STT Đối tƣợng Tỷ lệ (%)
1 VTV 20,4
2 Thông tấn xã Việt Nam 10,8 3 Kênh phát thanh FM 9,6 4 Kênh phát thanh địa phƣơng 6,0 6 Đài truyền hình địa phƣơng 32,9 7 Báo chí 15,8
8 Khác 2,9
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ khảo sát khách hàng – Phụ lục )
Qua khảo sát cho thấy khách hàng có xu hƣớng xem các kênh đài truyền hình địa phƣơng hơn, với kênh truyền hình trung ƣơng nhƣ VTV họ có thể chuyển kênh khi có quảng cáo cịn đài truyền hình địa phƣơng thì ít có khả năng này hơn. Nhƣ vậy, BIDV – HCM có thể triển khai các chƣơng trình marketing sản phẩm TDBL thơng qua mạng xã hội là Facebook, Youtube; thông qua phƣơng tiện thơng tin nhƣ đài truyền hình địa phƣơng là phù hợp.
Ngồi ra, vì các nội dung tiếp thị phong phú tạo sự quan tâm của khách hàng và tăng sức mạnh thƣơng hiệu, khi nhiều khách hàng có thói quen coi trọng thƣơng hiệu khi lựa chọn sản phẩm (McDonal, 2000). Chính vì vậy các chiến dịch marketing cần chú trọng liên kết thƣơng hiệu, tăng dấu ấn thƣơng hiệu với khách hàng. BIDV – HCM có thể tham gia các sự kiện cộng đồng, từ thiện để làm giàu đẹp thêm hình ảnh của ngân hàng với trách nhiệm xã hội.
5.2.7. Giải pháp áp dụng công nghệ với sản phẩm TDBL:
Theo quan niệm marketing, một sản phẩm chiếm đƣợc lòng tin của ngƣời tiêu dùng là sự kết hợp giữa lợi ích và lợi thế. Do đó, nếu đƣa ra đƣợc một sản phẩm gắn với lợi thế của doanh nghiệp cùng với sự khác biệt với những sản phẩm khác có sẵn trên thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ dễ đạt đƣợc mục tiêu lợi ích hơn (Zikmund & D’Mico, 1993)
“Đổi mới hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng là u cầu cấp thiết của hầu hết các ngân hàng hiện nay nếu nhƣ họ muốn tồn tại và phát triển. Đổi mới công nghệ ngân hàng không chỉ đơn thuần là trang thiết bị kỹ thuật hiện đại mà nó phải gắn với việc đổi mới qui trình sản xuất của ngân hàng.”, (Stols Mikelis, 2015). Việc các sản phẩm bán lẻ dựa trên nền tảng công nghệ cũng là xu hƣớng của các ngân hàng hiện đại. Số liệu báo cáo của BIS cũng đánh giá, đầu tƣ cho hệ thống công nghệ ngân hàng sẽ tiết kiệm hàng triệu USD hơn là chi cho hệ thống chi nhánh theo cách truyền thống. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 là cơ hội để BIDV – HCM ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến trong cung cấp sản phẩm tín dụng. Một số giải pháp đổi mới, hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng mà BIDV – HCM có thể ứng dụng đó là:
– Phát triển mạnh mơ hình Ngân hàng số hay Ngân hàng trực tuyến đang có, phục vụ khách hàng 24/24, mọi nơi mọi lúc chỉ cần có mạng internet. Sử dụng trí tuệ nhân tạo để đơn giản hóa một số hoạt động nhƣ: trợ lý ảo trả lời câu hỏi của khách hàng về dịch vụ TDBL, giải đáp thắc mắc của khách hàng về gói tín dụng họ đang sử dụng hoặc đang có ý định tìm hiểu.
– Phát triển các sản phẩm TDBL trên nền tảng ngân hàng số, khách hàng có thể chọn sử dụng sản phẩm mà không cần đến giao dịch tại trụ sở ngân hàng.
– Đầu tƣ hạ tầng CNTT, phần mềm corebanking thế hệ mới, ứng dụng các sản phẩm cơng nghệ để số hóa dịch vụ ngân hàng theo hƣớng đơn giản, thân thiện, tự động, thông minh và tiếp cận khách hàng đa kênh đồng nhất (Omni–Channel). Có thể thực hiện việc này bằng việc kết hợp với các Công ty Công nghệ lớn trong nƣớc hoặc quốc tế.
– Đầu tƣ vào quản trị công nghệ để tránh những yếu tố rủi ro, trang bị kiến thức bảo mật và quản trị công nghệ cho nhân viên cũng nhƣ khách hàng.
5.3. Kế hoạch thực hiện các giải pháp phát triển sản phẩm tín dụng bán lẻ tại BIDV – HCM BIDV – HCM
5.3.1. Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm riêng biệt
Để phát triển sản phẩm TDBL hiệu quả, việc đầu tiên chính là xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm riêng biệt và định hình lại thị trƣờng, trong đó, cần tuân thủ các bƣớc cơ bản trong quy trình phát triển sản phẩm (Kotler, Armstrong 1991). Berkowitz thì cho rằng, một sản phẩm thành công chỉ cần qua 6 bƣớc là tạo ý tƣởng, kiểm tra và đánh giá, phân tích kinh doanh, sản xuất, thử nghiệm thị trƣờng và xúc tiến thị trƣờng (Berkowitz, Kerin và Rudelius, 1989). Stone cũng đồng ý về cách phân chia nhƣ vậy (Stone và Desmond, 2007). Zikmund đã đơn giản hóa quy trình này để đảm bảo rằng 5 giai đoạn là đủ – tạo ý tƣởng, kiểm tra, phân tích kinh doanh, sản xuất và thúc đẩy thị trƣờng (Zikmund và Keyboardmico, 1993). Kế hoạch xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm tách biệt với chiến lƣợc kinh doanh chung của ngân hàng là ý tƣởng chính cần thực hiện đầu tiên vì có thể giải quyết đƣợc hầu hết những hạn chế còn tồn tại, những giải pháp đặt ra cho BIDV – HCM.
5.3.1.1 Nhiệm vụ mục tiêu
Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu với việc tìm kiếm ý tƣởng một cách có hệ thống về sản phẩm mới (Kotler & Armstrong, 1991). Ý tƣởng này có thể bắt nguồn từ nhiều nguồn, nhân viên, khách hàng, nhà khoa học, đối thủ cạnh tranh…, các nguồn bên trong và bên ngồi (Jegere, 2007). Trong đó, đa số các ý tƣởng cho sản phẩm mới đến từ nhân viên công ty, khoang 45% (Kotler & Armstrong, 1991), khoảng một phần ba đến từ việc lắng nghe khách hàng (Stone & Desmond, 2007), từ việc phân tích hoạt động của đối thủ cạnh tranh (Kotler & Armstrong, 1991). BIDV – HCM có thể khuyến khích ý tƣởng thông qua các cuộc thi, cuộc họp nội bộ. Khuyến khích các nhân viên phát triển ý tƣởng về sản phẩm mới, tạo ra một hệ thống đánh giá để cộng điểm cho nhân viên có ý tƣởng phù hợp. Xây dƣngj thang đánh giá chung các ý tƣởng để ƣớc tính mục tiêu đạt đƣợc nhƣ: tính độc đáo của sản phẩm, giải đáp câu hỏi thị trƣờng, thị trƣờng mục tiêu, giải pháp công nghệ, mục
tiêu cuối. Việc này sẽ giúp huy động trí tuệ tập thể vào quá trình phát triển sản phẩm, từ đó tạo sự kết nối giữa nhân viên với sản phẩm.
Sau đó, cần sàng lọc, phân tích các ý tƣởng để xác định mục tiêu hợp lý và phù hợp nhất với định vị thị trƣờng (Zikmund & D’mico, 1003). Lúc này, sản phẩm đƣợc lựa chọn cần phù hợp với đối tƣợng khách hàng.
– Khách hàng cá nhân: tập trung phát triển khách hàng có thu nhập cao và trung bình khá, tận dụng những khách hàng cá nhân trong số khách hàng doanh nghiệp nhƣ: các nhà lãnh đạo, quản lý phòng, ban, doanh nghiệp; các công nhân viên chức tại doanh nghiệp, tập đồn hay doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngồi.
– Khách hàng hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ: tập trung trong các lĩnh vực sản xuất, thƣơng mại, dịch vụ, thủ công …
– Khách hàng khác: chú trọng các hình thức kinh doanh tại nhà, kinh doanh trực tuyến và các doanh nghiệp khởi nghiệp dạng siêu nhỏ, từ đó có phƣơng áp xây dựng sản phẩm TDBL phù hợp.
5.3.1.2. Các sản phẩm TDBL trọng tâm
Cung cấp cho khách hàng danh mục sản phẩm tín dụng chuyên biệt phù hợp với nhu cầu của từng đối tƣợng khách hàng: kinh doanh nhỏ lẻ, sản xuất nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, lâm ngƣ nghiệp và cả các sản phẩm chế biến, thức ăn chăn nuôi.
Trong năm 2019 – 2020, duy trì ƣu thế đã có trong các sản phẩm TDBL trƣớc đó: huy động vốn, cho vay mua nhà, xe. Đây là các sản phẩm tín dụng BIDV – HCM đang có dƣ nợ tốt. Đầu tƣ phát triển thêm các sản phẩm tín dụng là cho vay tiêu dùng, cho vay du học, cho vay thấu chi, kinh doanh khởi nghiệp để tận dụng tiềm năng của khối khách hàng doanh nghiệp sẵn có.
Để đẩy mạnh TDBL, các cán bộ tín dụng cần chủ động tiếp xúc với khách hàng để nắm bắt nhu cầu và đáp ứng nhu cầu vốn cho họ một cách kịp thời. Có thể đặt bàn tƣ vấn tại các ban quản lý chợ, nhà văn hóa, tổ chức các cuộc gặp với những
ngƣời kinh doanh tại nhà (kinh doanh online), các start–up khởi nghiệp để tìm hiểu nhu cầu. Qua đó, giới thiệu các sản phẩm, tiện tích và dịch vụ của ngân hàng.
Chỉ tiêu trong năm 2019 – 2020: tăng trƣởng TDBL tăng 20% so với năm 2017 – 2018. Thu nhập từ TDBL chiếm 30% tổng thu dịch vụ ngân hàng.
5.3.2. Ứng dụng khoa học công nghệ trong phát triển sản phẩm
Nâng cao chất lƣợng dịch vụ Smart Banking, các dịch vụ thẻ tín dụng ghi nợ nội địa cho khách hàng nhỏ lẻ. Mở rộng thêm nhiều tính năng ngân hàng điện tử nhƣ thanh tốn qua mạng, mua sắm online tích hợp cùng các trang bán hàng trực tuyến, các cửa hàng siêu thị để kích thích nhu cầu sử dụng của ngƣời tiêu dùng.
Đẩy mạnh phát triển thanh tốn khơng dùng tiền mặt, tối ƣu hóa mạng lƣới ATM và POS, QR code bằng việc liên kết thanh toán với các siêu thị, trung tâm thƣơng mại. Mục tiêu đến cuối năm 2020, tỷ trọng tiền mặt trên tổng phƣơng tiện thanh toán ở dƣới mức 10%.
Trong giai đoạn 2019 – 2025 tiến hành phát triển ít nhất 5 sản phẩm TDBL đang có thành sản phẩm TDBL cung cấp qua ngân hàng điện tử, tập trung mảng cho vay.
5.3.3. Tăng cường động marketing
Để kết nối đƣợc hoạt động marketing với các bộ phận chức năng, ngoài việc xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm, bản thân đội ngũ marketing cũng cần phối hợp với các phòng ban trong hoạt động tiếp thị, hƣớng dẫn sản phẩm TDBL tới từng nhân viên, từng bộ phận.
Thực hiện nhiều phƣơng thức marketing kết hợp để tạo ra hiệu ứng tốt nhất. Đa phƣơng tiện đảm bảo khách hàng có ấn tƣợng tích cực về thƣơng hiệu và có sự so sánh với sản phẩm của các đối thủ khác trên thị trƣờng (Cultip và cộng sự, 2002)
Uu tiên quảng cáo qua mạng xã hội thông qua các trang mạng xã hội phổ biến, sau đó mới là các phƣơng tiện truyền thống khác. Sau khi thực hiện, cần khảo sát thị trƣờng để đánh giá hiệu quả chiến dịch marketing, rút kinh nghiệm cho những chiến dịch sau (Desmond, 2007).
5.4. Kết luận và kiến nghị
5.4.1. Kết luận
Kinh tế Việt Nam đang trên đà hồi phục và phát triển, thì TDBL sẽ có tiềm năng trở thành một trong những hoạt động chủ đạo của nghiệp vụ ngân hàng. Xu hƣớng này diễn ra bởi vì TDBL không chỉ không chỉ mang lại lợi nhuận tƣơng đối cho ngân hàng, mà cịn bởi vì ngƣời tiêu dùng với trình độ ngày càng cao sẽ vay nhiều hơn để nâng cao mức sống của bản thân, đáp ứng nhu cầu chi tiêu của bản thân. Từ đó, giúp các nhà sản xuất – kinh doanh tăng quy mô sản xuất, tạo điều kiện cho nền kinh tế phát triển. và vì thế tăng trƣởng tín dụng thơng qua hồn thiện cơng tác quản lý rủi ro tín dụng là nhiệm vụ hàng đầu của BIDV trong giai đoạn hiện nay. Thấy đƣợc xu hƣớng phát triển của loại hình này, tác giả nhận thấy Đề tài nghiên cứu “Phát triển sản phẩm TDBL tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư
và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh” là cần thiết. Luận văn đi sâu nghiên cứu tình hình hoạt động TDBL tại BIDV – HCM. Từ đó, tác giả đã mạnh dạn đƣa ra những giải pháp cụ thể để đẩy mạnh tăng trƣởng TDBL trên cơ sở những quan điểm định hƣớng và mục tiêu trong giai đoạn phát triển sắp tới. Một số giải pháp nằm ngoài tầm quyết định của BIDV, tác giả đã đề xuất và kiến nghị BIDV hội sở để hỗ trợ cho sự tăng trƣởng tín dụng bền vững.
Mặc dù đã cố gắng trong việc tìm tịi, nghiên cứu để luận văn đƣợc hoàn thiện nhƣng vẫn cịn thiếu xót, chƣa đầy đủ, tác giả mong rằng luận văn này góp một phần nhỏ vào chính sách mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của BIDV – HCM. Và rất mong sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô và các anh, chị đồng nghiệp.
5.4.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
Thƣờng xun rà sốt, đánh giá tồn diện dƣ nợ TDBL của BIDV, dự báo các khu vực kinh tế và các ngành nghề cho vay có mức độ rủi ro cao để chỉ đạo kịp đối với các Chi nhánh nhằm nâng cao chất lƣợng TDBL.
Nghiên cứu, cải tiến quy trình cấp tín dụng để đơn giản bớt hồ sơ vay vốn đối với đối tƣợng TDBL, nhằm làm gọn hồ sơ vay, tiết kiệm chi phí và thời gian cho Ngân hàng cũng nhƣ cho khách hàng.
Hỗ trợ BIDV – HCM về mặt cơng nghệ, tăng tính chủ động cho chi nhánh trong việc quyết định tăng cƣờng năng lực công nghệ cả về trang thiết bị và các chƣơng trình tiện ích, các chƣơng trình phần mềm ứng dụng, nhất là các chƣơng trình cung cấp thơng tin phục vụ công tác quản trị điều hành, công tác thẩm định, báo cáo tổng hợp.
Phối hợp với các chi nhánh trong việc đƣa hình ảnh BIDV đến cơng chúng. Điều đó có ý nghĩa quan trọng trong công tác marketing và tiếp thị sản phẩm của chi nhánh.
Nghiên cứu thêm các hình thức mua bán dƣ nợ của khách hàng từ các TCTD khác, vì hiện tại, lãi suất cho vay của BIDV đang rất hấp dẫn và cạnh tranh so với các NHTM cổ phần. Nhu cầu ngày càng nhiều của một số khách hàng (có lịch sử trả nợ tốt) muốn chuyển dƣ nợ vay từ ngân hàng khác sang BIDV để đƣợc nhận lãi suất cho vay tốt hơn.
Nghiên cứu các hình thức cho vay hoặc bảo lãnh đối với các đối tƣợng khách hàng muốn làm thủ tục nhập cƣ hoặc đầu tƣ trực tiếp vào các nƣớc tiên tiến nhƣ: Mỹ, Canada, New Zealand,...
KẾT LUẬN CHƢƠNG 5
Nội dung chính của chƣơng 5 đề cập dựa vào tình hình hoạt động TDBL của BIDV – HCM trong giai đoạn từ 2013 đến 2017 để đánh giá và đƣa ra các giải pháp cụ thể.
Trong tình hình kinh tế khó khăn và sự phát triển ngày ngày nhiều các ngân hàng thƣơng mại trong và ngoài nƣớc tạo ra một áp lực cạnh tranh rất lớn, BIDV – HCM cần nghiên cứu đƣa ra các sản phẩm, dịch vụ mới trong đó việc đa dạng các sản phẩm TDBL là một xu thế tất yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh, hƣớng tới mục tiêu ngân hàng bán lẻ hàng đầu.
Từ những hạn chế, tác giả đƣa ra các giải pháp tăng trƣởng TDBL để BIDV – HCM tập trung xử lý những tồn tại ảnh hƣởng không tốt đến chất lƣợng tín dụng và nâng cao khả năng phịng ngừa rủi ro tín dụng của BIDV. Giải pháp tập trung vào các nội dung chính: Phát triển các sản phẩm mới cũng nhƣ sản phẩm TDBL đang có; Chú trọng đầu tƣ các sản phẩm TDBL liên quan đến công nghệ; Các giải pháp về hoạt động marketing.
Trên cơ sở những giải pháp khả thi đƣợc nêu trên, Chƣơng 5 đƣa ra kế hoạch thực hiện với từng giải pháp mục tiêu đƣợc xác định. Trong đó, xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm phù hợp là chìa khóa, kế hoạch chính để thực hiện đƣợc tất cả mục tiêu đề ra.
Do những hạn chế về mặt kiến thức lý thuyết và thực tiễn trong môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi nhanh chóng, thì chắc chắn những giải pháp của tác giả nêu ra là chƣa đủ và mong muốn của tác giả là có thể chi tiết cụ thể hóa hơn những giải pháp này và mở rộng một cách toàn diện hơn. Chính vì vậy chƣơng này có thể nói chỉ là một sự khái qt hóa những giải pháp mang tính khuyến nghị và hƣớng vào những vấn đề nổi cộm nhất nhằm tăng trƣởng tín dụng an tồn và hiệu quả góp phần cho sự phát triển nhanh và bền vững của nền kinh tế Việt Nam trong quá trình hội nhập.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
1. Báo cáo tài chính của BIDV Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh 2013-2017;
2. Hà Minh Tuấn (2016), Phát triển tín dụng bán lẻ tại BIDV - Chi nhánh Phú Thọ;
3. Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Việt Nam, Quy trình cấp tín dụng bán lẻ năm 2014;
4. Nguyễn Minh Hằng (2016), Phát triển tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP