Gợi ý về giải pháp nhằm hoàn thiện trong đánh giá thành quả hoạt động tạ

CHƢƠNG 4 : KIỂM CHỨNG NGUYÊN NHÂN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

4.2 Đề xuất giải pháp vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt

4.2.2 Gợi ý về giải pháp nhằm hoàn thiện trong đánh giá thành quả hoạt động tạ

4.2.2.1 Xây dựng Mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện tài chính:

Cơng ty đặt ra 3 mục tiêu cơ bản sau: Mục tiêu 1: Tăng trưởng doanh thu. Mục tiêu 2: Giảm chi phí.

Mục tiêu 3: Sử dụng tài sản hiệu quả.

Mục tiêu tăng trƣởng doanh thu: hiện nay doanh thu của Công ty chủ yếu là

về kinh doanh mua bán, xuất khẩu clinker và than đá nên các chiến lược kinh doanh đưa ra Cơng ty đặt ra ngồi giữ vững ổn định doanh thu đối với các mặt hàng then chốt này còn phải tạo ra tăng trưởng doanh thu bằng cách xâm nhập vào thị trường lớn và các loại h nh kinh doanh khác như cho th tài chính ( Cơng ty đang bước đầu thực hiện), sản xuất nguyên liệu cho ngành năng lượng……

Mục tiêu giảm chi phí: Công ty đề ra hàng loạt các quy tr nh nhằm kiểm sốt

được chi phí, hạn chế thất thoát, khắc phục mọi hư hao, đảm bảo nguồn lực của Công ty được sử dụng hiệu quả, đặc biệt kiểm sốt chi phí tài chính của Cơng ty.

Mục tiêu sử dụng hiệu quả tài sản: đối với một Công ty đa dạng nhiều lĩnh vực kinh doanh trong đó có chủ yếu là các loại xi măng và ngói màu dùng trong xây dựng th tài sản cố định như máy móc, thiết bị,….chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu tài sản của doanh nghiệp, do đó nếu máy móc thiết bị được sử dụng hết công suất sẽ nâng cao hiệu suất hoạt động cho doanh nghiệp.

Bảng 4.1: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện tài chính

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

1 Tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ doanh thu tăng thêm từ lượng khách hàng cũ

Tạo sự hài lòng khách hàng hiện tại

Hỗ trợ các dịch vụ vận chuyển cho khách hàng

Tăng cường mối quan hệ với khách hàng

Tỷ lệ doanh thu đến từ khách hàng mới

Khai thác tối đa lợi ích từ khách hàng mới cùng lĩnh vực kinh doanh

Tỷ lệ doanh thu phát sinh từ lĩnh vực kinh doanh mới

Xây dựng thương hiệụ DIC thông qua nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh mới : năng lượng, đầu tư, cho thuê tài chính….

2 Giảm chi phí

Chi phí phát sinh trung bình cho mỗi tấn hàng hóa bán ra

Quản lý chi phí phát sinh trong khi thực hiện hợp đồng

Cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất

Tìm kiếm một số nhà cung cấp với giá thành thấp, chất lượng đảm bảo

Tỷ lệ tổn thất trung bình do yếu tố khách quan

Chuẩn bị trước những phương án để đối phó với những yếu tố khách quan

Tỷ lệ chi phí lãi vay trên doanh thu.

Dự toán trước nguồn vốn thực hiện kinh doanh

3

Sử dụng hiệu quả TSCĐ có

giá trị lớn

Mức độ của việc sử dụng tài sản giá trị lớn

Chu kỳ vận hành ổn định của tài sản

Chế độ bảo quản tài sản

( Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2.2.2 Xây dựng mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện khách hàng

Về khía cạnh tài chính th mục tiêu tăng trưởng doanh thu được xem là tiền đề để đặt ra những yêu cầu ở khía cạnh Khách hàng. Nếu Cơng ty kết nối được chiến lược hoạt động kinh doanh dựa trên cơ sở khách hàng và thị trường sẽ có lợi hơn trong việc mang lại những kết quả khả quan về tài chính cho Cơng ty trong tương lai.

- Mục tiêu 1 : Tạo lòng trung thành của khách cũ.

- Mục tiêu 2 : Tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại. - Mục tiêu 3 : Tăng khả năng thu hút khách hàng mới.

- Mục tiêu 4 : Tăng khả năng sinh lợi mà khách hàng mang lại. - Mục tiêu 5 : Tăng trưởng về thị phần của Công ty.

Mục tiêu tạo lịng trung thành của khách cũ: Cơng ty tăng cường tạo mối quan hệ với khách hàng hiện tại và khách hàng cũ, chỉ tiêu này được đánh giá thông qua số lượng các cuộc mua bán với khách hàng cũ hoặc khách hàng chiến lược, khách hàng được xem xét là chiến lược khi cùng Công ty ký hợp đồng hợp tác thực hiện.

Mục tiêu tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại: Công ty phải đảm bảo

về chất lượng hàng hóa, tiến độ thực hiện hợp đồng, tăng cường về dịch vụ hỗ trợ vận chuyển trong quá tr nh thực hiện hợp đồng.

Mục tiêu tăng khả năng thu hút khách hàng mới: ngoài việc chú trọng chăm sóc nhu cầu của những khách hàng hiện tại, việc thu hút khách hàng mới cũng là một mục tiêu quan trọng, bởi lẻ đây là cơ hội để doanh nghiệp mở rộng quy mô, chiếm lĩnh thị trường đồng thời cũng góp phần để hồn thành tốt mục tiêu của phương diện tài chính.

Mục tiêu tăng khả năng sinh lợi mà khách hàng mang lại: Việc xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu cũng như phải được đánh giá một cách thường xuyên về khả năng sinh lợi mà khách hàng mang lại góp phần kiểm tra được những khách hàng mang lại lợi ích cao cũng như loại bỏ được một số khách hàng khơng có khả năng sinh lợi cho Cơng ty.

Mục tiêu tăng trƣởng về thị phần của Công ty: Công ty luôn hướng đến việc sẽ chiếm lĩnh phần lớn thị trường tiêu thụ tất cả sản phẩm của Công ty bởi một khi chiếm được phần lớn thị phần sẽ có nhiều lợi thế trong việc thống trị cả thị trường dựa vào đó sẽ đưa ra nhiều chiến lược tăng trưởng phù hợp.

Bảng 4.2: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện khách hàng

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động 1 Tạo lòng trung thành của khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng chiến lược trên tổng lượng khách hàng - Đảm bảo chất lượng sản phẩm tốt, giao hàng đúng tiến độ hợp đồng . - Thiết lập, tạo mối quan hệ tin cậy cho khách hàng.

- Xây dựng đội ngũ nhân lực am hiểu và thành thạo

Tỷ lệ khách hàng cũ mà Cơng ty cịn thực hiên những hợp đồng mới

Tỷ lệ doanh thu phát sinh từ khách hàng cũ 2 Tăng sự thỏa mãn của khách hàng hiện tại

Kiểm tra mức độ hài lòng của

khách hàng

( thông qua phiếu khảo sát)

- Sau khi kết thúc một cuộc giao dịch mua bán thực hiện khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng. 3 Tăng khả năng thu hút khách hàng mới Tỷ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng của Công ty - Xâm nhập vào thị trường mới mà DIC chưa là thế mạnh. - Xây dựng thương hiệu DIC

Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty 4 Khả năng sinh lợi từ khách hàng Tỷ lệ phần trăm khách hàng mang lại lợi nhuận trên tổng các khách hàng của doanh nghiệp

- Thực hiện tiết kiệm chi phí, dự tốn trước những rủi ro khách quan tránh tổn thất chi phí đến từ những rủi ro có thể lường trước được.

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

5

Tăng trưởng thị phần của Công ty

Thị phần Công ty đang nắm giữ

Phát triển thương hiệu, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

( Nguồn: Tác giả tổng hợp)

4.2.2.3 Xây dựng Mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

Để đạt được mục tiêu thoả mãn sự hài lòng của khách hàng hiện tại cũng như thu hút khách hàng mới nhằm đạt được sự tăng trưởng tài chính bền vững, th quy tr nh kinh doanh nội bộ giữ vai trị quyết định và khía cạnh này được đánh giá qua chất lượng của quy tr nh và thời gian của chu tr nh.

Mục tiêu của khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ

- Mục tiêu 1: Đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho khách hàng - Mục tiêu 2: Hoàn thành đúng tiến độ hợp đồng.

- Mục tiêu 3: Thanh toán đúng tiến độ hợp đồng.

Đối với mục tiêu đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho khách hàng: thông thường mỗi tháng Công ty cung cấp hơn 80.000 tấn/ mặt hàng/ tháng đối với khoáng sản. Cho nên, việc chuẩn bị nguồn hàng một cách chủ động là vấn đề rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến những mục tiêu khác trong quy trình kinh doanh nội bộ.

Đối với mục tiêu hoàn thành đúng tiến độ hợp đồng: một cuộc mua bán thường với số lượng lớn, do đó chỉ tiêu hồn thành theo đúng tiến độ hợp đồng càng cho thấy mức độ quan trọng, hoàn thành hợp đồng đúng tiến độ sẽ mang lại giá trị cho khách hàng cũng như uy tín cho Cơng ty. Đồng thời sẽ giảm bớt những tổn thất do vi phạm về thời gian thực hiện hợp đồng.

Công ty, góp phần tạo nên dòng tiền linh hoạt trong những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Được đánh giá thông qua tổng số tiền thanh toán theo tiến độ hợp đồng.

Bảng 4.3: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện quy trình kinh doanh nội bộ

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động 1 Đảm bảo nguồn hàng cung cấp cho khách hàng

Khối lượng hàng hóa

- Đàm phán với các nhà cung cấp. - Tiến hành mua hàng. 2 Hoàn thành đúng tiến độ hợp đồng - Tỷ lệ thời gian thực hiện của một cuộc mua bán thực tế so với dự toán.

- Lên dự toán thời gian phù hợp với khả năng thực hiện hợp đồng với quỹ thời gian cho phép.

- Cải thiện về cách quản lý quy tr nh thực hiện hợp đồng. - Lên kế hoạch thực hiện hợp lý, đúng tr nh tự - Tỷ lệ chênh lệch thời gian hoàn thành thực tế so với dự án 3 Thanh toán đúng tiến độ hợp đồng - Tỷ lệ số tiền nhận được thực tế so với doanh thu theo tiến độ hợp đồng

- Rèn luyện kỹ năng làm việc của nhân viên thực hiện liên hệ đề nghị thanh toán.

- Nắm rõ điều khoản trong hợp đồng đã ký kết.

- Nắm rõ thời gian quyết toán khối lượng hàng hóa.

- Tỷ lệ lượt liên hệ khách hàng thực hiện thanh toán trên tổng số lần liên hệ thanh toán

4.2.2.4 Xây dựng Mục tiêu và thƣớc đo cho phƣơng diện quy trình học hỏi, phát triển

Phương diện học hỏi phát triển là một khía cạnh, một mắc xích trong hệ thống thẻ điểm cân bằng. đây được xem là một khía cạnh then chốt có sức ảnh hưởng to lớn đến quá tr nh thực thi chiến lược của Cơng ty, nó liên quan đến nguồn nhân lực, những thỏa mãn cũng như sự hài lòng của nhân viên quyết định đến năng suất làm việc của họ cũng như quyết định đến sự thành công của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng. ngồi ra khía cạnh này còn liên quan đến những vấn đề liên quan đến hệ thống công nghệ thông tin – yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.

Mục tiêu của khía cạnh Học hỏi và phát triển

- Mục tiêu 1: Đảm bảo sự hài lòng của nhân viên. - Mục tiêu 2: Giữ chân đội ngũ nhân viên.

- Mục tiêu 3: Nâng cao năng suất lao động của nhân viên. - Mục tiêu 4: Nâng cao ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin.

Mục tiêu đảm bảo sự hài lịng của nhân viên: Cơng ty luôn quan tâm đến tinh thần làm việc của nhân viên cũng như việc thỏa mãn của họ đối với công việc bởi một khi nhân viên đã hài lịng với cơng việc của m nh sẽ giúp năng suất làm việc tăng cao, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng góp phần tạo nên sự tăng trưởng về thị phần.

Mục tiêu giữ chân đội ngũ nhân viên: Để phát duy tr lợi ích lâu dài cho một

đơn vị kinh doanh th việc giữ chân được đội ngũ nhân viên của m nh là một mục tiêu quan trọng, bởi lẽ với sự đào tạo bài bản của Công ty đối với nhân viên của m nh sẽ giúp họ có sự hiểu biết sâu rộng về quy tr nh hoạt động hay am hiểu về khách hàng cũng như nhu cầu của họ tạo động lực cho sự phát triển. Do đó nếu có bất cứ những trường hợp nào mà nhân viên có năng lực tự ý nghỉ việc th đây được xem như là một thất thoát lớn trên vốn chất xám của Cơng ty.

Ngồi ra việc chủ động đảm bảo động lực để nhân viên phát huy tối đa năng suất làm việc như đảm bảo thu nhập của nhân viên, phát huy các phong trào tập thể

Mục tiêu nâng cao năng suất lao động của nhân viên: Để có những bước chuyển biến về hoạt động kinh doanh của Công ty th năng suất về hoạt động của nhân viên đóng vai trị hết sức quan trọng. Một khi năng suất làm việc của nhân viên đạt ở mức tối đa đồng nghĩa với việc Cơng ty ln có một đội ngũ nhân viên nịng cốt ln làm việc v lợi ích cũng như v sự phát triển của Công ty.

Mục tiêu nâng cao ứng dụng hệ thống công nghệ thông tin: Với sự hội nhập với nền kinh tế hiện đại, việc nâng cao ứng dụng hệ thống thông tin cũng như thiết lập một hệ thống thông tin hoạt động hữu hiệu là một vấn đề cấp thiết nhằm mục đích đảm bảo sự hoạt động hiệu quả của đội ngũ cán bộ nhân viên trong sự cạnh tranh gay gắt hiện nay.

Bảng 4.4: Chỉ tiêu, thƣớc đo và hành động thực hiện của phƣơng diện học hỏi phát triển.

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

1 Sự hài lòng của nhân viên

Bảng khảo sát về mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên

- Định kỳ khảo sát sự hài lòng của nhân viên.

- Cung cấp đầy đủ thiết bị làm việc.

- Phân phối mức thu nhập của nhân viên công bằng với năng lực, đồng thời khen thưởng theo chế độ rõ ràng.

- Nhân viên được khuyến khích chủ động tham gia đóng góp ý kiến cho Cơng ty.

2 Giữ chân đội ngũ nhân viên.

Tỷ lệ thay đổi các vị trí của nhân viên then chốt (trưởng bộ phận trở lên)

- Có những chính sách nhằm giữ chân các nhân viên chủ chốt của

STT Mục tiêu Thƣớc đo Hành động

Thu nhập b nh quân của từng nhân viên trong năm.

- Cải thiện thu nhập của Công ty. - Liên kết với các trường đại học

để tuyển chọn lực lượng sinh viên có năng lực. Tỷ lệ sinh viên thực tập

được giữ lại

Tỷ lệ cán bộ nhân viên nghỉ việc tự nguyện. Tỷ lệ những sáng kiến của đội ngũ nhân viên được Công ty thực thi.

3

Nâng cao năng suất lao động của nhân viên.

Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo chun mơn.

- Chính sách về cơng tác tuyển dụng rõ rang, phù hợp và có chọn lọc nguồn nhân sự đầu vào. - Hỗ trợ thời gian và tài chính cho đội ngũ nhân viên học và hoàn thành các chứng chỉ. - Lập kế hoạch đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. - Hỗ trợ thu nhập cho nhân viên có tr nh độ ngoại ngữ cao.

Tỷ lệ cán bộ nhân viên đã tham gia các khóa đào tạo về kỹ năng mềm.

Tỷ lệ đội ngũ nhân viên có các chứng chỉ ngoại ngữ: toeic, ielts….. 4 Nâng cao ứng dụng thệ thống công nghệ thơng tin Tỷ lệ chi phí nhằm duy tr và phát triển hệ thống CNTT. - T m kiếm phần mềm mới. - Phát triển phần mềm cũ. - Định kỳ nâng cấp máy tính văn phịng và hệ thống thơng tin. - Sao lưu dữ liệu thường xuyên. Số lượng MMTB được

cải tiến hằng năm.

TÓM TẮT CHƢƠNG 4

Tác giả đã đưa ra được một số hạn chế của Công ty trong quá tr nh thực thi chiến lược cũng như vận dụng tốt mô h nh BSC, dẫn đến Cơng ty cịn tồn đọng rất nhiều vấn đề làm ảnh hưởng đến sự hoạt động cũng như phát triển của Công ty ở hiện tại cũng như trong tương lai. Để khắc phục được những yếu điểm đó, tác giả đề xuất các giải pháp trong vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt