34% 66% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Đã từng phàn nànChưa từng phàn nàn
Chỉ 34% cán bộ nhân viên được điều tra đã từng phàn nàn với người quản lý. Rõ ràng việc liên hệ giữa người quản lý và cán bộ nhân viên trong văn phòng có rào cản. Đây là một trở ngại cho việc cung cấp thông tin p hản hồi của đánh giá nhân sự tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Một chương trình đánh giá chỉ thực sự phát huy được hiệu quả và mục đích đánh giá khi chương trình đó có ích cho cán bộ nhân viên được đánh giá. Mục tiêu chung của công tác đánh giá là phục vụ mục đích cuối cùng cho hồn thành nhiệm vụ của ngân hàng xong công tác đánh giá trước hết hướng tới cán bộ nhân viên được đánh giá do vậy mà thông tin phản hồi là mấu chốt cho sự thành công hay thất bại của cuộc đánh giá. Sự cở mở liên lạc qua lại giữa cán bộ quản lý và nhân viên của mình đóng một vai trò quan trọng để thực hiện mục tiêu cuối cùng của đánh giá. Ngân hàng nên có những động thái tốt hơn trong vấn đề này.
CHƯƠNG 3: HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI TECHCOMBANK 3.1. Mục đích đánh giá thực hiện cơng việc tại Techcombank
Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động nhân sự quan trọng trong mọi tổ chức bởi vậy việc xây dựng được một công tác đánh giá nhân sự đúng đắn và hiệu quả sẽ tạo cơ sở thuận lợi lớn cho các quyết định khác có liên quan đến vấn đề nhân sự trong ngân hàng.
Kết quả của một chương trình đánh giá chính xác có thể được sử dụng hiệu quả trong việc trả lương, thưởng, thăng tiến, đề bạt, đào tạo cho cán bộ nhân viên, qua đó sẽ tạo được động lực làm việc cho họ, giúp họ đạt được hiệu quả và năng suất cao trong công việc.
Techcombank là một ngân hàng lớn với những cơ hội mở rộng và phát triển lên những tầm cao mới khơng thể thiếu những đóng góp của đội ngũ lao động với chất lượng ngày càng cao và hoàn thiện. Do vậy mà công t ác đánh giá thực hiện công việc luôn cần được xem xét và xây dựng hợp lý trong công tác quản trị của ban lãnh đạo về con người. Một chính sách khen thưởng, đãi ngộ hợp lý không thể thiếu trong ngân hàng nhằm nâng cao tinh thần và sự phục vụ và cống hiến của người lao động vì mục tiêu chung của ngân hàng. Chính sách khen thưởng, đãi ngộ này cần xây dựng trên những cơ sở được sự đồng thuận của toàn thể cán bộ nhân viên trong ngân hàng. Đó chính là sự hợp lý, minh bạch, công bằng trong công tác đánh giá nhân sự tại ngân hàng. Ban lãnh đạo của ngân hàng cần sử dụng kết quả của chương trình đánh giá để ra những quyết định cần thiết bổ xung liên tục trong quá trình thực hiện cơng việc của cán bộ nhân viên. Đó sẽ là những tác động trực tiếp tới người nhân viên, là một động lực cho họ thực
hiện cơng việc tốt hơn với những vị trí thăng tiến bổ nhiệm được xác định trong tiến trình nghề nghiệp của chính họ. Một động lực tốt sẽ giúp cán bộ nhân viên làm việc tốt hơn và do vậy mà những mục tiêu của ngân hàng cũng được thực hiện.
3.2. Hồn thiện phân tích cơng việc
Để đánh giá cơng việc tốt đầu tiên người đánh giá phải hoàn thiện được việc phân tích cơng việc. Đó là q trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thơng tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong t ổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng cơng việc. Các thơng tin có được thường được hệ thống hố trong 3 loại văn bản:
Bản mô tả công việc
“Bản mơ tả cơng việc giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Việc bản mô tả công việc được mô tả vắn tắt tại Techcombank dẫn đến việc khó đo lường được sự hồn thành cơng việc. Để việc đánh giá thuận lợi hơn thì ngay từ đầu phân tích cơng việc cần làm rõ ràng, cụ thể dễ hiểu và dễ thực hiện đo lường. Gồm các phần: Công việc được miêu tả; Mức độ đều đặn (tuần, tháng, năm, theo chu kỳ, bất thường); Tiêu chuẩn đo lường (chính xác, đúng lúc, hồn thành, đúng cách…); Thời gian phân bổ (%); Văn bản quy chiếu, tham khảo.
Ví dụ:
Xây dựng một phần bản mơ tả cơng việc tại vị trí cơng việc chun viên kế toán giám sát chi nhánh.
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc của chuyên viên kế tốn giám sát chi nhánh
Cơng việc Mức độ thường
xuyên Tiêu chí đo lường TG phân bổ Văn bản quy chiếu Kế toán kiểm tra số liệu kế toán:
- Giám sát cân đối số liệu kế toán chi tiết tổng hợp của tất cả các chi nhánh Techcombank
- Kiểm tra cân đối số liệu kế toán các chinh nhánh và toàn hệ thống trước khi gửi Ngân hàng Nhà nước và ban hành ra bên ngoài
- Phát hiện các lỗi hạch tốn có liên quan đến cân đối và các lỗi hệ thống để thông báo cho TTĐT khắc phụ kịp thời
- Lập báo cáo liên quan đến các dữ liệu tại báo cáo giám sát từ xa trên hệ thống
- Lập báo cáo tổng hợp các lỗi (báo cáo giám sát từ xa) và báo cáo khắc phục lỗi - Hàng ngày - Hàng tháng - Khi có phát sinh - Hàng tháng - Hàng tháng . Chính xác . Đúng lúc . Hoàn chỉnh . Đúng quy tắc 45% - Quy chế tài chính - Chế độ kế tốn TCB - Các chuẩn mực kế toán Việt Nam hiện hành
Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện
“Liệt kê các địi hỏi của cơng việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiêt; các đặc trưng về tinh thần và thể lực; và các yêu cầu cụ thể khác.” [Nguồn: ThS.Nguyễn
Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cũng như trình độ giáo dục, đào tạo được nêu trong bản yêu cầu của công việc với người thực hiện chỉ nên ở mức cần thiết cho công việc để người lao động có thể hồn thành được cơng việc, khơng nên địi hỏi q cao tới mức không cần thiết. Các yêu cầu của công việc với người thực hiện thường được viết gộp với bản mô tả công việc giúp người đọc dễ hình dung ra các u cầu của cơng việc.
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
“Gồm hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.” [Nguồn: ThS.Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân, “Giáo trình quản trị nhân lực”, NXB Lao động - Xã hội, 2004]
Tại Techcombank, phân tích cơng việc được thực hiện trong p h ạm vi cần thiết mô tả vắn tắt công việc, những nhiệm vụ và trách nhiệm có liên quan, mối quan hệ bên trong và bên ngồi ngân hàng, quyền hạn của vị trí cơng việc, những yêu cầu của cơng việc như kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ chun mơn, thái độ.
Techcombank sản xuất và kinh doanh sản phẩm dịch vụ ngân hàng do vậy bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cần được định lượng hố cụ thể cho t ừng vị trí cơng việc. Nên ít sử dụng những câu đo lường mang tính chất định tính như tiêu chí “Đánh giá của khách hàng bên ngồi” có các thang cho điểm: kêu ca nhiều, chưa hài lịng, khơng phàn nàn, đánh giá tốt, giữ và phát triển được khách hàng. Những tiêu chí này khơng được lượng hố khiến việc đánh giá ít nhiều gặp khó khăn và khơng chính xác do có những lỗi dễ mắc phải như lỗi thiên vị, thành
kiến, sự kiện gần nhất. Những tiêu chí như “Đánh giá của khách hàng bên ngoài”, “Tận tuỵ”, “Tinh thần trách nhiệm” cũng bị mắc những lỗi tương tự.
Tiêu chí khác như “Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” tuy đã được lượng hoá nhưng sự lượng hố khơng được mơ tả rõ ràng hay đưa vào văn bản ban hành. Cán bộ đánh giá khơng biết chính xác như thế nào là vi phạm nghiêm trọng hay vi phạm không nghiêm trọng để đưa ra kết quả đánh giá chính xác.
Các tiêu chí khác như “Tinh thần hiệp tác”, “Ngăn nắp”, “Khả năng giải quyết vấn đề độc lập”, “Chuẩn mực”, “Năng động”, “Tự chủ” được đưa ra định lượng xong lại quá chung chung, lý thuyết rất khó để phân biệt , xác định đúng mức độ để đánh giá và cũng rất dễ mắc lỗi như lỗi thiên vị, xu thế...
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc của lãnh đạo được xây dựng chặt chẽ hơn nhưng vẫn không đưa ra được sự cụ thể cần thiết để khi đánh giá có thể đối chiếu.
Cần có những văn bản chính thức để việc đánh giá dễ dàng hơn.
3.3. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được đưa ra theo chu kỳ và đánh giá theo chu kỳ do vậy dễ mang tính chất chung chung đánh giá lấy lệ. Chương trình đánh giá cần được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng để họ hiểu rõ mục đích của cuộc đánh giá. Cơng tác đánh giá cũng có thể tiến hành bất thường căn cứ vào mục tiêu cụ thể trong t ừng giai đoạn hoạt động của ngân hàng. Với những mục tiêu cụ thể thì việc lựa chọn p hương p háp đánh giá cũng được tiến hành dễ dàng và phù hợp hơn.
Với những lần đánh giá bất thường dựa trên những giai đoạn p hát triển và chiến lược mới của ngân hàng thì các phương pháp đánh giá được xây dựng sẽ
phong phú hơn. Việc so sánh các phương pháp đánh giá khác nhau trong các đợt đánh giá sẽ tích luỹ cho cán bộ chuyên trách về nhân sự những kinh nghiệm đánh giá để lên kế hoạch đánh giá cho thời kỳ mới phù hợp và hiệu quả hơn.
Có thể sử dụng các bước sau tại ngân hàng:
- Cán bộ nhân viên xây dựng các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn tiếp theo trong tiến trình nghề nghiệp của mình. Dựa vào đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ xem xét và dựa vào những mục tiêu cụ thể của ngân hàng trong giai đoạn p hát triển tới để thảo luận với người cán bộ nhân viên và đưa ra mục tiêu cuối cùng trong giai đoạn nghề nghiệp tới của họ.
- Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phân tích các mục tiêu cụ thể của cán bộ nhân viên dưới quyền và đưa ra những công việc cụ thể cho họ. Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ giúp đỡ, định hướng, kiểm tra và giám sát trong suốt quá trình làm việc của người cán bộ nhân viên dưới quyền theo định hướng đã được thảo luận.
- Người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá việc thực hiện tiến trình nghề nghiệp của cán bộ nhân viên dưới quyền trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của họ trong từng giai đoạn cụ thể. Kết thúc đánh giá là thông tin phản hồi tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Việc trao đổi về kết quả đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý trực tiếp hiểu cán bộ nhân viên dưới quyền mình để có sự nhất trí chung trong đánh giá cũng như trong những lần đánh giá thực hiện công việc tiếp theo.
3.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách đánh giá thực hiện công việc hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng cần được xây dựng thường xuyên và nghiêm túc ba tháng một lần để tránh lỗi sự kiện gần nhất cũng như để kết quả đánh giá được chính xác. Việc đánh giá cần phải được p hổ biến
tới tất cả cán bộ nhân viên để họ hiểu được mục đích của đánh giá và tầm quan trong của việc thực hiện công việc của họ đối với các vấn đề nhân sự khác. Điều này giúp cho cán bộ nhân viên ý thức được công tác đánh giá sẽ mang lại lợi ích gì cho họ và do đó họ sẽ có những chuyển biến tích cực để kết quả đánh giá càng gần với những mong muốn mà ngân hàng cần ở họ.
Để nêu bật được các đặc trưng riêng cho từng vị trí cơng việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng áp dụng cho các vị trí cơng việc khác nhau hoặc tương tự nhau. Việc xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau cho các công việc khác nhau sẽ giúp công tác đánh giá thu được kết quả chính xác hơn. Mỗi vị trí cơng việc có những đặc trưng riêng và những đặc trưng đó có tầm quan trọng khác nhau trong việc thực hiện công việc của cán bộ nhân viên nên để đánh giá được chính xác cần phải xây dựng những tiêu chí cụ thể. Chẳng hạn với những vị trí cơng việc làm việc trong Hội sở Techcombank thì tiêu chí “Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác các nhân” và “Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” cần được cho điểm trọng số cao hơn bởi tiêu chí này liên quan chặt chẽ tới thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Với những cán bộ nhân viên làm việc tại phịng giao dịch thì “Đánh giá của khách hàng bên ngồi” lại là quan trọng. Do vậy mà việc lựa chọn những tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và tiêu chí đánh giá cần được xem xét kỹ lưỡng trong mối quan hệ với sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở từ vị trí cơng việc khác nhau.
Một trong những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Techcombank là tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp. Để khắc phục hạn chế này Techcombank có thể mở rộng cách đánh giá thực
hiện công việc như đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá. Điều này đòi hỏi bộ phận chuyên trách phải xây dựng các tiêu chí đánh giá và đo lường khác nhau cho mỗi cách tuỳ thuộc vào đặc trưng của từng vị trí cơng việc.
Việc cán bộ nhân viên tự lập các chỉ tiêu công tác và kế hoạch p hát triển các nhân trong kỳ tới quá sơ sài và vắn tắt sẽ gây cản trở cho việc đánh giá thực hiện công việc cuối kỳ, bởi những chỉ tiếu đó chính là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc. Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho t ừng cán bộ nhân viên là hết sức cần thiết.
Ví dụ:
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho vị trí cơng việc Trưởng ban Phát triển sản phẩm và chuyên viên quan hệ đại chúng do đồng nghiệp và cấp lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc được lượng hố cụ thể do đó sẽ là cơ sở chính xác cho sự thực hiện cơng việc của họ. Sự rõ ràng đó sẽ tạo động lực p hấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các cơng việc cụ thể của họ p hải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hồn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của ngân hàng trong từng thời kỳ.
Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank
TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007)
10 sản phẩm mới được phát triển, cải tiến.
30 dịch vụ mới được phát triển, cải tiến.
4 sản phẩm chủ chốt mới được 70% khách hàng đón nhận sử dụng khi được tư