5.2.1. Ma trận SWOT
Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách tổ hợp bốn nhóm yếu tố Điểm mạnh (S), Điểm yếu (W), Cơ hội (O) và Thách thức (T) được lấy ra từ kết quả phân tích của các ma trận IFE, EFE và CPM. Điểm mạnh (S1) Có ưu thế về các kênh truyền thông (S2) Định hướng đúng sản phẩm triển khai (S3) Thế mạnh về nhân sự Điểm yếu (W1) Thị phần còn rất thấp (W2) Thương hiệu VTCzone còn rất yếu
(W3) Doanh thu và lợi nhuận cịn nhiều rủi ro
(W4) Nguồn vốn khơng đảm bảo (W5) Kênh phân phối chưa mạnh
Cơ hội
(O1) Cấu trúc dân số trẻ (O2) Tập khách hàng lớn và tăng nhanh (O3) Hợp nhất giữa công nghệ Internet và điện thoại (O4) Định hướng phát triển của nhà nước
Chiến lược S–O
(S1–O2) Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút các khách hàng mới
(S2–O1) Lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu của giới trẻ
(S2–O3): Lựa chọn sản phẩm phát triển trên cả Internet và điện thoại
Chiến lược W–O
(W1, W2, W5–O1, O2) Đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường
(W3–O3) Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu
(W4–O4) Tận dụng các chính sách hỗ trợ của nhà nước để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thách thức
(T1) Chi tiêu người dân thấp
(T2) Khủng hoảng kinh tế kéo dài (T3) Phụ thuộc nhà cung cấp nước ngoài (T4) Các đối thủ cạnh tranh rất mạnh (T5) Phản ứng không tốt của xã hội Chiến lược S–T (S1–T1, T2) Tận dụng chi phí truyền thông thấp để giảm giá thành dịch vụ cung cấp
(S1–T4) Sử dụng truyền thông làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ
(S1, S2- T5) Mang lại cho khách hàng giá trị thực sự của NDS (S2, S3–T3) Nghiên cứu để tự phát triển các ứng dụng số
Chiến lược W–T
(W1, W2, W5–T4) Tập trung nguồn lực để phát triển tại các thị trường trọng điểm
(W4–T3) Sử dụng các nguồn lực từ nước ngồi
5.2.2. Các nhóm chiến lược của Ma trận SWOT
5.2.2.1. Nhóm chiến lược S–O: Đây là nhóm chiến lược cho phép Chi nhánh sử dụng
điểm mạnh của mình để tận dụng các cơ hội mà thị trường NDS mang lại.
• (S1–O2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Dựa vào thế mạnh truyền thông nhằm thu hút khách hàng mới. Theo các số liệu phân tích về đối thủ cạnh tranh ở Mục
4.2.2.1, Chi nhánh chỉ mới có 2 triệu khách hàng đăng ký trong khi Intecom, đơn vị đứng đầu thị trường, hiện đã có hơn 15 triệu khách hàng đăng ký. Như vậy, Chi nhánh vẫn chưa khai thác hết được số lượng khách hàng tiềm năng cho các dịch vụ mới của mình. Bên cạnh đó, do đối tượng sử dịch vụ NDS là đại chúng nên sự ảnh hưởng của truyền thông đến tập khách hàng này sẽ rất lớn. Và theo như kết quả của cả ma trận IFE (Bảng 4.16) và ma trận CPM (Bảng 4.11), sức mạnh truyền thông luôn là yếu tố được đánh giá cao nhất của Chi nhánh. Vì vậy, sẽ rất hợp lý khi Chi nhánh tận dụng thế mạnh về truyền thơng sẵn có để khai thác và thu hút các khách hàng mới cho dịch vụ của mình.
• (S2–O1) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Lựa chọn sản phẩm phù hợp nhu cầu của giới trẻ. Theo số liệu phân tích khách hàng ở Mục 4.2.2.3,
80% người sử dụng NDS có độ tuổi từ 15-19. Điều này cho thấy rằng cung cấp dịch vụ NDS cũng chính là cung cấp dịch vụ cho giới trẻ. Vì vậy, trong chiến lược phát triển sản phẩm của mình, ngồi hai định hướng chính là Game online và Nội dung cho điện thoại, Chi nhánh cần phải lựa chọn những sản phẩm phù hợp với nhu cầu hiện tại của giới trẻ như nhạc, phim, chat, mạng xã hội,...
• (S2–O3) Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Lựa chọn sản phẩm phát triển trên cả Internet và điện thoại. Là đơn vị có nhiều kinh nghiệm triển khai các
dịch vụ trên cả Internet và điện thoại di động nên việc tích hợp cơng nghệ giữa Internet và điện thoại đã mở ra cho Chi nhánh cơ hội phát triển rất lớn. Một số hướng phát triển mà Chi nhánh có thể nghiên cứu để khai thác từ sự hợp nhất này là ứng dụng số cho điện thoại trên nền 3G, Game online cho điện thoại di động,...
5.2.2.2. Nhóm chiến lược S–T: Nhóm chiến lược này sẽ sử dụng những điểm mạnh
bên trong của Chi nhánh để tránh hay giảm đi ảnh hưởng của những thách thức từ thị trường bên ngồi.
• (S1–T1, T2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Tận dụng chi phí truyền thơng thấp để giảm giá thành dịch vụ cung cấp. Trong cơ cấu giá thành của một sản phẩm
NDS, chi phí quảng bá và truyền thơng thường chiếm một tỷ trọng lớn. Vì vậy, khi Chi nhánh tận dụng được các kênh truyền thơng miễn phí hoặc với chi phí rất thấp của Tổng cơng ty VTC sẽ làm giảm giá thành dịch vụ xuống mức thấp nhất. Từ đó sẽ mang lại cho khách hàng các dịch vụ với chi phí hợp lý nhất.
• (S1–T4) Chiến lược thâm nhập thị trường: Sử dụng truyền thông làm công cụ cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ. Cũng như chiến lược (S1–T1, T2), ưu thế về truyền
thông sẽ làm cho chi phí giá thành dịch vụ của Chi nhánh được cạnh tranh hơn. Ngồi ra, thơng qua việc nắm giữ kênh truyền thơng, đặc biệt là các kênh truyền hình được phát sóng tồn quốc cho phép các dịch vụ của Chi nhánh được quảng bá
rộng khắp trên thị trường kéo theo mức độ nhận biết các dịch vụ sẽ rộng rãi hơn trong công chúng. Đây là thế mạnh mà khơng phải đối thủ nào cũng có được. Vì vậy, Chi nhánh cần phải tận dụng triệt để công cụ này để cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ.
• (S1, S2- T5) Chiến lược tổng hợp: Mang lại cho khách hàng những giá trị thực sự của NDS. Bản chất các dịch vụ NDS là mang lại giá trị giải trí cao cho khách hàng.
Tuy nhiên, do những lợi ích trước mắt mà các nhà cung cấp chủ yếu nhắm đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận hơn là mang lại giá trị cho khách hàng. Vì vậy, để thực hiện chiến lược này, Chi nhánh phải thực hiện 2 bước: Thứ nhất, những dịch vụ cung cấp của Chi nhánh phải thực sự mang lại các giá trị cho khách hàng. Các giá trị này có thể bao gồm giải trí, giáo dục, sức khỏe,... Thứ hai, thông qua thế mạnh truyền thông, Chi nhánh hướng người tiêu dùng đến những giá trị này để từ đó có những cảm nhận tốt hơn về hiệu quả của các dịch vụ NDS mà Chi nhánh mang lại.
• (S2, S3–T3) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đầu tư nghiên cứu để tự xây dựng và phát triển các ứng dụng số tại Việt Nam. Chi nhánh VTC luôn xem việc đầu tư cho
xây dựng và phát triển các ứng dụng số là điều cần phải thực hiện nhằm hạn chế sự phụ thuộc vào các nhà cung cấp nước ngoài đồng thời tạo những nét riêng cho dịch vụ triển khai. Tuy nhiên, việc tự phát triển nội dung Chi nhánh cần phải tiến hành qua nhiều giai đoạn như phát triển các ứng dụng từ đơn giản đến phức tạp, mua các hệ thống khung của nước ngoài để phát triển lại trước khi tự xây dựng hệ thống mới... Vì vậy, đây vẫn chỉ được xem là định hướng phát triển cho sự đón đầu trong tương lai của Chi nhánh.
5.2.2.3. Nhóm chiến lược W–O: Đây là nhóm chiến lược nhằm cải thiện những điểm
yếu hiện tại của Chi nhánh bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngồi.
• (W1, W2, W5–O1, O2) Chiến lược thâm nhập thị trường: Đầu tư cho thương hiệu, kênh phân phối để khai thác thị trường. Theo kết quả phân tích của Ma trận CPM
cho thấy 2 yếu tố là Thương hiệu và Kênh phân phối của Chi nhánh đang có số điểm đánh giá rất thấp. Trong một thị trường được dự báo sẽ phát triển mạnh về cả quy mô và nhu cầu, Chi nhánh cần phải có các chiến lược nhằm khắc phục 2 điểm yếu này để chiếm lĩnh thị phần. Một số hoạt động đề nghị như đẩy mạnh các chương trình quảng bá hình ảnh Chi nhánh, đa dạng hóa sản phẩm cung cấp, tối ưu chi phí phát triển kênh phân phối, đầu tư chi phí để mở rộng mạng lưới kênh phân phối tại các khu vực mà chi nhánh cịn yếu...
• (W3–O3) Chiến lược phát triển sản phẩm: Đa dạng hóa dịch vụ để đa dạng hóa doanh thu. Theo kết quả phân tích về doanh thu của Chi nhánh ở Mục 4.3.1.3 cho
thấy doanh thu cung cấp Nội dung cho điện thoại của Chi nhánh đang giảm trong khi doanh thu chạy doanh số không mang lại lợi nhuận lại đang chiếm tỷ trọng lớn. Vì vậy, Chi nhánh cần có các nguồn doanh thu chủ động và đảm bảo hơn. Với việc hợp nhất giữa công nghệ Internet và điện thoại đã mở ra cho Chi nhánh một hướng dịch vụ mới. Đó là cung cấp các ứng dụng có thể sử đụng được trên cả Internet và điện thoại. Điều này hoàn toàn phù hợp với chiến lược phát triển sản phẩm (S2–O3) như trên.
• (W4-O4) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tận dụng các chính sách hỗ trợ của nhà nước để vay vốn mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh. Với chính sách
hỗ trợ phát triển ngành cơng nghiệp NDS, Chính phủ đã dành ra khoản ngân sách 986 tỷ để hỗ trợ cho các doanh nghiệp. Tuy nhiên, khoản hỗ trợ này chỉ dành cho việc phát triển nguồn nhân lực, các hoạt động nghiên cứu phát triển và các dịch vụ mang lại giá trị xã hội cao. Vì vậy, để tận dụng khoản hỗ trợ này, Chi nhánh cần phát triển các sản phẩm theo đúng yêu cầu của Chính phủ. Một trong những định hướng mà Chi nhánh đang theo đuổi thực hiện là phát triển NDS phục vụ cho giáo dục và học tập điện tử.
5.2.2.4. Nhóm chiến lược W–T: Là những chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của mơi trường bên ngồi.
• (W1, W2, W5–T4) Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: Tập trung nguồn lực để phát triển tại các thị trường trọng điểm. Trong một thị trường mà các đối thủ cạnh tranh
đã quá mạnh thì Chi nhánh sẽ gặp rất nhiều khó khăn nếu muốn cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ này trên phạm vi rộng. Vì vậy, Chi nhánh cần phải xác định cho mình những thị trường tiềm năng và phù hợp với nguồn lực của chi nhánh nhất để phát triển. Nếu xem thêm các định hướng và thế mạnh hiện có của Tổng cơng ty VTC ở Mục 3.1.3, thì thị trường mà Chi nhánh nên tập trung là thị trường các tỉnh phía Bắc nơi mà các kênh truyền thông của VTC đang chiếm ưu thế và các sản phẩm mà chi nhánh nên ưu tiên cung cấp là các dịch vụ ứng dụng trên cả trên Internet và điện thoại cho phù hợp với xu hướng phát triển của cơng nghệ.
• (W4–T3) Chiến lược liên doanh: Sử dụng các nguồn lực từ nước ngoài. Việc phụ
thuộc nhiều vào bản quyền của các nhà cung cấp nước ngoài là thách thức rất lớn cho các đơn vị kinh doanh NDS. Nhưng đối với một đơn vị đang gặp khó khăn về vốn và muốn hạn chế rủi ro trong các hoạt động đầu tư như Chi nhánh thì việc hợp tác với các nhà cung cấp nước ngoài sẽ mang nguồn lực rất lớn mà Chi nhánh có thể tận dụng. Hiện tại, Chi nhánh đang áp dụng chiến lược hợp tác chia sẻ rủi ro như vậy với các nhà cung cấp nước ngoài cho 2 Game online đầu tiên của Chi nhánh. Dự kiến Chi nhánh sẽ áp dụng mơ hình này cho 1 hoặc 2 dịch vụ tiếp theo trước khi tích lũy đủ nguồn vốn để tự đầu tư.