CHƯƠNG 1 : ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG
3.3. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc
3.3.1. Lựa chọn phương pháp đánh giá
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Techcombank được đưa ra theo chu kỳ và đánh giá theo chu kỳ do vậy dễ mang tính chất chung chung đánh giá lấy lệ. Chương trình đánh giá cần được phổ biến tới tất cả cán bộ nhân viên trong ngân hàng để họ hiểu rõ mục đích của cuộc đánh giá. Cơng tác đánh giá cũng có thể tiến hành bất thường căn cứ vào mục tiêu cụ thể trong t ừng giai đoạn hoạt động của ngân hàng. Với những mục tiêu cụ thể thì việc lựa chọn p hương p háp đánh giá cũng được tiến hành dễ dàng và phù hợp hơn.
Với những lần đánh giá bất thường dựa trên những giai đoạn p hát triển và chiến lược mới của ngân hàng thì các phương pháp đánh giá được xây dựng sẽ
phong phú hơn. Việc so sánh các phương pháp đánh giá khác nhau trong các đợt đánh giá sẽ tích luỹ cho cán bộ chuyên trách về nhân sự những kinh nghiệm đánh giá để lên kế hoạch đánh giá cho thời kỳ mới phù hợp và hiệu quả hơn.
Có thể sử dụng các bước sau tại ngân hàng:
- Cán bộ nhân viên xây dựng các mục tiêu cụ thể cho giai đoạn tiếp theo trong tiến trình nghề nghiệp của mình. Dựa vào đó cán bộ quản lý trực tiếp sẽ xem xét và dựa vào những mục tiêu cụ thể của ngân hàng trong giai đoạn p hát triển tới để thảo luận với người cán bộ nhân viên và đưa ra mục tiêu cuối cùng trong giai đoạn nghề nghiệp tới của họ.
- Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phân tích các mục tiêu cụ thể của cán bộ nhân viên dưới quyền và đưa ra những công việc cụ thể cho họ. Cán bộ quản lý trực tiếp sẽ giúp đỡ, định hướng, kiểm tra và giám sát trong suốt quá trình làm việc của người cán bộ nhân viên dưới quyền theo định hướng đã được thảo luận.
- Người cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá việc thực hiện tiến trình nghề nghiệp của cán bộ nhân viên dưới quyền trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của họ trong từng giai đoạn cụ thể. Kết thúc đánh giá là thông tin phản hồi tới cán bộ nhân viên được đánh giá. Việc trao đổi về kết quả đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý trực tiếp hiểu cán bộ nhân viên dưới quyền mình để có sự nhất trí chung trong đánh giá cũng như trong những lần đánh giá thực hiện công việc tiếp theo.
3.3.2. Xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc, các cách đánh giá thực hiện công việc hiện công việc
Công tác đánh giá thực hiện công việc tại ngân hàng cần được xây dựng thường xuyên và nghiêm túc ba tháng một lần để tránh lỗi sự kiện gần nhất cũng như để kết quả đánh giá được chính xác. Việc đánh giá cần phải được p hổ biến
tới tất cả cán bộ nhân viên để họ hiểu được mục đích của đánh giá và tầm quan trong của việc thực hiện công việc của họ đối với các vấn đề nhân sự khác. Điều này giúp cho cán bộ nhân viên ý thức được công tác đánh giá sẽ mang lại lợi ích gì cho họ và do đó họ sẽ có những chuyển biến tích cực để kết quả đánh giá càng gần với những mong muốn mà ngân hàng cần ở họ.
Để nêu bật được các đặc trưng riêng cho từng vị trí cơng việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc cần được xây dựng áp dụng cho các vị trí cơng việc khác nhau hoặc tương tự nhau. Việc xây dựng những tiêu chuẩn thực hiện công việc khác nhau cho các công việc khác nhau sẽ giúp công tác đánh giá thu được kết quả chính xác hơn. Mỗi vị trí cơng việc có những đặc trưng riêng và những đặc trưng đó có tầm quan trọng khác nhau trong việc thực hiện công việc của cán bộ nhân viên nên để đánh giá được chính xác cần phải xây dựng những tiêu chí cụ thể. Chẳng hạn với những vị trí cơng việc làm việc trong Hội sở Techcombank thì tiêu chí “Kết quả thực hiện chỉ tiêu công tác các nhân” và “Chấp hành quy chế chung của ngân hàng” cần được cho điểm trọng số cao hơn bởi tiêu chí này liên quan chặt chẽ tới thực hiện công việc của cán bộ nhân viên. Với những cán bộ nhân viên làm việc tại phịng giao dịch thì “Đánh giá của khách hàng bên ngồi” lại là quan trọng. Do vậy mà việc lựa chọn những tiêu chuẩn thực hiện cơng việc và tiêu chí đánh giá cần được xem xét kỹ lưỡng trong mối quan hệ với sự thực hiện công việc của cán bộ nhân viên ở từ vị trí cơng việc khác nhau.
Một trong những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện cơng việc tại Techcombank là tuy có hai lần đánh giá là cán bộ nhân viên tự đánh giá và người quản lý trực tiếp đánh giá nhưng quyết định chủ yếu là ở người đánh giá trực tiếp. Để khắc phục hạn chế này Techcombank có thể mở rộng cách đánh giá thực
hiện công việc như đồng nghiệp đánh giá, khách hàng đánh giá, cấp dưới đánh giá. Điều này đòi hỏi bộ phận chuyên trách phải xây dựng các tiêu chí đánh giá và đo lường khác nhau cho mỗi cách tuỳ thuộc vào đặc trưng của từng vị trí cơng việc.
Việc cán bộ nhân viên tự lập các chỉ tiêu công tác và kế hoạch p hát triển các nhân trong kỳ tới quá sơ sài và vắn tắt sẽ gây cản trở cho việc đánh giá thực hiện công việc cuối kỳ, bởi những chỉ tiếu đó chính là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc. Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho t ừng cán bộ nhân viên là hết sức cần thiết.
Ví dụ:
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho vị trí cơng việc Trưởng ban Phát triển sản phẩm và chuyên viên quan hệ đại chúng do đồng nghiệp và cấp lãnh đạo trực tiếp đánh giá.
Các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc được lượng hố cụ thể do đó sẽ là cơ sở chính xác cho sự thực hiện cơng việc của họ. Sự rõ ràng đó sẽ tạo động lực p hấn đấu của cán bộ chuyên viên vì họ biết các cơng việc cụ thể của họ p hải làm và các đích mà họ cần vươn tới để hồn thành tốt công việc theo mong đợi của cấp quản lý trực tiếp định hướng theo mục tiêu chung của ngân hàng trong từng thời kỳ.
Bảng 3.2: Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của trưởng ban phát triển sản phẩm trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank
TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007)
10 sản phẩm mới được phát triển, cải tiến.
30 dịch vụ mới được phát triển, cải tiến.
4 sản phẩm chủ chốt mới được 70% khách hàng đón nhận sử dụng khi được tư vấn.
15 dịch vụ chủ chốt mới được 90% khách hàng hiện tại của ngân hàng sử dụng. Khơng có sự cắt giảm sử dụng sản phẩm và dịch vụ chủ chốt mới được phát triển, cải tiến. (Sản phẩm, dịch vụ của quý 1 và 2 năm 2007)
15% tăng trưởng doanh số các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại.
10% tăng trưởng lợi nhuận các sản phẩm, dịch vụ mới mang lại.
Doanh thu tăng 35% từ sản phẩm, dịch vụ mới.
Thị phần tăng 25% từ sản phẩm, dịch vụ mới.
Thu hút 15% khách hàng của đối thủ cạnh tranh.
85% dân số thành thị lưu tâm tới sản phẩm, dịch vụ mới, nâng cao thương hiệu và uy tín của Techcombank.
Với các tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cụ thể như ví dụ trên thì việc cho điểm trong các kỳ đánh giá sẽ dễ dàng hơn. Thang điểm được tính từ 1 điểm đến 5 điểm tương ứng với mức độ hoàn thành cơng viêc: 55% khối lượng cơng việc
được hồn thành được 1 điểm, 70% được 2 điểm, 85% được 3 điểm, 100% được 4 điểm và 110% được 5 điểm (vượt 10%, cán bộ xuất sắc).
Bảng 3.3: Tiêu chuẩn thực hiện công việc của chuyên viên quan hệ đại chúng trong kỳ II năm 2007 tại Techcombank
TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC (Quý 3 và 4 năm 2007) 6 bài viết được đăng báo giấy
20 bài viết được đăng trên các báo điện tử (cả tiếng Anh và tiếng Việt)
2500 lượt người đọc trong 1 tuần đầu đăng
Gặp gỡ 6 nhà báo, phóng viên nâng cao thương hiệu, uy tín của ngân hàng
80% dân số thành thị tiếp cận các bài báo
80% số người tiếp cận các bài báo trở thành khách hàng của Techcombank
Kiểm sốt 100% các thơng tin trên các phương tiện đại chúng
Cập nhật hàng ngày các thông tin trên trang chủ của Techcombank
Biên soạn 1 tạp chí giới thiệu ngân hàng
Thiết kế 15 tờ rơi với các mục tiêu của ngân hàng
Làm 1 báo cáo hàng quý cho cấp trên
Trả lời 100 cuộc điện thoại giới thiệu nâng cao thương hiệu, uy tín của ngân hàng
Các tiêu chí đánh giá cần được xây dựng dựa trên các chỉ tiêu cụ thể được đăng ký trong bản đánh giá nhân sự hàng kỳ. Các tiêu chí được lượng hố chính xác để dễ dàng thuận tiện cho đánh giá.
Rõ ràng việc đánh giá nhân sự sẽ dễ dành hơn nhiều và tránh được các lỗi khi sử dụng thang đo định tính. Với mỗi vị trí cơng việc nên có một bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc như vậy.
3.4. Hồn thiện q trình thơng tin phản hồi về kết quả đánh giá
Trước hết cần thực hiện nghiêm túc việc phổ biến chương trình đánh giá nhân sự tới tất cả cán bộ nhân viên tham gia đánh giá. Công việc này sẽ giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ mục đích và cách thức đánh giá, giúp họ chuẩn bị những thông tin cần thiết cho cuộc trao đổi thông tin phản hồi đánh giá thực hiện công việc.
Thông tin phản hồi trong đánh giá có thành cơng hay khơng p hụ thuộc rất nhiều vào kỹ năng trao đổi trong đánh giá do vậy mà việc chuẩn bị kỹ năng trao đổi trong đánh giá, nhất là với cán bộ quản lý các cấp được đặt ra như một khâu quan trọng trong hồn thiện chương trình đánh giá. Để chuẩn bị cho buổi trao đổi, cán bộ quản lý trực tiếp cần chú ý tới việc đào tạo cách thức trao đổi, thu thập những thông tin sử dụng trong quá trình trao đổi như chất lượng, số lượng cơng việc, tốc độ hồn thành, thái độ, hành vi khi thực hiện công việc… một cách thuyết phục. Cơng tác chuẩn bị càng tốt thì buổi nói chuyện càng dễ thực hiện với cả cán bộ quản lý và nhân viên được đánh giá.
Xây dựng mối quan hệ tốt giữa cán bộ nhân viên với quản lý trực tiếp và với ngân hàng là vấn đề quan trọng không chỉ với công t ác đánh giá thực hiện cơng việc mà cịn cần thiết cho mọi hoạt động nhân sự tại ngân hàng. Mối quan hệ tốt giữa quản lý trực tiếp và cán bộ nhân viên tạo sự cởi mở, thân thiện trong khi trao đổi kết quả đánh giá, đồng thời giúp cán bộ quản lý trực tiếp nắm bắt được những nguyện vọng và ý kiến của cán bộ nhân viên dưới quyền, tìm ra được những lý do cho việc thực hiện công việc của họ. Nếu những lý do đó là
tích cực thì cán bộ quản lý trực tiếp sẽ phát huy điều đó ở nhân viên của mình, nếu là tiêu cực thì cần nhanh chóng có những biện pháp giải quyết triệt để, tr ánh tình trạng đó kéo dài gây ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhân viên.
Một vấn đề nữa là việc trao đổi đánh giá cần được thực hiện ngay sau khi tổng hợp kết quả đánh giá. Điều này không những cần thiết cho việc sử dụng các kết quả đánh giá mà còn giúp cán bộ nhân viên được đánh giá có cái nhìn chính xác về tình hình hoạt động cơng việc của mình để có sự đề nghị nếu thấy khơng hợp lý. Mọi quyết định của bộ phận chuyên trách về nhân lực đều dựa trên kết quả đánh giá thực hiện cơng việc hoặc tham khảo những kết quả đó do vậy việc hồn thành cơng tác đánh giá, trong đó có việc thơng tin phản hồi đánh giá, cần được nhanh chóng tiến hành tránh sự dề dà khơng hợp lý nếu các quyết định nhân sự đưa ra quá muộn.
3.5. Xây dựng văn hố và bầu khơng khí lành mạnh trong ngân hàng
Techcombank xây dựng sự tin tưởng và tận tâm trong công việc của cán bộ nhân viên trong ngân hàng, sự giúp đỡ, trao đổi giữa các đồng nghiệp để nâng cao kiến thức, tích luỹ kinh nghiệm và cùng phát triển.
Mọi tổ chức hoạt động trong cơ chế thị trường hiện nay đều cần thiết tạo dựng cho mình một khơng khí làm việc với tính minh bạch, rõ ràng, khách quan cao trong mọi công tác hoạt động, nhất là các hoạt động của ngân hàng. Đặc biệt là trong chính sách tiền lương và phúc lợi bởi đây là mối quan tâm lớn nhất của cán bộ nhân viên hiện đang làm việc tại ngân hàng. 80% cán bộ nhân viên được điều tra mong muốn một chính sách tăng lương hàng năm của ngân hàng đã phản ánh cụ thể nguyện vọng đó.
Người quản lý trực tiếp cần lắng nghe và dành thời gian cho cán bộ nhân viên mình quản lý để xây dựng mối quan hệ tốt và sự cam kết gắn bó của mọi
người, giúp họ hiểu được tầm quan trọng của vị trí cơng việc mình đang đảm nhận từ đó mà họ u thích nghề nghiệp của mình hơn. Điều này sẽ t ạo sự thân thiện hơn trong ngân hàng giữa các cán bộ nhân viên. Nếu họ coi đây là ngơi nhà thứ hai của mình thì họ sẽ khơng bao giờ rở bỏ ngân hàng, sẽ gắn kết đến cùng vì họ biết họ đang làm việc cho chính những người thân u của mình. Mục tiêu của cán bộ quản lý là giúp nhân viên của mình hiểu rằng cơng việc của họ quan trọng với ngân hàng và họ là một phần của ngân hàng đó.
Củng cố và xây dựng tình thần trách nhiệm cao cho cán bộ nhân viên vì những mục tiêu chung của ngân hàng. Chiến lược kinh doanh của ngân hàng được đặt ra với những mục tiêu cụ thể cần đạt được trong mỗi giai đoạn. Để đạt được những mục tiêu đó Techcombank khơng thể thiếu tinh thần hiệp tác và trách nhiệm của các cán bộ nhân viên cùng góp sức xây dựng và bảo vệ sự tồn tại và phát triển của ngân hàng.
Phát triển sự chuyên nghiệp và sáng tạo trong ngân hàng. Cán bộ nhân viên chứng tỏ và khẳng định sự chun nghiệp và sáng tạo của mình trong và ngồi ngân hàng. Với sự hội nhập hiện tại của nền kinh tế vào khối thương mại chung với sân chơi phẳng thì khơng gì tốt hơn cho một tổ chức với một đội ngũ lao động chất lượng cao cam kết gắn bó lâu dài cùng tổ chức. Đó chính là sự chun nghiệp và những sáng tạo vơ hạn của trí tuệ. Để tồn tại và phát triển cạnh tranh với các ngân hàng đang và sẽ hoạt động tại Việt Nam, Techcombank cần xây dựng cho mình một văn hố riêng để giữ chân cán bộ nhân viên. Qua khảo sát, tiền lương tại ngân hàng hiện tại khơng phải là kích thích làm việc và gắn kết của cán bộ nhân viên với ngân hàng. Techcombank cần một cam kết cho vị tr í cơng việc cao hơn mang tính kích thích, điều kiện làm việc tốt và những kiến thức, kinh nghiệm mà cán bộ nhân viên sẽ nhận được khi gắn bó cùng ngân hàn
KẾT LUẬN
Mọi hoạt động nhân sự đều có vai trị nhất định trong tổ chức. Thiếu đi sự quản trị về nguồn nhân lực trong tổ chức thì tổ chức sẽ không thể tồn tại hay phát triển. Công tác đánh giá thực hiện công việc cũng là một trong những hoạt động có ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của ngân hàng bởi những k ết quả đánh giá phục vụ nhiều mục đích nhân sự khác nhau trong ngân hàng. Kết quả cuối cùng của đánh giá thực hiện công việc cần tạo được là tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên. Đây là mục tiêu cuối cùng và cũng là mục tiêu cần hướng tới của ngân hàng. Việc xây dựng một chương trình đánh giá thực hiện cơng việc tối ưu địi hỏi thời gian, kinh phí và nhất là sự tận tâm của cán bộ chuyên tr ách