Ý kiến Số lượng
(Trong 5 khách hàng)
Số lượng
(Trong 2 lãnh đạo doanh nghiệp) Tổng Rất tốt Tốt 1 2 3 Trung bình 4 4 Tệ Rất tệ (Nguồn: Bộ phận chăm sĩc khách hàng).
Nếu so sánh tương qua giữa quy mơ và chất lượng sản phẩm thì Thương Việt được đánh giá là một đối thủ nặng cân với các doanh nghiệp khác cùng ngành. Cĩ thể nĩi chất lượng sản phẩm là một thế mạnh của cơng ty. Điều này được mình chứng bằng những hợp đồng dài hạn với những doanh nghiệp lớn của nước ngồi đặt ở các khu chiết xuất.
Cơng ty khơng đặt ra các chỉ tiêu chất lượng cho sản phẩm, vì hầu hết các đơn đặt hàng đều kèm theo yêu cầu chất lượng khác nhau do khách hàng cung cấp. Tuy nhiên để đảm bảo uy tín, đích thân lãnh đạo doanh nghiệp sẽ kiểm tra đột xuất để đối chiếu thơng tin yêu cầu với thực tế sản phẩm, quy cách đĩng gĩi và tính thẩm mỹ của chúng trước mỗi đợt giao hàng.
4.3 Đánh giá thực trạng cơng tác quản lý sản xuất tại cơng ty TNHH Thương
Việt
4.3.1 Ưu điểm của hoạt động quản lý sản xuất tại cơng ty TNHH Thương
Việt
Tham khảo và rút kinh nghiệm từ các doanh nghiệp khác cùng ngành, Thương Việt luơn coi trọng vai trị của cơng nghệ trong hoạt động sản xuất. Dù khả năng tài chính cịn hạn chế nhưng cơng ty vẫn cố gắng đầu tư hai máy bế decal và cắt demi từ Đài Loan, Nhật Bản với mức độ hiện đại thuộc loại khá tính tới thời điểm hiện tại.
Cơng ty cịn cĩ chính sách thu hút và giữ chân lao động tốt. Với quy mơ tương đương, nhiều doanh nghiệp khác thường tuyển dụng lao động thơng qua quen biết, giới thiệu trong khi Thương Việt cịn đầu tư cả các kênh như báo giấy (báo Mua Bán) và đăng tin tuyển dụng online (Chợ Tốt). Các nhân viên luơn cĩ tinh thần làm việc siêng năng, nhiệt tình bởi chính sách lao động của cơng ty luơn khuyến khích và tạo điều kiện tinh thần vật chất khá tốt cho người lao động. Cụ thể như ngồi lương cịn cĩ thưởng vào các dịp lễ và cuối năm, liên hoan khi cĩ sinh
Đội ngũ cán bộ lãnh đạo các bộ phận đến nhân viên lao động phổ thơng đều trẻ khoẻ, năng động, sáng tạo được đào tạo cơ bản. Tất cả các lãnh đạo chủ chốt đều cĩ trình độ phù hợp với nhiệm vụ được giao.
Cơng ty luơn cĩ các chính sách phát huy các sáng kiến, cải tiến, hợp lý hố sản xuất của tồn bộ cán bộ cơng nhân viên áp dụng vào sản xuất để giảm chi phí và nâng cao chất lượng.
4.3.2 Những hạn chế của hoạt động quản lý sản xuất tại cơng ty TNHH
Thương Việt
4.3.2.1 Cơ cấu tổ chức
Do hạn chế về quy mơ nhân sự nên mỗi nhân viên luơn đảm nhiệm ít nhất từ hai cơng việc trở lên để đáp ứng được nhiệm vụ của các bộ phận mà cơng ty đã đề ra trong cơ cấu tổ chức. Điều này giúp hạn chế chi phí lao động và đơn giản hĩa bộ máy, song mang lại nhiều hạn chế sau:
Thứ nhất, khơng cĩ tính chuyên mơn hĩa, năng suất lao động khơng cao. Do phải là nhiều việc
khác nhau nên nhân viên khĩ thành thạo các thao tác để chúng trở nên điêu luyện, nhanh chĩng, chất lượng ngày càng nâng cao mà ngược lại cĩ sự nhầm lẫn, sai xĩt và khơng đảm bảo chất lượng cơng việc.
Thứ hai, làm gián đoạn cơng việc hiện tại để xử lý cơng việc khác. Cĩ rất nhiều minh chứng
cho hạn chế này mà tác giả đã quan sát được trong thời gian thực tập như nhân viên sản xuất phải ngưng máy để bốc hàng, phĩ giám đốc chịu trách nhiệm mua hàng phải trì hỗn vì cĩ một khách hàng cần tư vấn… Nhưng điển hình và thường xuyên nhất là trường hợp của giám đốc kiêm thiết kế và kỹ thuật. Dù cơng việc thiết kế cĩ gấp rút nhưng nếu sự cố xảy ra với máy mĩc mà các nhân viên đứng máy khơng khắc phục được thì buộc anh phải bỏ dỡ để xử lý. Tình huống này khơng những làm gián đoạn cơng việc thiết kế mà cịn làm ảnh hưởng đến cảm hứng sáng tạo, mất cơ hội tạo ra những mẫu thiết kế đẹp, chất lượng.
4.3.2.2 Cơ chế quản lý
Với bản chất là một cơng ty gia đình nên cơ chế quản lý của Thương Việt vẫn nặng về xử lý cảm tính, gia trưởng nhiều hơn là phân cấp, trao quyền. Điều này làm cho người lãnh đạo luơn phải chịu những áp lực, chi phối bởi những cơng việc mà cấp dưới hồn tồn cĩ khả năng xử lý tốt. Hơn nữa, dù cĩ xây dựng sơ đồ tổ chức và phân cơng cơng việc rõ ràng tuy nhiên giữa các bộ phận vẫn cĩ sự chỉ huy qua lại gây bất đồng, mâu thuẫn quan niệm làm cho cơng việc thực hiện khơng hiệu quả.
Mặt khác, tính thâm niên trong nghề cũng ảnh hưởng đến cơ chế quản lý của doanh nghiệp. Dù đã được thành lập trên 10 năm, nhưng với lĩnh vực sản xuất tem nhãn – hiện đang là ngành sản xuất kinh doanh chính – cơng ty chỉ mới vừa gia nhập, những kinh nghiệm quản lý sản xuất cịn hạn chế làm cho cơ chế ban hành cũng cĩ nhiều điểm bất cập, chưa hợp lý.
4.3.2.3 Trình độ lao động
Xét về trình độ văn hĩa, tồn bộ lãnh đạo và nhân viên trong cơng ty đều thõa mãn yêu cầu, trong khi trình độ chuyên mơn hồn tồn ngược lại. Lao động khi vào làm việc đều thiếu thậm chí khơng cĩ kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất tem nhãn. Ban lãnh đạo luơn cố gắng hướng dẫn, đào tạo nhưng sau gần ấy thời gian - với những nhân viên gắn bĩ từ khi cơng ty thành lập đến nay - trình độ tay nghề vẫn chỉ đạt mức trung bình. Nguyên nhân do người đào tạo, ban lãnh đạo, vẫn chưa thật sự nắm rõ và thành thạo nghiệp vụ chuyên mơn trong ngành tem nhãn.