểm soát RRHĐ đối với hoạt động thuê ngoài; Xây dựng kế hoạch bảo đảm kinh doanh liên tục (BCP); Vốn yêu cầu tối thiểu cho RRHĐ.
Hình 4.13: Quá trình QLRRHĐ
Nguồn: Eximbank
e. Xếp hạng mức độ tác động 5 - Hệ thống công nghệ thông tin
Nhân tố Hệ thống cơng nghệ thơng tin (HT) có ảnh hưởng đến Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,161 với mức ý nghĩa 1%. Nhân tố được đo lường bằng 7 biến quan sát: HT20 - Hệ thống CNTT đảm bảo tính đầy đủ của dữ liệu; HT21 - Hệ thống CNTT đảm bảo tính chính xác của dữ liệu; HT22 - Hệ thống CNTT đảm bảo tính kịp thời của dữ liệu; HT23 - Hệ thống CNTT đảm bảo tính đồng bộ của dữ liệu; HT25 - Hệ thống CNTT đảm bảo
thơng suốt trong q trình giao dịch; HT26 - Có hệ thống dự phịng CNTT đáp ứng đủ tiêu chuẩn trong trường hợp hệ thống chính bị sự cố; HT27 - Nhân sự vận hành hệ thống CNTT đáp ứng đầy đủ năng lực theo yêu cầu tại từng vị trí/bộ phận trong hệ thống.
Như vậy kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Hasanali (2002), Coso (2004), Yew Wong (2005). Để công tác QLRRHĐ đạt hiệu quả tốt, bên cạnh việc kiểm sốt của con người thì hệ thống CNTT là một trong các yếu tố quan trọng. Hệ thống CNTT có nhiều chốt chặn có thể giúp ngân hàng phát hiện và ngăn chặn được một số rủi ro trong quá trình tác nghiệp. Điển hình như việc khách hàng muốn thực hiện các giao dịch chuyển tiền cho các cá nhân hoặc tổ chức nằm trong danh sách đen về rửa tiền thì hệ thống sẽ có chốt chặn, lập tức phát hiện và ngăn chặn không cho thực hiện giao dịch, điều này vừa giúp ngăn chặn các giao dịch bất hợp pháp vừa nâng cao uy tín thanh tốn của ngân hàng trên thị trường quốc tế.
Để hệ thống CNTT hoạt động hiệu quả thì địi hỏi hệ thống CNTT phải được vận hành liên tục, đảm bảo tính đầy đủ, chính xác, kịp thời và đồng bộ của dữ liệu, có cơ chế bảo mật tuyệt đối, có hệ thống dự phịng đạt chuẩn có thể vận hành ngay lập tức nếu hệ thống chính gặp sự cố. Ngồi ra, để vận hành tốt hệ thống thì nhân sự phụ trách cần phải đầy đủ năng lực theo yêu cầu tại từng vị trí/bộ phận trong hệ thống.
f. Xếp hạng mức độ tác động 6 - Cơ chế truyền thông về QLRRHĐ
Nhân tố Cơ chế truyền thông và trao đổi thơng tin về QLRRHĐ (CC) có ảnh hưởng đến Hiệu quả trong công tác QLRRHĐ (HQ). Hệ số hồi quy chuẩn hóa của biến này là 0,160 với mức ý nghĩa 1%. Nhân tố này được đo lường bằng 3 biến quan sát: CC36 - Xây dựng nội dung truyền thông QLRRHĐ theo chủ đề cho từng nhóm đối tượng trong ngân hàng; CC38 - Cần đa dạng hình thức truyền thơng về QLRRHĐ để đạt hiệu quả QLRRHĐ cao nhất; CC39 - Tầm quan trọng của truyền thông đối với hiệu quả QLRRHĐ.
Như vậy, kết quả này cũng phù hợp với nghiên cứu của Grabowski & Roberts (1999), Carey (2001), Coso (2004), Pitinamondha (2008). Công tác truyền thông là một trong những nhân tố quan trọng giúp truyền tải văn hóa QLRRHĐ đến tất cả các cá nhân và bộ phận trong tổ chức. Văn hóa QLRRHĐ là tập hợp của giá trị, niềm tin, sự hiểu biết về RRHĐ của toàn bộ nhân viên trong ngân hàng. Văn hóa QLRRHĐ là nền tảng không thể thiếu trong hoạt động của ngân hàng. Thông qua truyền thông, Ban lãnh đạo cấp cao sẽ cung cấp đầy đủ thông tin về chính sách, chiến lược QLRRHĐ, khẩu vị và hạn mức của RRHĐ cũng như văn hóa kiểm sốt rủi ro để tất cả CBNV đều am hiểu và thực hiện (cơ chế truyền thông từ cấp cao xuống cấp thấp), đồng thời cũng khích lệ CBNV phát hiện và tố giác bất cứ dấu hiệu của sự gian lận hoặc sai lầm trong hoạt động ngân hàng để ngăn chặn rủi ro (cơ