Giai đoạn Nội dung công việc thực hiện Thời gian thực hiện
Giai đoạn 1
- T m hiểu các khóa học, các chương
tr nh đạo tạo,
Tùy vào thời gian khóa học và chương tr nh
đào tạo
- Đăng ký, sắp xếp thời gian để Ban lãnh
đạo tham gia.
Giai đoạn 2 - Thống nhất các chủ trương của ban
lãnh đạo và lên kế hoạch thực hiện 1 tháng
Giai đoạn 3
- Đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt về
BSC
1 tháng
- Thành lập và đào tạo ban quản lý –
triển khai thẻ điểm cân bằng bao gồm: Trưởng ban: thành viên trong BGĐ
Phó ban: Thành viên BGĐ
Cố vấn: người có kiến thức, am hiểu về BSC.
Thành viên: bao gồm: Trưởng BP nhân sự, nhân viên có chun mơn về tiến độ, nhân viên có chun mơn về chất lượng, nhân viên có chun mơn về quản lý tài chính.
Thư ký: nhân sự có chun mơn, kỹ năng về phân tích tổng hợp
Giai đoạn 4
- Tổ chức, truyền thông, đào tạo nhà
quản lý cấp trung
2 tháng
- Tiến hành thông báo, cam kết, công
khai trên các phương tiện truyền thông nội bộ đến từng cá nhân trong Công ty.
- Cấp quản lý trung gian tiến hành xây
dựng các mục tiêu và xây dựng các thước đo cho mục tiêu chiến lược cụ thể cho mỗi bô phận.
Giai đoạn 5
- Truyền thông, và đào tạo nhận thức
cho toàn bộ nguồn nhân lực cịn lại của Cơng ty.
1 tháng
- Mở các cuộc họp, phổ biến về lợi ích
của BSC cũng như quan điểm thực hiện mô h nh BSC cho các cán bộ nhân viên còn lại.
Giai đoạn 6 - Tiến hành Triển khai thực hiện thí
bằng trong quá tr nh thay đổi
- Nhiệm vụ từng bộ phận:
BQL – TĐCB: Rà soát và loại bỏ các khoản đầu tư không hỗ trợ cho chiến lược, đánh giá các thẻ điểm của các đơn vị, xác định chương tr nh kế hoạch hành động của từng phòng ban.
- Ban giám đốc: hoàn thiện lại mục tiêu,
tầm nh n chiến lược của mỗi phòng ban sao cho đi đúng định hướng của Công ty.phê duyệt lại các thẻ điểm của nhân viên.
Khởi động chương tr nh hành động Thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân.
Đề xuất các h nh thức khen thưởng gắn liền với thẻ điểm và thực hiện thẻ điểm. Nếu chương tr nh hành động đạt hiệu quả trong thời gian ngắn th Ban giám đốc và CB – TĐCB tiến hành thực hiện theo định hướng sẵn, nếu xảy ra bất cập, khủng hoảng trong quá tr nh thực hiện th cùng nhau rà soát, chỉnh sửa phù hợp với chiến lược cũng như t nh h nh hoạt động của Công ty.
Giai đoạn 7 Triển khai mở rộng trong tồn thể Cơng ty. Dài hạn
5.2 Giải pháp nhằm vận dụng thẻ điểm cân bằng tại Công ty CP Đầu Tƣ Và Thƣơng Mại DIC
Qua quá tr nh phân tích thực trạng kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty trên góc độ tiếp cận từ bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng có thể thấy rằng, việc áp dụng mô h nh BSC cho Công ty là giải pháp cần thiết để nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh, tuy nhiên để làm được điều đó một cách hiệu quả, Cơng ty cần chú ý những nội dung sau:
Một là, phổ biến rộng rãi hơn về tầm quan trọng trong việc thực hiện BSC cho bộ máy quản lý: Ban lãnh đạo Công ty cần phải nhận định rõ sự cấp thiết của
những thay đổi. Tuy nhiên, nếu chỉ có bộ máy lãnh đạo nhận thấy được điều này th vẫn chưa hội tụ đủ các yếu tố để tạo nên một sức mạnh bền vững. Vai trò cũng như sự ủng hộ và đóng góp của ban quản lý cấp trung đối với sự thay đổi vẫn rất quan trọng. Cùng một cách nh n nhận về sự cần thiết về việc thay đổi, Ban lãnh đạo và Cán bộ quản lý cần có chung một hướng nh n về bức tranh tồn cảnh của Cơng ty trong tương lai. Từ đó mới có thể thật sự bắt đầu có tiền đề áp dụng.
Cơng ty cũng cần có nhiều phương pháp truyền thông, thông tin nội bộ khác nhằm khẳng định các cam kết này, đồng thời đây là phương pháp giúp truyền lửa cũng như tạo nên sự gắn kết, đồng lịng cho tồn thể nhân viên cấp dưới. Bất cứ sự chuyển đổi nào đều cần phải có sự chuẩn bị về thời gian cùng với nguồn lực để tiến hành. Sự nhất quán và sự kiên tr trong những chỉ đạo của Ban lãnh đạo sẽ là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công.
Hai là, cần xây dựng chiến lược kinh doanh cụ thể: mỗi cá nhân trong Công
ty cần phải t m hiểu về vai trò cũng như những lợi ích mà BSC mang lại, những phương pháp, các cách thức cũng như lộ tr nh triển khai thực tế phải có sự thống nhất. Khi đó, cơng tác truyền thơng mới được triển khai một cách đồng bộ từ ban lãnh đạo tới từng nhân viên. Đặc biệt, Công ty cần nhận định rõ BSC chính là cơng cụ xây dựng, thực thi, quản trị, và truyền tải chiến lược trong phạm vi toàn tổ chức.
Ba là, năng lực thực thi nhân sự: Đề cập đến BSC tức là đề cập đến hàng
ngắn khoảng cách hồn thành mục tiêu chiến lược của Cơng ty. Ban lãnh đạo trực tiếp tiếp điều hành sự hoạt động của ban chiến lược và chuyển đổi sẽ hỗ trợ phối hợp với ban quản lý cấp trung điều hành các hoạt động then chốt trong quá tr nh sản xuất và kinh doanh của Cơng ty.
Chính năng lực thực thi nhân sự, kỹ năng xử lý t nh huống, tính kỷ luật cũng như sự linh hoạt về phương thức thực thi, triển khai, công tác động viên là một trong những yếu tố hàng đầu mà ban quản lý nhất định phải có, để có sự đồng bộ trong tồn thể nhân viên từ đó cùng chung tay thực thi mục tiêu chiến lược.
Bốn là, tăng cường đầu tư hệ thống thông tin nội bộ: Với bất kỳ công cụ
quản trị nào th cũng đều hướng đến mục tiêu nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Tuy nhiên, trong công cuộc phát triển mạnh mẽ của ứng dụng cơng nghệ thơng tin thì Cơng ty cần có sự đầu tư về cơng nghệ thông tin như hệ thống thông tin nội bộ, data khách hàng, phần mềm quản lý, phần mềm quản trị ứng dụng trong DN.
5.3 Đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai
Thứ nhất, khi vận dụng thành công BSC, Cơng ty DIC - Intraco có thể diễn giải tầm nh n và chiến lược kinh doanh của Công ty dưới dạng hệ thống đo lường, triển khai chiến lược hiệu quả hơn bởi v họ có thể truyền thơng các mục tiêu dễ dàng hơn. Quá tr nh truyền thông hướng đội ngũ quản lý và nhân viên Công ty DICtập trung vào các nhân tố then chốt thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giúp họ có thể gắn kết các chương tr nh đầu tư, các kế hoạch và hành động với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Thứ hai, khi vận dụng thành công BSC, Công ty DIC – Intraco có thể cải thiện việc liên kết mục tiêu của các bộ phận, nhóm và cá nhân trong Cơng ty với chiến lược. BSC tạo ra một mô h nh khái quát về chiến lược và giúp nhân viên thấy được cách thức họ đóng góp vào sự thành cơng của chiến lược thông qua hệ thống mục tiêu được liên kết từ Công ty đến bộ phận và mỗi cá nhân.
Thứ ba, khi vận dụng thành công BSC, Công ty DIC – Intraco có thể tăng cường liên kết giữa chiến lược với chương tr nh hành động và phân bổ nguồn lực.
Quá tr nh triển khai BSC gắn với việc thiết lập các mục tiêu cụ thể, dài hạn, mang tính định lượng và quản lý cũng như nhân viên tin là chúng khả thi.
Thứ tư, khi vận dụng thành cơng BSC, Cơng ty DIC- Intraco có thể thúc đẩy việc phản hồi thông tin chiến lược trong Công ty. BSC luôn đi cùng với quá tr nh thu thập thông tin về chiến lược và kiểm tra được mối quan hệ giữa các mục tiêu chiến lược và các kế hoạch hành động. Các thông tin sẽ được phân tích để xác định vấn đề, điều chỉnh chiến lược khi cần thiết.
TÓM TẮT CHƢƠNG 5
Căn cứ vào những nguyên nhân gây nên những yếu kém của Công ty, tác giả đã đề ra kế hoạch để hành động phục vụ cho việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Cơng ty, bên cạnh đó, tác giả cũng nêu lên một số giải pháp, cũng như quy định về trách nhiệm của một số đơn vị trong tổ chức nhằm đảm bảo cho việc vận dụng thành công thẻ điểm cân bằng trong tổ chức. Đồng thời, tác giả cũng đánh giá kết quả giải pháp thông qua các chỉ tiêu cụ thể sau khi triển khai BSC tại đơn vị.
PHẦN KẾT LUẬN
Vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty DIC – INTRACO ngồi việc tạo nền tảng giúp Cơng ty xây dựng các chiến lược phát triển mà còn đưa ra được những hành động cụ thể để góp phần thực hiện tốt chiến lược đã đặt ra cũng như cụ thể hóa được các mục tiêu.
Bằng việc tr nh bày sơ bộ về việc vận dụng BSC của Công ty tác giả đã đồng thời nhận định được những sự khó khăn của Cơng ty trong q trình vận dụng, đồng thời đưa ra những lỗ hỏng, những yếu kém trong bước đầu thực hiện dẫn đến việc áp dụng mô h nh này chưa được hiệu quả.
Bên cạnh đó tác giả cũng đã kiểm chứng và đưa ra những giải pháp để cải thiện việc vận dụng mơ hình BSC một cách có hiệu quả bằng việc cụ thể hóa lộ trình thực hiện cùng những hành động và thời gian thực hiện.
Và cuối cùng để đạt được hiệu quả tối ưu trong việc vận dụng mơ hình BSC cần có sự đồng tình ủng hộ từ các ban lãnh đạo cũng như sự phối hợp nhiệt tình, hài hịa của tồn thể cán bộ nhận viên để cùng thực hiện mục tiêu, chiến lược chung của Công ty.
Tuy nhiên, đề tài vẫn còn nhiều hạn chế do phạm vi nghiên cứu chỉ phù hợp trong thời gian ngắn hạn, với sự thay đổi về kinh tế trong những năm tiếp theo, mục tiêu chiến lược của Cơng ty có thể sẽ thay đổi theo từng thời kỳ, do đó kết quả luận văn có thể khơng chính xác và bị điều chỉnh để phù hợp với tình hình Cơng ty cũng như nền kinh tế. Kính mong q Thầy, Cơ cùng các độc giả đóng góp ý kiến và chỉ dẫn để luận văn được hoàn thiện và phong phú hơn.
I. GIỚI THIỆU
Kính chào q Ơng/ Bà,
Tơi là: Nguyễn Thị Ngọc Yến, học viên Cao học ngành Kế toán của trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Tơi đang thực hiện nghiên cứu đề tài: “ Ứng dụng thẻ điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) trong đo lường thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương Mại DIC ” nhằm giúp Công ty thiết lập, thực hiện, giám sát, đo lường để đạt được các chiến lược & các mục tiêu của mình. Sự thành cơng của đề tài phụ thuộc rất lớn vào sự phản hồi của q Ơng/Bà. Với ý nghĩa trên tơi rất mong được sự cộng tác chân thành của Ông/Bà.
Tôi xin cam kết bảo mật các thông tin được thu thập, kết quả của cuộc khảo sát chỉ phục vụ cho mục đích nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn!
II. THÔNG TIN VỀ NGƢỜI ĐƢỢC PHỎNG VẤN
Họ và tên: ................................................................................................................. Chức vụ: ...................................................................................................................
III. NỘI DUNG
A. Sơ lƣợc về mơ hình Balanced Scorecard
Khái niệm: Balanced Scorecard (BSC) là công cụ quản trị thực thi chiến
lược nhằm kết nối tầm nhìn của doanh nghiệp với hành động hàng ngày của nhân viên. Về cơ bản, hệ thống thẻ điểm cân bằng (BCS) sẽ giúp cụ thể hóa hơn mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp.
Các mục tiêu và thước đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, bao gồm bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy
hàng;
Sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào khả năng tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tốt;
Nhu cầu khách hàng phụ thuộc vào chất lượng và việc thực thi các quy trình nội bộ;
Hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nguồn nhân lực, năng lực tổ chức, năng lực thơng tin.
Những lợi ích của việc áp dụng BSC vào quản lý doanh nghiệp
– Liên kết chiến lược, mục tiêu với hoạt động hàng ngày;
– Xác định được những việc cần ưu tiên, sản phẩm/ dịch vụ,… cần ưu tiên; – Đo lường & đánh giá thực tế thực hiện được (quá trình) với kế hoạch/ chiến lược đề ra;
– Hệ thống hóa quy trình, biểu mẫu,… giúp hoạt động cơng ty lưu lốt hơn; – Nắm được những phịng ban, hay thậm chí là cá nhân nào đang gặp vấn đề, từ đó sẽ đưa ra những phương án khắc phục kịp thời;
B. Phỏng vấn
1. Hiện tại, Cơng ty có đặt ra mục tiêu chiến lƣợc hay khơng?
□ Có □ Khơng
2. Mục tiêu của cơng ty hiện nay là gì?
………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………
………………………………………………………………………………… ……………………
4. Theo Ông/Bà hiện nay cơng ty đã áp dụng cơng cụ gì để đánh giá thành
quả hoạt động của công ty? Và hiệu quả của công cụ này mang lại nhƣ thế nào? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………
5. Theo Ơng/Bà ở phịng ban của mình, cịn gặp những khó khăn gì làm cản
trở hoạt động của phịng ban cũng nhƣ ảnh hƣởng đến sự phát triển của công ty ? ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………… ……………………
C. Khảo sát các thƣớc đo đo lƣờng thành quả hoạt động của các phƣơng diện tại Công ty CP Đầu tƣ và Thƣơng mại DIC
Phƣơng diện Thƣớc đo Ý kiến Đồng ý Không đồng ý Tài chính
Tỷ lệ doanh thu tăng từ khách hàng cũ Phần trăm doanh thu của khách hàng mới
Tỷ lệ tổn thất trung bình do yếu tố khách quan Tỷ lệ chi phí lãi vay trên doanh thu.
Mức độ sử dụng tài sản có giá trị lớn
Khách hàng
Tỷ lệ khách hàng chiến lược trên tổng số khách hàng Tỷ lệ khách hàng cũ mà Cơng ty cịn thực hiên những hợp đồng mới
Tỷ lệ doanh thu từ khách hàng cũ
Kiểm tra mức độ hài lịng của khách hàng ( thơng qua phiếu khảo sát)
Tỷ lệ khách hàng mới trên tổng khách hàng của Công ty
Tỷ lệ doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu của Công ty
Tỷ lệ phần trăm khách hàng tạo ra lợi nhuận trên tổng số khách hàng của Cơng ty
Quy trình hoạt động
kinh doanh nội
bộ
cuộc mua bán thực tế so với dự toán. Tỷ lệ chênh lệch thời gian hoàn thành thực tế so với dự án
Tỷ lệ số tiền nhận được thực tế so với doanh thu theo tiến độ trên hợp đồng
Tỷ lệ liên hệ khách hàng thanh tốn thành cơng trên tổng số lần liên hệ thanh toán
Học hỏi và phát triển
Bảng khảo sát sự hài lòng của nhân viên
Tỷ lệ phần trăm thay thế vị trí nhân viên then chốt ( trưởng bộ phận trở lên)
Thu nhập bình quân của nhân viên trong năm. Tỷ lệ sinh viên thực tập được giữ lại.
Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc tự nguyện.
Tỷ lệ sáng kiến của nhân viên được thực thi. Tỷ lệ nhân viên tham gia các khóa đào tạo chun mơn.
Ielts…..
Tỷ lệ chi phí duy trì va phá triển cơng nghệ thơng tin Số lượng máy móc thiết bị được cải tiến hằng năm.
D. NHẬN XÉT VỀ THƢỚC ĐO
STT Khảo sát Đồng
ý
Không đồng ý