Cấp độ Cấp độ nhu cầu Các học thuyết Cấp bậc nhu cầu Maslow Hai nhân tố Henzberg ERG Alderfer Ba nhu cầu McClelland 5 Cao Nhu cầu tự khẳng định mình Các nhân tố động viên Nhu cầu phát triển Nhu cầu về quyền lực; thành tựu và liên kết
4 Nhu cầu tôn trọng
3
Thấp
Nhu cầu xã hội
Các nhân tố duy trì
Nhu cầu liên kết
2 Nhu cầu an toàn Nhu cầu
tồn tại
1 Nhu cầu sinh lý
Nguồn: TFJ Oosthuizen (2001)
1.2.5 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Theo J.Stacy Adams (1963), người lao động luôn muốn được đánh giá bao gồm cả công bằng cá nhân và công bằng xã hội.
Công bằng cá nhân có nghĩa nhân viên sẽ so sánh những đóng góp của mình so với những gì nhận được từ tổ chức. Cơng bằng xã hội có nghĩa là người nhân viên so sánh đóng góp, cống hiến, chế độ đãi ngộ và phần thưởng của mình so với nhân viên khác. Khi so sánh có thể xảy ra 3 trường hợp:
- Nếu người nhân viên cho rằng những gì họ được trả cơng khơng tương xứng với đóng góp của mình đối với tổ chức thì họ sẽ có phản ứng khó chịu, khơng hợp tác thậm chí nghỉ việc.
- Nếu người nhân viên thấy mình nhận được chế độ đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ tiếp tục làm việc với hiệu suất như trước.
- Nếu người nhân viên thấy chế đãi ngộ cao hơn so mong đợi thì họ sẽ làm việc năng suất cao hơn. Tuy nhiên động lực đó về lâu dài sẽ khơng cịn giá trị.
Năng suất của nhân viên phụ thuộc vào sự duy trì cơng bằng trong tổ chức, khi họ cảm thấy bất cơng thì họ sẽ có xu hướng hành động để thay đổi tình trạng này. Vì thế cần duy trì sự cơng bằng cá nhân và cơng bằng xã hội, tránh sự phân biết đối xử để có thể tăng năng suất cho người lao động.
1.2.6 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Theo Victor Vroom (1964) khi người lao động tin vào giá trị của một mục tiêu thì họ sẽ được tạo địn bẩy trong việc thực hiện những cơng việc để đạt tới mục tiêu đó. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được triển khai thơng qua phép tính đơn giản: “Sức mạnh” bằng “Mức ham mê” nhân “Niềm hi vọng”.
Cụ thể:
- Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người
- Mức ham mê là cường độ ưu tiên của một người giành cho kết quả đạt được. - Niềm hi vọng là xác suất mà một hành động có thể dẫn tới một kết quả mong muốn.
Theo học thuyết này, nhân viên sẽ nỗ lực hoàn thành cơng việc vì họ hi vọng rằng tổ chức sẽ ghi nhận xứng đáng thành quả họ đã bỏ ra. Đối với nhà quản trị, cần vận dụng lý thuyết này trong việc trao những phần thưởng xứng đáng cho nhân viên để tạo động lực kích thích sự nỗ lực làm việc cho tổ chức.
1.2.7 Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên và động lực làm việc
Sự thỏa mãn là mức độ mà nhân viên có cảm nhận định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức. Trong nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) bổ sung thêm 2 khía cạnh ảnh hưởng đến mức độ hài lịng của nhân viên đó là phúc lợi và điều kiện công việc.
Kusku (2003) cho rằng sự thỏa mãn của người lao đồng phản ánh mức độ mà những yêu cầu và mong muốn của cá nhân được đáp ứng và cảm nhận được sự đánh giá bởi những lao động khác. Theo Staples và Higgins (1998) sự thỏa mãn nhân
viên nhìn chung được cảm nhận thơng qua phạm vi của công việc và tất cả những biểu hiện tích cực đối với mơi trường làm việc.
Trong nghiên cứu của Caroline (2014) cho rằng những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu tố bên ngồi bao gồm: mơi trường làm việc, điều kiện cơng tác, lương, lợi ích phụ trội. Yếu tố bên trong bao gồm: thành tích của nhân viên, sự cơng nhận, sự tự chủ, trách nhiệm, sự thăng chức, cơ cấu tiền lương. Đây là những yếu tố cội nguồn để người lao động phấn đấu đạt được mục tiêu bằng cách hoàn thành những nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Các nhân tố thúc đẩy nhằm tạo thỏa mãn, từ đó sẽ tạo động lực làm việc tích cực và chăm chỉ hơn cho cá nhân. Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn.
1.3 Các nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc 1.3.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài 1.3.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Trong nghiên cứu do Viện Quan hệ Lao động New York năm 1946 khảo sát đối tượng là nhân viên ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001) với 9 thành phần động viên là: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc lâu dài, (5) Lương cao, (6) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Sư giúp đỡ của cấp trên.
Sau đó, mơ hình này tiếp tục được Kenneth A. Kovach (1987) thực hiện nghiên cứu bổ sung thêm một yếu tố là: Chính sách phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị.
Hay trong nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda E.Lee (2008) tiến hành khảo sát 385 nhân viên của hai tập đoàn toàn cầu về dịch vụ tài chính và cơng nghệ tập trung vào 4 chỉ số thường được đo lường ở nơi làm việc bao gồm: (1) Sự tham gia công việc, (2) Sự hài lịng trong cơng việc, (3) Cam kết của công ty và (4) Ý định nghỉ việc. Kết quả chỉ ra một hướng mới nhằm mục tiêu tạo động lực
cho nhân viên bằng cách đáp ứng các yếu tố trên thông qua những cách riêng biệt nhằm gia tăng động lực làm việc cho nhân viên.
Áp dụng mơ hình nghiên cứu của Kovach (1987), nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) đề xuất khảo sát các nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả chứng minh rằng nhân tố quan trọng nhất là điều kiện làm việc, yếu tố thứ hai là sự cơng nhận, kế tiếp là chính sách cơng ty và cuối cùng là yếu tố lương thưởng.
Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)
Theo nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong tổ chức. Nghiên cứu được tiến hành bằng cách khảo sát bằng bảng câu hỏi gồm 53 nhân tố trên số mẫu nghiên cứu là 181 người lao động đối với những công việc khác nhau trên nước Mỹ.
Hình 1.2 Mơ hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed
Tương lai Đào tạo Sự hài lịng Sự đóng góp/ Sự công nhận Động lực làm việc Thiết lập mục tiêu
Sự bảo đảm cơng việc Chính sách của tổ chức Mối quan hệ với đồng nghiệp Các hoạt động giám sát và mối quan hệ với các cơ quan Các điều kiện làm việc Cuộc sống cá nhân Tiền lương, tiền cơng và thưởng Các yếu tố duy trì Động lực H1 H2 H3 H4 H5 H6 H7
Hình 1.4 Mơ hình nghiên cứu của ShaemiBarzoki và các cộng sự
Kết quả cho thấy sự hài lòng trong cơng việc được sử dụng để dự đốn động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: (1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Lãnh đạo, và (4) Niềm tin vào tổ chức.
Trong nghiên cứu của Barzoki và các cộng sự (2012) đã dựa trên thuyết của Herzberg và tiến hành đánh giá các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên. 7 yếu tố được tác giả đề xuất 7 gồm: (1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của cơng ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, và (7) Tiền lương.
Nguồn: ShaemiBarzoki và các cộng sự (2012)
Nghiên cứu của Wambua và cộng sự (2016) nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của đội ngũ bán hàng tại các công ty dược ở Kenya. Kết quả chỉ ra các yếu tố có tác động đến động lực làm việc là: (1) Điều kiện làm việc, (2) Công việc phong phú, (3) Các lợi ích nhận được, (4) Phần thưởng
và sự công nhận. Kết quả nghiên cứu khuyến cáo các công ty dược ở Kenya nên duy trì điều kiện làm việc thuận lợi để đảm bảo đội ngũ bán hàng cao cấp. Kết quả kết luận rằng trong cơng ty có các sản phẩm cải thiện sự hài lịng của khách hàng và truyền thơng thích hợp có ảnh hưởng đến động lực của đội ngũ bán hàng trong công ty.
N
guồn: Wambua và cộng sự (2016)
1.3.2 Các nghiên cứu trong nƣớc
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), về “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” đã kiểm định thang đo Chỉ số mô tả công việc (Job Description Index –JDI) kết hợp bổ sung thêm 2 yếu tố: phúc lợi, điều kiện làm việc. Kết qua cho thấy sự thỏa mãn công việc phụ thuộc vào các yếu tố là: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (3) Tiền lương, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, và (6) Phúc lợi. Trong đó 2 yếu tố ảnh hưởng mạnh
Điều kiện làm việc Công việc phong phú Các lợi ích nhận được Phần thưởng & sự công nhận Động lực làm việc
nhất đến sự thỏa mãn chung là bản chất công việc và cơ hội đào tạo và thăng tiến. Thang đo này hỗ trợ cho việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam.
Hình 1.6 Mơ hình nghiên cứu của Trần Kim Dung Động Động lực làm việc của nhân viên H1:+ Bản chất công việc
Cơ hội đào tạo và thăng tiến Lãnh đạo Đồng nghiệp Tiền lương H2:+ H3:+ H4:+ H5:+ Phúc lợi H6:+
Nguồn: Trần Kim Dung (2005)
Trong nghiên cứu về thang đo động viên nhân viên của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012). Nghiên cứu tiến hành dựa trên mẫu khảo sát 445 cán bộ, nhân viên đang làm việc tồn thời gian tại địa bàn TP. Hồ Chí Minh với phương pháp phân tích nhân tố khẳng định để phát triển thang đo động viên nhân viên. Kết quả đưa ra thang đo động lực làm việc của nhân viên theo 4 thành phần là: (1) Công việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) Quan hệ tốt trong công việc, và (4) Thương hiệu cơng ty. Trong đó, thành phần chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý có tác động mạnh nhất đối với cán bộ nhân viên. Quan hệ công việc thể hiện ở 2 khía cạnh chính là quan hệ với lãnh đạo và quan hệ với đồng nghiệp. Chế độ đãi ngộ thể hiện ở ba tiêu chí chính là lương thưởng, phúc lợi và thăng tiến trong công việc. Thương hiệu công ty là một yếu tố mới được khám phá đưa vào mơ hình. Khi nhân viên tự hào và đánh giá cao uy tín của thương hiệu cơng ty thì họ cảm nhận được động viên trong công việc.
N gu ồn: Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012)
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh của Hồng Thị Hồng Lộc (2014) về phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực
Cơng việc phù hợp
Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý
Quan hệ tốt trong công việc
Thương hiệu công ty
Động viên chung
làm việc của cán bộ, công chức, viên chức: Trường hợp nghiên cứu quận Ninh Kiều, thành phố Cần Thơ. Nghiên cứu đã khảo sát ở 10 đơn vị sự nghiệp với kích thước mẫu gồm 250 cán bộ, công chức, viên chức. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là (1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2) Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc, (4) Yếu tố vật chất, và (5) Cơ hội học tập và thăng tiến.
Hình 1.8 Mơ hình nghiên cứu của Hồng Thị Hồng Lộc
Nguồn: Hoàng Thị Hồng Lộc (2014)
Nghiên cứu luận văn thạc sĩ trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh của Trần Thị Hoa (2013) về xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên văn phòng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn TPHCM đã sử dụng phương pháp phân tích định lượng, tương quan, hồi quy với mẫu 274 nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 yếu tố tác động trong việc tạo động lực bao gồm: (1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn hóa doanh nghiệp, (5) Cơng việc phù hợp.
Nguồn: Trần Thi Hoa (2013)
Như vậy, hầu hết các nghiên cứu liên quan đến chủ đề tạo động lực làm việc cho thấy các yếu tố chính tác động, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động xoay quanh các khía cạnh như: lương – thưởng; điều kiện làm việc; huấn luyện và phát triển, hành vi lãnh đạo; sự tự chủ, danh tiếng của tổ chức, niềm tin tổ chức tạo sự tin tưởng nhân viên trong việc công hiến cho tổ chức... Và những đặc trưng cá nhân có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.
1.4 Mơ hình nghiên cứu
Tác giả đã tổng hợp kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động như sau: Đào tạo & thăng tiến
Điều kiện làm việc
Chế độ đãi ngộ vật chất
Văn hóa doanh nghiệp
Cơng việc phù hợp
Động lực làm việc của nhân
viên
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Bảng 1.2 Tổng hợp kết quả nghiên cứu thực nghiệm về các yếu tố tác động đến động lực làm việc
Tác giả ết quả nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực
Kovach (1987)
(1) Công việc thú vị, (2) Kết quả công việc được công nhận đầy đủ, (3) Lương cao, (4) Tự chủ trong công việc, (5) Công việc ổn định, (6) Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Sự giúp đỡ của cấp trên, (10) Chính sách phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị. Abby Brooks
(2007)
(1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Lãnh đạo, và (4) Niềm tin vào tổ chức.
Barzoki và các cộng sự (2012)
(1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của cơng ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, và (7) Tiền lương
Wambua và cộng sự (2016)
(1)Điều kiện làm việc, (2) Cơng việc phong phú, (3) Các lợi ích nhận được, (4) Phần thưởng và sự công nhận
Trần Kim Dung (2005)
(1) Bản chất công việc , (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến , (3) Tiền lương, (4) Lãnh đạo, (5) Đồng nghiệp, (6) Phúc lợi, và (7) Điều kiện làm việc
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2012)
(1) Cơng việc phù hợp, (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (3) Quan hệ tốt trong công việc, và (4) Thương hiệu công ty.
Hoàng Thị
Hồng Lộc (2014)
(1) Sự quan tâm và thừa nhận của lãnh đạo, đồng nghiệp, (2) Quan hệ xã hội, (3) Bản chất công việc, (4) Yếu tố vật chất, và (5) Cơ hội học tập và thăng tiến.
Trần Thị Hoa (2013)
(1) Đào tạo và thăng tiến, (2) Điều kiện làm việc, (3) Chế độ đãi ngộ vật chất, (4) Văn hóa doanh nghiệp, (5) Cơng việc phù hợp. Sau khi tìm hiểu nhiều nghiên cứu về các thành phần tạo động lực làm việc đối với người lao động, tác giả nhận thấy rằng mơ hình nghiên cứu TS. Trần Kim Dung trong việc kiểm định thang đo JDI Chỉ số công việc do Smith (1969) đưa ra đã được điều chỉnh phù hợp với điều kiện tại Việt Nam và được bổ sung thêm một thành phần (phúc lợi) tạo thành thành đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cao. Vì vậy, tác giả lựa chọn và kế thừa mơ hình nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung làm nền tảng cho nghiên cứu của mình để thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc giúp nâng cao động lực làm việc. Các yếu tố bao gồm:
Bản chất công việc: Liên quan đến cách thực hiện trong công việc, môi trường,
quyền hạn và cảm nhận về công việc. Giả thuyết H1 được phát biểu như sau:
H1: Thõa mãn với bản chất cơng việc càng nhiều thì động lực làm việc càng cao
Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Liên quan đến nhận thức của nhân viên về các
cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Cơ hội đào tạo và thăng tiến là tạo tiền đề để cho người lao động có cơ hội được nâng cao năng lực để phục vụ cho nhu cầu công việc của tổ chức. Việc huấn luyện được thực hiện bởi chính cá nhân hoặc tổ chức. Công việc được giao của nhân viên cũng cần có tính thách thức để kích thích tính sáng tạo và vận dụng những năng lực mà họ được huấn luyện. Khi người lao động có cảm giác khơng được tổ chức đào tạo và thử thách cũng như khơng cho họ thấy được lộ trình thăng tiến thì họ sẽ có suy nghĩ thiếu tích cực, thiếu động lực làm việc và có thể ảnh hưởng xấu chất lượng làm việc của tổ chức. Theo Vander Zanden (2003) thì tổ chức cần xây dựng bầu khơng khí tích cực, mơi trường làm việc thoải mái và cung cấp cơ hội học hỏi, phát triển để hỗ trợ nhân viên làm việc hiệu quả. Vì vậy, giả thuyết H5