STT Ngân hàng Đối tƣợng
khách hàng
Sản phẩm
1
Vietinbank Cá nhân 1. Cho vay mua nhà, xây dựng hay sửa chữa nhà cửa và nhận quyền sử dụng đất ở
2. Cho vay mua nhà dự án 3. Cho vay mua ô tô 4. Cho vay du học 5. Cho vay tín chấp
6. Cho vay phát hành thẻ tài chính cá nhân 7. Cho vay cầm cố sổ tiết kiệm, giá trị có giá Doanh
nghiệp
1. Sản xuất kinh doanh siêu nhỏ 2. Sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ
3. Cho vay phát triển nông nghiệp, nông thôn 4. Cho vay kinh doanh tại chợ
5. Cho vay mua ô tô
6. Cho vay nhà hàng khách sạn
7. Cho vay cầm cố sổ tiết kiệm, giấy tờ có giá
2
Agribank Cá nhân 1. Cho vay mua sắm hàng tiêu dùng, vật dụng gia đình
2. Cho vay xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp, mua nhà ở đối với dân cƣ
3. Cho vay trả góp
4. Cho vay mua phƣơng tiện đi lại 5. Cho vay theo hạn mức tín dụng 6. Cho vay cầm cố giấy tờ có giá
7. Cho vay hỗ trợ khách hàng tháo gỡ khó khăn
Doanh nghiệp
1. Cho vay phát triển nơng nghiệp, nơng thơn 2. Cho vay có tài sản bảo đảm
3. Cho vay vốn ngắn hạn phục vụ sản xuất kinh doanh, dịch vụ
3
Sacombank Cá nhân 1. Thấu chi sản xuất kinh doanh
2. Cho vay kinh doanh thuốc bảo vệ thực vật 3. Cho vay kinh doanh nhà thuốc
4. Cho vay nông nghiệp
5. Cho vay phát triển kinh tế gia đình 6. Vay mua nhà, mua xe
7. Vay cầm cố chứng từ có giá 8. Vay du học
10. Cho vay tiêu dùng 11. Vay tiểu thƣơng chợ
12. Vay chợ thƣơng mại điện tử Doanh
nghiệp
1. Vay sản xuất kinh doanh 2.Vay đáp ứng vốn hoạt động 3. Vay có tài sản bảo đảm
4. Vay thấu chi sản xuất kinh doanh 5. Vay mở rộng tỷ lệ bảo đảm
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của các ngân hàng Vietinbank, Agribank và Sacombank)
Qua so sánh hai bảng số liệu 4.3 và 4.4 cho thấy các sản phẩm TDBL mà ngân hàng BIDV – HCM đang cung cấp là rất phổ biến và đã đƣợc các NHTM khác triển khai từ lâu. Những sản phẩm của các NHTM đối thủ của BIDV – HCM còn phong phú, đa dạng, đáp ứng kịp thời những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng. Ví dụ chỉ tính riêng mảng khách hàng cá nhân, các ngân hàng đều có ít nhất 7 sản phẩm nhƣng rất cụ thể và chuyên biệt, riêng ngân hàng Sacombank có tới 12 sản phẩm. Với khách hàng là doanh nghiệp, các ngân hàng bạn cũng có sản phẩm đa dạng và phong phú khơng kém, cịn BIDV – HCM chỉ có 3 sản phẩm mang tính chất truyền thống, khơng có gì mới mẻ. Với thời gian hơn 10 năm tham gia vào thị trƣờng bán lẻ, con số sản phẩm TDBL của BIDV – HCM nhƣ vậy là rất thấp. Các sản phẩm TDBL của BIDV – HCM cũng chƣa đa dạng và chậm đổi mới nên chƣa thu hút đƣợc khách hàng.
Thông qua thống kê dƣ nợ của các sản phẩm TDBL tại Ngân hàng BIDV – HCM, có thể thấy các sản phẩm TDBL có sự phát triển khơng đồng đều và ngân hàng chƣa chú trọng phát triển thêm các dòng sản phẩm mới trên nền tảng sản phẩm đang có.
4.6. Thực trạng và nguyên nhân vấn đề marketing sản phẩm tín dụng bán lẻ kém hiệu quả: kém hiệu quả:
Thực tế cho thấy kinh phí dành cho hoạt động marketing của BIDV – HCM là khá lớn, vậy tại sao hiệu quả mang lại trong phát triển sản phẩm TDBL lại không đạt đƣợc nhƣ kỳ vọng?
Kong (1998) cho rằng các dự án phát triển sản phẩm sẽ đặc biệt thành cơng khi có sự phối hợp chặt chẽ giữa nhu cầu của dự án với nguồn lực của doanh nghiệp (cả về nhân sự, tài chính, cơng nghệ, quảng cáo và những nguồn lực nội tại khác). Cutlip và cộng sự (2002) cũng cho rằng hoạt động marketing có tác dụng tạo ấn tƣợng tích cực cho hình ảnh của một cơng ty, nhƣng để đạt đƣợc hiệu quả cần có sự phối hợp của tất cả các bộ phận chức năng.
Hoạt động tiếp thị, quáng bá sản phẩm TDBL của BIDV – HCM thời gian qua chƣa đạt hiệu quả vì một số nguyên nhân:
Một là, hoạt động marketing chƣa hấp dẫn.
Các hoạt động marketing của BIDV – HCM tập trung thời gian qua là quảng cáo trên phƣơng tiện thông tin đại chúng, băng rôn, phát tờ rơi. Những hoạt động này không mới và kém thu hút khách hàng. Trong cuộc cạnh tranh thị phần, hiện nay các doanh nghiệp đã chuyển sang chiến lƣợc marketing thơng qua hoạt động vì cộng đồng (trách nhiệm xã hội, nhƣ hoạt động từ thiện) để qua đó tăng cƣờng giao tiếp với khách hàng tiềm năng (Moreau & Parguel, 2011). Kết quả cho thấy sự tích cực của khách hàng với sản phẩm của công ty hay tác động tới ý định mua hàng của khách hàng (Mohr và cộng sự, 2001).
Qua đó cho thấy ngồi hoạt động marketing khơng thu hút, không mới mẻ, việc định hình thƣơng hiệu của BIDV trong tâm trí khách hàng là ngân hàng bán buôn với đối tƣợng khách hàng là doanh nghiệp còn khá đậm nét. Do vậy khách hàng có xu hƣớng chọn ngân hàng chuyên bán lẻ khác hơn, dẫn tới việc phát triển sản phẩm TDBL không khả quan. Hoạt động marketing chƣa thay đổi dƣợc tâm lý lựa chọn này.
Hai là, chƣa có hƣớng marketing mới.
Các mục tiêu của hoạt động marketing không rõ ràng và chỉ tập trung vào sản phẩm mà không kết nối đƣợc với giá trị của ngân hàng. Abdullah (2009) đã chỉ ra rằng trong nền kinh tế hiện đại, kinh tế truyền thống đang chuyển đổi thành nền kinh tế chú ý, trong đó thƣơng hiệu doanh nghiệp là yếu tố quan trọng thúc đẩy doanh số bán hàng thơng qua tăng sự hài lịng và lịng trung thành của khách hàng
(Kim và cộng sự, 2011). Do đó, một tổ chức cần quan tâm và kết nối hình ảnh, con ngƣời tổ chức với chiến lƣợc marketing (Collins & Stevevs, 2002). Chiến lƣợc marketing của BIDV thời gian qua còn rời rạc và chƣa làm đƣợc yêu cầu kết nối giá trị thƣơng hiệu, nên tốn kém chi phí mà khơng hiệu quả.
4.7. Thực trạng và nguyên nhân vấn đề áp dụng công nghệ vào các sản phẩm TDBL TDBL
Chƣơng 2 cho chúng ta thấy một bức tranh khá tồn cảnh về việc ứng dụng cơng nghệ trong hoạt động của BIDV – HCM. Có thể nói dù đi sau nhƣng BIDV – HCM đã có sự đầu tƣ lớn vào phát triển công nghệ ngân hàng. Tuy nhiên việc áp dụng công nghệ lại thiên về dịch vụ hỗ trợ chứ không tập trung vào các sản phẩm TDBL.
Bảng 4.5: So sánh sản phẩm TDBL ứng dụng công nghệ một số ngân hàng
STT Ngân hàng Tên sản phẩm
1 BIDV – HCM Mua ngoại tệ trực tuyến Gửi tiết kiệm online
2 HDBank Gói tín dụng nơng nghiệp đặc quyền Vay vốn trực tuyến
3 Sacombank Thanh tốn hóa đơn tự động Nộp thuế điện tử
Vay trực tuyến 4 Agribank Tiền gửi trực tuyến
Nhờ thu tự động Nạp tiền ví điện tử Nộp thuế điện tử 5 VietinBank Bảo lãnh qua Efast
Giao dịch chứng khoán trực tuyến Thanh toán điện nƣớc
Mua bán ngoại tệ vision FX
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ website của các ngân hàng BIDV, HDBank, Sacombank, Agribank và Vietinbank)
Qua số liệu so sánh có thể thấy các sản phẩm TDBL đƣợc các NHTM triển khai khá phong phú và đáp ứng nhanh nhu cầu thực tiễn của khách hàng, đảm bảo tiện lợi nhanh chóng. Trong đó BIDV – HCM là ngân hàng có sản phẩm TDBL ứng
dụng cơng nghệ ít nhất nhƣng lại dễ trùng lặp nhất với các ngân hàng khác. Cuộc chạy đua phát triển công nghệ ngân hàng giữa các NHTM đã tạo ra môi trƣờng cạnh tranh gay gắt, tạo áp lực không nhỏ cho sự sáng tạo, phát triển sản phẩm TDBL của BIDV – HCM.
Theo khảo sát từ khách hàng, họ cũng không đánh giá cao sản phẩm TDBL ứng dụng cơng nghệ của BIDV – HCM vì cho rằng đây là sản phẩm có thể tìm thấy ở bất kỳ ngân hàng nào, khơng có gì đặc biệt khiến họ muốn quan tâm tìm hiểu sản phẩm của BIDV – HCM. Ngồi ra, định hình thƣơng hiệu của BIDV – HCM trong còn mắt khách hàng là ngân hàng cho doanh nghiệp nên khách hàng bán lẻ thƣờng tìm đến những ngân hàng bán lẻ trƣớc tiên. Một nghiên cứu của Jesspersen và cộng sự (2009) đã kết luận rằng công nghệ là công cụ hữu hiệu để xây dựng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp, nhƣng nếu công nghệ đƣợc áp dụng khơng phù hợp, thì quá trình phát triển sản phẩm sẽ phải bát đầu lại từ đầu với chi phí tốn kém. Đây cũng chính là vấn đề mà BIDV – HCM phải giả quyết trong thời gian tới.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4
Trong chƣơng 4 tác giả đã trình bày thực trạng và các nguyên nhân làm cho sản phẩm TDBL tại Ngân hàng BIDV – HCM chƣa phát triển tốt trong thời gian qua, tập trung vào vấn đề phát triển sản phẩm TDBL mới và phát triển các dòng sản phẩm TDBL trên các sản phẩm đang có.
Chƣơng 4 của luận văn cũng đánh giá những kết quả đạt đƣợc và những hạn chế còn tồn tại, nguyên nhân của những hạn chế nhằm phát triển sản phẩm TDBL tại Ngân hàng BIDV – HCM.
Chƣơng 4 của luận văn có thể xem là một tiền đề quan trọng để tìm ra các vấn đề trong hoạt động TDBL của BIDV – HCM từ đó đƣa ra một số giải pháp tăng trƣởng TDBL của Ngân hàng trong chƣơng sau.
CHƢƠNG 5: GIẢI PHÁP VÀ KẾ HOẠCH PHÁT TRIỂN SẢN PHẦM TÍN DỤNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG BIDV – CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
Xuất phát từ những hạn chế, bất cập, khó khăn cũng nhƣ những thuận lợi đã có đƣợc trong hoạt động TDBL của Ngân hàng BIDV – HCM thời gian qua, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hoạt động TDBL tại BIDV – HCM trong thời gian tới, cụ thể nhƣ sau:
5.1. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển của BIDV và BIDV – HCM trong thời gian tới gian tới
5.1.1. Định hướng chiến lược phát triển của BIDV trong thời gian tới
Theo Nghị quyết về việc Phê duyệt chiến lƣợc phát triển của BIDV đến năm 2020 và kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2015-2020 của Hội đồng quản trị BIDV năm 2015 thì BIDV phấn đấu trở thành một trong 20 ngân hàng hiện đại có chất lƣợng, hiệu quả và uy tín hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á vào năm 2020 với giá trị cốt lõi: “Hƣớng đến khách hàng – Đổi mới phát triển – Chuyên nghiệp sáng tạo – Trách nhiệm xã hội – Chất lƣợng, tin cậy”.
Định hƣớng phát triển của hệ thống BIDV trong giai đoạn 2015-2020 là tập trung hoàn thành các mục tiêu ƣu tiên sau:
“Hƣớng đến xây dựng và hồn thiện mơ hình tổ chức, quản trị tăng cƣờng năng lực điều hành các cấp của BIDV tạo nền tảng vững chắc để phát triển thành Tập đồn tài chính hàng đầu tại Việt Nam.”
“Tập trung tái cơ cấu toàn diện các mặt hoạt động kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả và duy trì chất lƣợng; chủ động kiểm soát rủi ro và tăng trƣởng bền vững.”
“Duy trì và phát triển vị thế, tầm ảnh hƣởng của BIDV trên thị trƣờng tài chính, nỗ lực tiên phong thực thi có hiệu quả chính sách tiền tệ quốc gia.”
“Nâng cao năng lực quản trị rủi ro, chủ động áp dụng và quản lý theo các thông lệ tốt nhất phù hợp với thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam.”
“Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn về dƣ nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ.”
“Kiểm soát chặt chẽ TDBL, tập trung điều hành cơng tác tín dụng theo nguyên tắc tăng trƣởng tín dụng gắn với đảm bảo an toàn vốn vay nâng cao hiệu quả hoạt động tín dụng.”
“Nâng cao năng lực khai thác ứng dụng công nghệ trong hoạt động kinh doanh, tạo đột phá để tăng hiệu quả, năng suất lao động.”
“Phát triển nhanh nguồn nhân lực chất lƣợng cao, lực lƣợng chuyên gia, nâng cao năng suất lao động.”
“Phấn đấu trở thành ngân hàng đƣợc xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế.”
“Cấu trúc lại hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh của các công ty con, công ty liên kết, cơ cấu lại Danh mục đầu tƣ tập trung vào lĩnh vực kinh doanh chính.”
“Bảo vệ, duy trì và phát huy giá trị cốt lõi; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp và phát triển thƣơng hiệu BIDV.”
5.1.2. Định hướng chiến lược phát triển của BIDV – HCM trong thời gian tới
BIDV – HCM chịu sự chi phối của BIDV về chính sách, định hƣớng, mục tiêu hoạt động. Do vậy, BIDV – HCM sẽ tiếp thu những chính sách, định hƣớng, mục tiêu của BIDV nhƣ trên. Bên cạnh đó, để thực hiện tốt mục tiêu, chiến lƣợc phát triển mà BIDV đã đặt ra, BIDV – HCM cũng xác định những định hƣớng, mục tiêu cụ thể cho riêng mình trong giai đoạn hiện tại và sắp tới nhằm thực hiện cao nhất kế hoạch kinh doanh đƣợc giao, tạo bƣớc chuyển biến trong hoạt động kinh doanh, đồng thời tiếp tục phát triển quy mô, nâng cao chất lƣợng và hiệu quả, tăng trƣởng bền vững theo mục tiêu kế hoạch chiến lƣợc đề ra, đảm bảo vận hành nhịp nhàng, hiệu quả các bộ phận theo đúng chức năng nhiệm vụ đƣợc quy định.
Định hƣớng hoạt động đến năm 2020:
– Về định hƣớng phát triển: “Giữ vững thị phần và phát triển bền vững”, Giữ vững thị phần hoạt động của BIDV – HCM trên địa bàn và trong hệ thống trong giai đoạn thị trƣờng đƣợc nhận định sẽ còn nhiều diễn biến phức tạp; đồng thời tiếp tục tích cực phát triển khách hàng, tăng nền vốn bền vững là nền tảng thúc đẩy các mặt hoạt động khác và giữ vững hình ảnh truyền thống của BIDV; thiết lập quan hệ tồn diện thơng qua tăng tỷ trọng bán chéo sản phẩm; tiếp tục ƣu tiên tăng trƣởng tín dụng ngắn hạn tài trợ xuất nhập khẩu nhằm tăng cƣờng thu dịch vụ và tiền gửi thanh toán.
– Về định hƣớng khách hàng: “Phát triển khách hàng chọn lọc, hợp tác toàn diện và tìm kiếm cơ hội để tạo bƣớc đột phá”, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quan hệ khách hàng có khả năng tiếp thị, tiếp cận và thẩm định năng lực khách hàng; chọn lọc khách hàng là các doanh nghiệp mà chi nhánh đang quan hệ, các doanh nghiệp trung ƣơng có trụ sở tại địa bàn phía Nam, các doanh nghiệp có quan hệ với BIDV có địa bàn Phía Bắc hoạt động minh bạch, đã có thị trƣờng ổn định; các cá nhân, hộ gia đình trung lƣu, có thu nhập ổn định; tạo cơ chế khuyến khích khách hàng sử dụng sản phẩm bán chéo, đẩy mạnh hợp tác toàn diện, lâu dài, trên cơ sở đảm bảo quyền lợi của các bên, thực hiện nguyên tắc cùng chia sẻ cơ hội, cùng hợp tác thành công.
– Về định hƣớng hoạt động: “Đảm bảo hoạt động an toàn, hiệu quả”: nâng cao vai trò quản trị điều hành, giám sát chặt các hoạt động nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro và có phản ứng kịp thời trƣớc những diễn biến phức tạp của thị trƣờng, đảm bảo không để xảy ra rủi ro trong tác nghiệp; tăng cƣờng kiểm tra, giám sát đảm bảo các hoạt động an toàn, khơng thất thốt tài sản khách hàng và của ngân hàng. Đảm bảo tốc độ tăng trƣởng cao, các cơ cấu chỉ số tiên tiến hơn mức bình qn tồn hệ thống trên các mặt hoạt động; nâng cao hiệu quả hoạt động, đảm bảo thu nhập cán bộ nhân viên năm sau cao hơn năm trƣớc.
– Xây dựng nguồn nhân lực tinh thông nghiệp vụ, tận tâm với nghề. Công tác đào tạo đƣợc chú trọng, quan tâm đúng mức. Số lƣợng đào tạo ngày càng tăng, cơ
cấu đào tạo chuyên sâu và mang tính tổng hợp: đào tạo về chun mơn, về quản lý kinh tế, về chính trị, pháp luật.
Một số mục tiêu cụ thể trong giai đoạn 3 năm 2018-2020:
– Tiếp tục giữ vị thế là chi nhánh chủ lực trên địa bàn và trong hệ thống BIDV. – Tạo sự bứt phá và tăng trƣởng mạnh mẽ trong quy mô, đảm bảo gia tăng thị
phần gắn liền với chuyển dịch cơ cấu nguồn vốn và tín dụng theo hƣớng tăng