1 .3Công ty TNHH Agrex Việt Nam
3.3 Giá trị tham khảo về quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp
3.3.1 Xác định các định hướng và nguyên tắc ngay từ đầu
Như đã trình bày trong các phần trước, ngay từ khi thành lập, công ty đã chú trọng vào công tác xây dựng VHDN, thông qua việc xác định một loạt các nguyên tắc căn bản. Cụ thể, vào năm 2014, khi công ty bắt đầu đi vào giai đoạn sản xuất. Tổng giám đốc đã ban hành một loạt các văn bản xác định các nguyên tắc VHDN cơ bản của công ty như:
- Quy định về trang phục, tác phong nơi làm việc. - Quy định về tinh thần và thái độ làm việc.
- Quy định về giao tiếp ứng xử - 5s, Hou Ren Sou, Kai zen.
- Quy định về khen thưởng và xử lý kỷ luật.
Cùng với q trình phát triển của cơng ty, các quy định này được phịng Hành chính Nhân sự đặc biệt quan tâm, cải tiến, sửa đổi và ban hành cho phù hợp với tình hình thực tế.
Bên cạnh đó, lãnh đạo cơng ty cịn sớm xác định triết lý kinh doanh, một phần không thể thiếu trong hệ thống các triết lý làm nên VHDN của công ty. Cũng như những công ty Nhật Bản khác, công ty xác định rằng, triết lý kinh doanh là nơi hội tụ cả tinh thần của doanh nghiệp, là tư tưởng dẫn lối mọi thành viên trong công ty trên con đường xây dựng và củng cố VHDN. Bên cạnh triết lý kinh doanh “Go Beyond” mà tập đồn TIS hướng tới, cơng ty cũng đang từng
ngày hoàn thiện sứ mệnh, tập trung cả nhân lực và vật lực nhằm thực hiện hai mục tiêu chính:
Thứ nhất là để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Thứ hai để xây dựng một tập thể Agrex Việt Nam tạo được dấu ấn trong
tập đoàn lớn.
Để tạo được những thành quả trong VHDN nói riêng và những thành quả kinh doanh nói chung. Lãnh đạo cơng ty khơng chỉ quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên, mà cịn ln kiên định theo đuổi sứ mệnh và tầm nhìn đã được xác định trong tơn chỉ hoạt động, thông qua các phương thức áp dụng trong sản xuất cũng như xây dựng những định hướng phát triển công ty trong tương lai.
3.3.2 Quán triệt tinh thần văn hóa doanh nghiệp tới tồn thể cơng ty
Tại công ty Agrex Việt Nam Tổng giám đốc là chức vụ cao nhất và chức vụ này do sự phân công của lãnh đạo tập đoàn TIS và hai năm được thay đổi một lần. Tuy nhiên khơng vì vậy mà cơng ty sẽ có sự xáo trộn về nhân sự cấp dưới hay công việc. Từ khi thành lập cho đến nay, Ban giám đốc công ty đã rất chú trọng đến công tác xây dựng VHDN, đặc biệt là áp dụng những nét đặc trưng trong văn hóa làm việc của người Nhật trong quá trình kinh doanh để tạo nên những sự khác biệt và nâng cao năng lực cạnh tranh so với những doanh nghiệp BPO khác ở Việt Nam. Ban giám đốc cơng ty giao cho phịng nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng các chương trình đào tạo, truyền bá các giá trị văn hóa mà cơng ty hướng tới để nhân viên thấm nhuần và có được niềm tin bền vững, tạo cho họ sự u thích cơng việc và củng cố sự trung thành với công ty.
Tổng giám đốc hiện tại của công ty là ông Masahiro Torinoumi, xuất thân từ một nhân viên nhập liệu. Ơng đã từng có kinh nghiệm nhập liệu BPO và cũng là người có thành tích nhập liệu xuất sắc nhất trong những năm làm việc tại Nhật Bản (trích lời Tổng giám đốc). Do đó, bản thân ơng hiểu sâu sắc về lĩnh vực công ty đang hoạt động. Từ khi nhận chức, ông là người tiên phong thúc đẩy phát động các phong trào xây dựng VHDN như: áp dụng Hou Ren Sou, Kaizen, cuộc thi thuyết trình, sáng tác Slogan, Poster công việc. Bên cạnh những phẩm chất năng lực về chuyên môn, lãnh đạo công ty còn là người ân cần chu đáo, luôn thường xuyên tiếp xúc, lắng nghe và tiếp thu các ý kiến của nhân viên và tham gia làm việc cùng nhân viên để cổ vũ tinh thần làm việc của họ. Tất cả những ý kiến Kaizen hiệu quả nhận được qua buổi thuyết trình của cơng ty đều được Tổng giám đốc ghi nhận và đề nghị sự hỗ trợ từ phía Nhật Bản cho ứng dụng vào thực tế công việc tại Việt Nam.
Trong q trình áp dụng VHDN Nhật Bản tại cơng ty Agrex Việt Nam, để có được những thành cơng như ngày hơm nay bên cạnh sự lãnh đạo đúng đắn của người nắm quyền cao nhất thì cơng sức của đội ngũ chuyên gia Nhật Bản, lãnh đạo phịng Hành chính Nhân sự, lãnh đạo các phịng ban khác cũng khơng hề nhỏ. Tất cả đều nỗ lực làm đúng, làm tốt chức năng, nhiệm vụ của mình thơng qua các hoạt động đối nội, đối ngoại trong công ty
Bên cạnh vai trị tham gia tích cực của lãnh đạo thì việc quán triệt thực hiện đúng các quy định về VHDN tới từng nhân viên cũng chính là chìa khóa để xây dựng VHDN. Để thành công trong kinh doanh hay trong xây dựng VHDN, yếu tố về con người đóng vai trị như một nguồn nội lực từ bên trong. Lịng trung thành, sự gắn bó của mỗi thành viên đối với tổ chức là một trong những yếu tố
rằng cũng với số lượng nhân viên như nhau, hoạt động trong cùng lĩnh vực thì tại sao ở các doanh nghiệp Nhật Bản họ lại thành cơng hơn và tạo được uy tín hơn những cơng ty ở Việt Nam? Đó chính là sự khác nhau ở chính sách dùng người và đào tạo kỹ năng cho nhân viên.
Tại Agrex Việt Nam, các nhân viên được tiếp xúc với tinh thần VHDN của công ty ngay từ khi ứng tuyển. Thơng qua q trình phỏng vấn, lãnh đạo công ty chủ động chọn những người thực sự có đam mê với cơng việc, có năng lực và thực sự yêu thích việc ứng tuyển và phù hợp với các triết lý về VHDN của công ty. Công ty cũng chú trọng đến công tác đào tạo nhân viên từ khâu tuyển dụng cũng như trong quá trình làm việc. Các nhân viên được khuyến khích đề cao tinh thần học hỏi, tìm ra những phương pháp học tập có hiệu quả với bản thân để ngày càng hồn thiện kỹ năng làm việc của mình.
Bên cạnh sự khuyến khích phát triển cá nhân, công ty cũng đề cao công tác giáo dục tư tưởng cho nhân viên về những triết lý mà công ty đang theo đuổi, thu hút họ gắn bó với cơng việc, coi công ty như một gia đình lớn, tự nguyện cống hiến và hơn thế nữa, công ty muốn rằng mỗi nhân viên sẽ tự hào về cơng việc của mình.
Trong một cuộc khảo sát của tác giả với đại diện 48 nhân viên làm việc tại công ty về mức độ am hiểu của họ về những nội dung liên quan đến VHDN mà công ty đã truyền bá đến các nhân viên trong công ty, điểm “mức độ đồng ý” tương đương với mức độ “hiểu biết tương đối” của mỗi nhân viên về những giá trị văn hóa mà cơng ty đang xây dựng. Số điểm tối đa là 5 và tối thiểu là 1, tổng điểm của mỗi người là kết quả trung bình của số điểm của họ cho đối với mỗi câu hỏi. Kết quả thu về như sau:
Bảng 3.1. Kết quả khảo sát mức độ am hiểu VHDN tại công ty TNHH agrex Việt Nam.
Số điểm Nội dung Tỉ lệ
1 Rất không đồng ý 0%
2 Không đồng ý 0%
3 Không quan tâm 4%
4 Đồng ý 90%
5 Hoàn toàn đồng ý 6%
Nguồn: khảo sát của tác giả
Từ kết quả trên chúng ta thấy đa số nhân viên công ty đều hiểu và nắm rõ những giá trị VHDN mà công ty đang hướng tới. Số thành viên khơng quan tâm chiếm tỉ lệ rất ít. Có thể nói rằng cơng ty đã và đang đi đúng hướng trong việc truyền bá những giá trị của mình.
3.3.3 Kết hợp giữa các triết lý và quy định cụ thể
Một mặt, công ty Agrex Việt Nam tiến hành xây dựng VHDN thông qua việc truyền bá những triết lý chung tới toàn thể nhân viên, các triết lý tiêu biểu bao gồm: Hou Ren Sou, Kaizen, cho phép nhân viên được tự chủ, linh hoạt, sáng tạo trong cách thức thực hiện công việc. Mặt khác,ban lãnh đạo cơng ty phối hợp với các phịng ban khác đã tiến hành cụ thể hóa các triết lý đó thành các biện pháp quản lý, chẳng hạn như: Quản lý hiệu quả thời gian làm việc của cán bộ
Từ cơng cụ này, cơng ty có thể tính được thời gian làm của các đầu việc hiện có, đồng thời cũng quản lý được q trình làm việc trong một ngày của mỗi nhân viên để từ đó xây dựng được tiêu chuẩn định mức lao động và thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi của các nhân viên, qua đó áp dụng các cơ chế khốn theo công việc hay theo thời gian thực hiện công việc. Trên cơ sở các nhiệm vụ được giao, mỗi unit (nhóm) sẽ xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể, và phân bổ thời gian hợp lý để làm từng đầu việc. Lãnh đạo công ty luôn đề cao trách nhiệm, gương mẫu trong việc thực hiện các quy định về sử dụng thời giờ làm việc, sử dụng hiệu quả các biện pháp khen thưởng đối với các nhân viên nghiêm túc chấp hành kỷ luật lao động, có năng suất và chất lượng làm việc cao đồng thời cũng xử lý nghiêm các trường hợp vi phạm nội quy lao động.
Tinh thần làm việc nghiêm túc trên cơ sở triết lý Kai zen, Hou Ren Sou, được cụ thể hóa thơng qua các quy định rõ ràng như: không sử dụng quỹ thời gian làm việc vào việc cá nhân, không sử dụng điện thoại khi làm việc, khơng chơi game, khơng uống rượu bia…ln có mặt trước giờ vào làm việc. Để nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc, xây dựng một môi trường làm việc nghiêm túc rất cần các chủ trương đúng đắn từ phía Ban lãnh đạo cũng như sự hợp tác tích cực từ phía mỗi nhân viên.
Hình 3.1 Một số hình ảnh hoạt động của cơng ty TNHH Agrex Việt Nam – xem phụ lục 3.
TIỂU KẾT CHƯƠNG 3
Trên cơ sở những nghiên cứu tại chương 2, trong chương 3 tôi đã đánh giá tổng kết được một số thành tựu cơ bản cũng như một số hạn chế trong công tác xây dựng VHDN của công ty TNHH Agrex Việt Nam. Đồng thời, luận văn cũng phân tích và chỉ ra một số giá trị tham khảo nhằm nâng cao hiệu quả đối với công ty Agrex Việt Nam và với các doanh nghiệp Việt Nam. Bao gồm các giá trị về cách thức xây dựng VHDN nói chung và các giá trị về quy trình xây dựng VHDN nói riêng. Thơng qua đó, luận văn nhấn mạnh rằng vấn đề xây dựng VHDN cần được đặt nền móng ngay từ đầu và được nghiêm túc thực hiện xuyên suốt theo quá trình phát triển của doanh nghiệp. Bên cạnh các yếu tố khách quan, còn đòi hỏi rất lớn từ sức mạnh nội tại bên trong, từ chính tinh thần lãnh đạo và sự nỗ lực của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp.
KẾT LUẬN
Trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới những năm gần đây có những sự biến chuyển không ổn định. Trong khi những nền kinh tế lớn như Mỹ, Trung Quốc, bị ảnh hưởng bởi những đàm phán chính trị, thì nền kinh tế của đất nước Nhật Bản vẫn giữ được những mức tăng trưởng ổn định và vững vàng ở vị trí thứ ba thế giới. Không những thế, nguồn vốn Nhật Bản cam kết tài trợ cho các nước trong đó có Việt Nam vẫn được duy trì ổn định. Các doanh nghiệp Nhật Bản vẫn tiếp tục đầu tư và mở rộng phát triển hoạt động tại Việt Nam. Vậy làm cách nào để họ có thể đứng vững và thành công như vậy? Một trong những yếu tố chủ chốt góp phần vào thành cơng đó chính là họ đã vận dụng hiệu quả những giá trị mà VHDN mang lại. Các triết lý của VHDN Nhật Bản được xã hội đánh giá cao và đã được áp dụng thành cơng tại nhiều mơ hình doanh nghiệp trên thế giới. Thơng qua việc vận dụng những giá trị nền tảng của VHDN Nhật Bản và thay đổi khéo léo để phù hợp với tình hình của đất nước sở tại, một số mơ hình VHDN Nhật Bản thành công tại Việt Nam có thể kể đến như: Toyota, Canon, Panasonic, Sony…
Trong quá trình nghiên cứu thực nghiệm tại một mơ hình VHDN Nhật Bản thuộc lĩnh vực gia cơng quy trình doanh nghiệp là cơng ty Agrex Việt Nam, luận văn đã góp phần làm rõ hơn những giá trị VHDN Nhật Bản được vận dụng tại đây, cụ thể tập trung vào những khía cạnh như: chủ thể phụ trách xây dựng văn hóa doanh nghiệp, các nội dung cơ bản của văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố và các nhân tố ảnh hưởng tới văn hóa doanh nghiệp. Qua đó, luận văn góp phần làm sáng tỏ giá trị mà văn hóa doanh nghiệp mang lại đối với hoạt động sản xuất
và kinh doanh của các doanh nghiệp thơng qua một điển hình là cơng ty TNHH Agrex Việt Nam.
Trong nội dung của chương 1, luận văn đã khái quát tình hình đầu tư của các doanh nghiệp Nhật Bản tại Việt Nam, một số đặc điểm, giá trị và nét đặc trưng của VHDN Nhật Bản, giới thiệu về VHDN tại một số công ty Nhật Bản tiêu biểu tại Việt Nam cũng như công ty Agrex Việt Nam.
Trong nội dung chương 2, tác giả tập trung nghiên cứu những biểu hiện cụ thể của VHDN tại công ty Agrex Việt Nam, các biểu hiện bên trong gồm: định hướng văn hóa doanh nghiệp; khơng gian làm việc; chuẩn mực về tác phong nơi làm việc; chuẩn mực về tinh thần thái độ làm việc; chuẩn mực về giao tiếp ứng xử; các hoạt động phúc lợi; khen thưởng và xử phạt, các biểu hiện bên ngoài gồm: quan hệ với khách hàng, tuân thủ các quy định của pháp luật; trách nhiệm xã hội; các hoạt động quảng bá hình ảnh.
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả nghiên cứu thực tế. Trong chương 3, luận văn đưa ra một số nhận xét và các giá trị tham khảo về văn hóa doanh nghiệp cũng như quy trình và cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
VHDN được coi như chiếc chìa khóa để tạo nên sự khác biệt, tạo nên hình ảnh đặc trưng cho doanh nghiệp, cũng là một phương thức giao tiếp của doanh nghiệp với cộng đồng. Để hình thành một nền văn hóa mạnh và có bản sắc riêng, hầu hết các doanh nghiệp thường xây dựng cho mình những tiêu chuẩn những quy định và buộc mọi người khi vào làm việc phải tuân theo. Việc xây dựng các tiêu chuẩn cần phải phù hợp với thực tế nguồn nhân lực cũng như khả năng về tài chính của cơng ty. Các tiêu chuẩn này có thể được thay đổi khi không cịn
phù hợp hoặc có hiệu quả thấp. Trong những trường hợp như vậy việc sáng tạo ra các tiêu chuẩn mới là cần thiết.
Ở Việt Nam hiện nay có thể kể đến một số doanh nghiệp đã đạt được những thành cơng trong VHDN đó là: Tập đoàn FPT, Trung Nguyên, VNPT, Viettel. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có nhiều doanh nghiệp chưa thực sự coi trọng công tác này mà chỉ chú trọng vào công việc kinh doanh nâng cao lợi nhuận. Để tạo dấu ấn trên thị trường cũng như để xây dựng được hình ảnh tích cực như các doanh nghiệp Nhật Bản đã làm được, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng hơn nữa đến công tác xây dựng VHDN, cần xác định rõ các mục đích kinh doanh, định hướng chiến lược, nhận thức được tầm nhìn và mục tiêu cụ thể từ đó định hướng xây dựng VHDN một cách đúng đắn. Doanh nghiệp cần nhận thức rằng xây dựng VHDN không phải việc riêng của Ban giám đốc, của phịng Hành chính Nhân sự mà là của toàn thể mọi người trong tổ chức. Các doanh nghiệp cần khuyến khích nhân viên vào q trình xây dựng VHDN, cùng nhau suy nghĩ về những cơng việc mình sẽ làm, về sứ mệnh của cơng ty từ đó hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm của mình đồng thời cũng làm cho nhân