- Lương cố định: là thành phần lớn nhất của chế độ đãi ngộ và phúc lợi, gồm mức lương cơ bản cộng với các thành phần cố định khác được ghi rõ trong Hợp đồng lao động mà một nhân viên chắc chắn sẽ nhận được. - Lương linh hoạt: khoản bổ sung thường được trả cho nhân viên dựa trên
thành tích của từng cá nhân, hiệu quả hoạt động của công ty,… Điều này thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn.
- Trả vốn chủ sở hữu: nhiều ngân hàng có chính sách thưởng cổ phiếu cho nhân viên của mình, thường với giá chiết khấu. Và các cá nhân kỳ vọng có thể kiếm tiền nhờ giá cổ phiếu tăng hoặc qua sự phát triển của tổ chức. Cơ hội này hầu hết được trao cho các quản lý cấp cao, những người đã phục vụ ngân hàng trong một thời gian dài.
hết các ngân hàng hiện nay. Cụ thể, bao gồm bảo hiểm y tế, khám sức khỏe miễn phí, cơ sở y tế trong khn viên,...để đảm bảo an toàn cho người lao động cũng như gia tăng động lực làm việc.
- Bảo hiểm: nhiều ngân hàng cũng cung cấp bảo hiểm hoặc trợ cấp cho cha mẹ và anh chị em của các cán bộ.
- Nơi ở: một số ngân hàng còn cung cấp chỗ ở cho nhân viên với nhiều hình thức khác nhau (địa điểm do tổ chức cung cấp hoặc nhân viên có thể yêu cầu số tiền thuê theo quy định, chính sách nội bộ). Thậm chí, nhiều nơi cịn cung cấp phương tiện ơ tơ hoặc taxi cho nhân viên đến văn phòng.
1.2.2.7 Hỗ trợ nhân viên (Employee Assistance)
Mỗi nhân viên là một cá thể độc nhất và riêng biệt. Điều này được thể hiện rõ nét qua sự khác nhau về tính cách, kỳ vọng hay sở thích. Nhìn chung, từng người sẽ phải đối mặt với các vấn đề riêng hàng ngày và khiến họ không ngừng lo lắng. Những lo sợ như vậy phải được loại bỏ để làm cho người lao động cảm thấy thoải mái, hạnh phúc và giúp họ dễ dàng giải quyết cơng việc hiệu quả hơn. Vì vậy, các hoạt động hỗ trợ nhân viên là hết sức cấp bách và cần thiết.
Hỗ trợ nhân viên (Employee Assistance) có thể dưới nhiều hình thức khác
nhau như:
- Trợ giúp tài chính
- Cải thiện mối quan hệ cơng việc - Tăng hiệu suất
- Các vấn đề sức khỏe tinh thần
1.2.2.8 Cơng đồn (Labour Union)
Cơng đồn (Labour Union) là tổ chức đại diện cho quyền lợi kinh tế của một
bộ phận lực lượng lao động nhất định. Cơng đồn có nhiều hình thức, ví dụ cơng đồn ngân hàng – là đơn vị đại diện cho tất cả lao động trong một ngân hàng cụ thể và nói chung khơng liên kết với các cơng đồn khác. Mục tiêu chủ yếu của cơng đồn là bảo
vệ quyền lợi của đồn viên thơng qua các cuộc thương lượng về tiền lương và điều kiện lao động như: số giờ làm việc, ổn định việc làm và điều kiện sa thải.
Các cơng đồn cịn đóng một vai trị quan trọng trong việc bảo vệ lao động theo luật định và đảm bảo các quyền lợi khác như an toàn – sức khỏe, làm thêm giờ, nghỉ phép cũng như thực thi các quyền đó trong cơng việc. Bởi vì những người lao động có cơng đồn thường được cung cấp thơng tin nhiều hơn nên họ có nhiều khả năng được hưởng lợi từ các chương trình bảo hiểm xã hội (gồm bảo hiểm thất nghiệp và bồi thường cho người lao động). Do đó, các cơng đồn cịn được coi như là một tổ chức trung gian cung cấp sự bổ sung cần thiết cho các lợi ích và biện pháp bảo vệ theo luật định.
1.2.2.9 Nghiên cứu nhân sự và Hệ thống thông tin (Personnel Research & Information System)
Nghiên cứu nhân sự (Personnel Research) có thể định nghĩa là một cuộc điều
tra được hệ thống hóa liên quan đến nhiều khía cạnh của nhân viên với mục tiêu giải quyết hết các vấn đề của họ. Theo Dale Yoder (1970), “Nghiên cứu nhân sự bao hàm việc tìm kiếm, điều tra, kiểm tra lại và đánh giá”. Còn Jucius (1948) đã định
nghĩa nghiên cứu nhân sự là “nhiệm vụ tìm kiếm và phân tích các dữ kiện để giải
quyết tận cùng các vấn đề nhân sự hoặc đưa ra các nguyên tắc/luật điều chỉnh giải pháp”. Do đó, nghiên cứu nhân sự cũng có thể được hiểu là việc điều tra – phân
tích có hệ thống về bất kỳ khía cạnh nào của việc quản lý nhân sự trong một tổ chức.
Hệ thống thông tin (Information System) là hoạt động phổ biến nhất trong lĩnh vực nhân sự với mục đích nhằm thu thập và lưu trữ dữ liệu về nhân viên thuộc tổ chức. Trong hầu hết các trường hợp, IS bao gồm các chức năng cơ bản cần thiết cho hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, quản lý hiệu suất, học tập và phát triển,…
Thông qua việc nghiên cứu và hệ thống này, mọi thông tin thực tế về các vấn đề của nhân viên đã được tự động lưu trữ thành hồ sơ/báo cáo, quyết định phức tạp hơn. Để từ đó, mỗi ngân hàng có thể dễ dàng theo dõi các thay đổi bất kỳ liên quan đến nhân viên của mình. Điều này đồng nghĩa với việc cho phép người quản lý nguồn
nhân lực chủ động xem xét, phát triển các chính sách và thủ tục dựa trên các dữ kiện thu được từ nghiên cứu khoa học chứ không phải ý kiến từ kinh nghiệm cá nhân. Bên cạnh đó, cịn góp phần thúc đẩy chiến lược nhân sự và kinh doanh trong mỗi tổ chức.
1.2.3 Mục tiêu, chức năng và vai trò của quản lý nguồn nhân lực
1.2.3.1 Mục tiêu và chức năng của quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng là đảm bảo cung cấp cho tổ chức tài chính lực lượng lao động có năng lực và ln sẵn sàng thực hiện mọi công việc một cách hiệu quả. Mục tiêu chính này có thể được chia thành các mục tiêu phụ sau:
- Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có.
- Tăng đến mức tối đa sự hài lịng trong cơng việc và khả năng tự thực hiện của nhân viên.
- Phát triển và duy trì chất lượng cuộc sống cơng việc.
- Giúp duy trì các chính sách và hành vi đạo đức bên trong cũng như bên ngoài tổ chức.
- Thiết lập và duy trì mối quan hệ thân thiết giữa nhân viên với quản lý. Theo William B. Werther và Keith Davis (1996), có thể phân loại tất cả các mục tiêu trong quản lý nguồn nhân lực thành 4 nhóm cụ thể (xã hội, tổ chức, chức năng và nhân sự) với các chức năng tương ứng như Bảng 1.1 dưới đây:
Bảng 1.1 Mục tiêu và chức năng của quản lý nguồn nhân lực
Mục tiêuChức năng
1. Nhóm các mục tiêu với xã hội:
Đảm bảo rằng tổ chức trở nên có trách nhiệm đối với các nhu cầu và thách thức của xã hội.
1. Tuân thủ pháp luật 2. Lợi ích xã hội 3. Quan hệ cơng đồn
2. Nhóm các mục tiêu với tổ chức:
Đảm bảo rằng quản lý nguồn nhân lực là một phương tiện hữu
1. Hoạch định nguồn nhân lực 2. Quan hệ nhân viên
3. Lựa chọn
ích, hỗ trợ mọi ngân hàng đạt được các mục tiêu chính 5. Thẩm định 6. Sắp xếp việc làm 7. Đánh giá 3. Nhóm các mục tiêu chức năng:
Đảm bảo rằng nguồn nhân lực phải được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu của tổ chức
1. Thẩm định 2. Sắp xếp việc làm 3. Đánh giá
4. Nhóm các mục tiêu với nhân sự:
Hỗ trợ nhân viên đạt được các mục tiêu cá nhân của họ
1. Đào tạo và phát triển 2. Thẩm định
3. Chế độ đãi ngộ và phúc lợi 4. Sắp xếp việc làm
5. Đánh giá
(Nguồn: William B. Werther và Keith Davis, 1996)
1.2.3.2 Vai trò của quản lý nguồn nhân lực
Có thể nói, ngành ngân hàng là một ngành kinh tế – tài chính rộng, tập chung chủ yếu ở hoạt động dịch vụ và phụ thuộc chính vào lực lượng lao động. Do đó, việc quản lý nguồn nhân lực đóng một vai trị quan trọng đối với bất kỳ đơn vị ngân hàng nào trong quá trình thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả, sáng tạo, chất lượng và năng suất để đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cũng như hoàn thành được các mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Vai trị chính của hoạt động này bao gồm việc lập kế hoạch, phát triển và quản lý các chính sách/chương trình được thiết kế để sử dụng tối ưu nguồn nhân lực của tổ chức. Trong đó, cịn bao gồm cả việc quan tâm đến những nhân viên và mối quan hệ nội bộ của họ. Một hệ thống quản lý hiệu quả cho phép các tổ chức giải quyết nhiều vấn đề về nguồn nhân lực một cách chiến lược. Không những thế, cung cấp cho lực lượng lao động các dịch vụ y tế chất lượng cao, bất chấp những thách thức bên trong và bên ngồi đối với tổ chức. Bên cạnh đó, cịn giúp thu hút và giữ chân những nhân viên có năng lực, hỗ trợ người lao động và quản lý thích ứng với sự thay đổi của ngân hàng. Đồng thời, tạo điều kiện sử dụng công nghệ để xác định cách thức và vị trí cơng việc được thực hiện. Cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng, việc thực hiện quản lý nguồn nhân lực giúp đảm bảo tuân thủ pháp luật, vốn là chìa khóa cho sự tồn tại lâu dài của một tổ chức.
1.3 Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng
1.3.1 Khái niệm chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Bản chất vô cùng sâu sắc và đa chiều của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực tại các ngân hàng đã được rất nhiều nhà nghiên cứu quan tâm. Đằng sau tiến trình đào sâu tìm hiểu về khái niệm này là những kinh nghiệm được đúc rút một cách cụ thể và rõ ràng nhất theo thời gian.
Theo báo cáo Xu hướng Nguồn nhân lực năm 2017 của Deloitte: “Chuyển
đổi số trong quản lý nguồn nhân lực là việc các ngân hàng một mặt phải thực hiện chuyển đổi quy trình hoạt động nhân sự, mặt khác là đổi mới lực lượng lao động và cách thức thực hiện công việc trở nên tự động cũng như theo hướng dữ liệu hóa”.
Hafinas Halid, Yusmani Mohd Yusoff và Hemalatha Somu (2019) cũng từng cho rằng khái niệm này liên quan đến tiến trình chuyển đổi kỹ thuật số các quy trình, thực hành nhân sự thông qua việc sử dụng phương tiện điện tử, di động, phân tích và cơng nghệ thơng tin để làm cho hoạt động quản lý nguồn lực trở nên hiệu quả hơn. Hay nói cách khác, chuyển đổi số nguồn nhân lực về cơ bản là thực hiện hoặc quản trị tất cả các công việc nhân sự bằng cách sử dụng phần mềm cơng nghệ, ứng dụng và Internet.
Cịn theo Caitlin Markle (2021): “Chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân
lực là q trình áp dụng các cơng cụ và chiến lược kỹ thuật số để cải thiện trải nghiệm của nhân viên và nâng cao hiệu suất thông qua các hoạt động thực hành tự động dựa trên dữ liệu”.
Tựu chung lại, chuyển đổi số quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi việc vận dụng các phương pháp và chiến lược kỹ thuật số để nâng cao trải nghiệm của nhân viên cũng như tối ưu hóa hiệu suất hoạt động bằng cách sử dụng các công cụ tự động, dựa trên dữ liệu cụ thể. Về cơ bản, chuyển đổi số quản trị nhân sự có hai mặt: một bên là chuyển đổi các hoạt động nhân sự bằng cách sử dụng công nghệ, và trong q trình đó đồng thời chuyển đổi lực lượng lao động và cách thức thực hiện công việc tại nơi làm việc.
1.3.2 Vai trò của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Có thể nói, chuyển đổi số đã thể hiện được vai trò quan trọng trong hoạt động quản lý nhân sự tại các ngân hàng ở nước ta.
Thứ nhất, chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực đem đến một cách tiếp cận mới khi cho phép tối ưu hóa năng suất của cán bộ làm công tác nhân sự tại nhiều đơn vị ngân hàng. Theo đó, cơng nghệ hiện đại từ tiến trình chuyển đổi số cho phép nhân viên quản lý phần mềm nhân sự tại các tổ chức tài chính ngân hàng có thể truy cập thơng tin mọi lúc mọi nơi, giúp họ đảm nhiệm công việc trong không gian và thời gian linh hoạt. Đồng thời, chu trình đổi mới cịn giúp họ hạn chế các quy trình thủ cơng và tự động hóa phần lớn cơng việc như tính lương, gửi bảng lương cho nhân viên, kê khai thuế thu nhập cá nhân, lưu trữ hồ sơ nhân sự…
Thứ hai, việc chuyển đổi số cũng gia tăng sự hài lịng cho chính các nhân viên tại nội bộ ngân hàng với những trải nghiệm tốt hơn trong môi trường làm việc hiện đại khi giúp họ hồn tồn có thể tra cứu thơng tin cá nhân, lương, phúc lợi, hồ sơ của mình mọi lúc mọi nơi. Thay vì như cách truyền thống, tốn nhiều thời gian yêu cầu, đợi phê duyệt, xử lý hồ sơ bằng giấy tờ thì quy trình số hóa hầu như được thực hiện tức thời, nhân viên cũng nhận được dịch vụ nhân sự tốt hơn. Việc cung cấp các trải nghiệm hiện đại với mức độ hài lịng cao góp phần đảm bảo nhu cầu cơ bản mà các cán bộ ngân hàng mong muốn cũng như tạo điều kiện cho sự phát triển nghề nghiệp của họ. Qua đó, khuyến khích người lao động hồn thành cơng việc một cách hiệu quả hơn.
Thứ ba, công tác chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực cịn đảm bảo một tầm nhìn hồn chỉnh trong hoạt động quản trị người lao động và kiểm sốt tồn bộ các quy trình thiết yếu có liên quan khi tạo điều kiện cho các nhà lãnh đạo có cơ hội theo dõi tình hình biến động nhân sự trong đơn vị ngay trên di động bằng những biển đồ trực quan nhất. Đặc biệt, cơng tác chuyển đổi số cịn giúp ban giám đốc đưa ra được quyết định sáng suốt hơn nhờ khả năng thống kê và phân tích dữ liệu có độ chính xác cao.
1.3.3 Lộ trình chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Nghiên cứu của Bộ Kế hoạch và Đầu tư phối hợp với Cơ quan Phát triển Quốc tế Hoa Kỳ vào năm 2021 đã vạch ra 3 giai đoạn chính phổ biến của chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực nhằm cung cấp một lộ trình cấp cao về những gì cần xảy ra để thực hiện đổi mới theo cách hoàn chỉnh nhất.
1.3.3.1 Xác định mục tiêu và chiến lược chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực
Trong giai đoạn đầu tiên này, ban lãnh đạo của các tổ chức thường dành thời gian xác định những mục tiêu – chiến lược ngắn hạn và dài hạn cần được triển khai liên quan đến chuyển đổi số trong quản lý nguồn nhân lực. Đây là một bước vô cùng quan trọng và cấp thiết, đúng như theo công ty tư vấn McKinsey từng chia sẻ năm 2018: “Chính mục tiêu và chiến lược chặt chẽ, sáng tạo sẽ là yếu tố quyết định
liệu hoạt động chuyển đổi số trong quản trị nhân sự tại mỗi đơn vị có thành cơng hay khơng”. Theo đó, những mục tiêu/chiến lược này có thể bao gồm: những đổi mới cần đạt được, những giá trị hướng tới, khả năng ứng dụng công nghệ tiên tiến vào hoạt động quản lý nhân viên, dự tốn ngân sách đầu tư, cơng việc chi tiết nên được xác định rõ, mốc thời gian và mục tiêu cụ thể cho mỗi đầu việc ra sao dựa trên nhu cầu, mong muốn phát triển, mức độ sẵn sàng của từng đơn vị. Việc thiết lập mục tiêu cùng chiến lược rõ ràng sẽ giúp các tổ chức có thể hình dung được sự phân bổ nguồn lực và từng bước đi trong tiến trình chuyển đổi mà mỗi đơn vị cần phải trải qua. Đồng thời, vì chuyển đổi số là cả một quá trình nên sẽ cần đầu tư nhiều