2.1 .2Chủ trương, chính sách đào tạo của Nhà nước
3.4. Nhóm giải pháp nhân lực
3.4.1. Sử dụng giải pháp đào tạo bồi dưỡng
Lý do Tổng công ty phải đầu tư cho đào tạo bồi dưỡng cán bộ: chủ quan là vì sự cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông đang trong giai đoạn rất khắc nghiệt và
85
nguồn lực KH & CN của các đối thủ đông về lực lượng và cao về trình độ, không đào tạo thường xuyên Tổng công ty sẽ trở nên lạc hậu. Lý do khách quan vì nó góp phần vào các mục tiêu chiến lược kinh doang của Tổng công ty và mang tính thiết yếu của doanh nghiệp.
Đồng thời trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực thì đào tạo còn giúp giải quyết những vấn đề sau:
- Thu hút nguồn nhân lực tiềm năng
- Đào tạo giúp bù đắp sự thiếu hụt về nhân lực - Đào tạo giúp nâng cấp nguồn nhân lực hiện có
Việc trao cho nhân viên những kỹ năng hoặc kiến thức mới không chỉ giúp họ hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn mà còn nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để tự gia tăng hiệu suất làm việc. Nhân viên được chỉ bảo để làm tốt công việc, họ sẽ có thái độ tự tin, làm việc một cách độc lập và chủ động hơn; ngược lại, họ trở nên chán nản mà rời bỏ công ty.
Trong quá trình đào tạo, nhà quản lý khéo léo sắp đặt những nhân viên giàu kinh nghiệm tiến hành tập huấn cho những nhân viên mới vào nghề, còn có thể giúp cho đôi bên thiết lập được quan hệ thầy trò trong quá trình tập huấn.
Việc đào tạo tốt đem lại lực lượng quảng cáo nhiệt tình và chân thực nhất về hình ảnh Tổng công ty. Các dự án tư vấn, thiết kế và triển khai đầu tư công nghệ hiện đại trong nước là định hướng phát triển kinh doanh của Tổng công ty. Qua các dự án này việc đào tạo, CGCN được thúc đẩy mạnh hơn và tạo những bước phát triển vững chắc cho trình độ sản xuất, trình độ nhân lực cho Tổng công ty.
3.4.2. Chính sách thu hút nhân lực giải quyết mâu thuẫn vòng xoáy
Trong những năm gần đây với sự phát triển mạnh mẽ về công nghệ, nhưng nguồn nhân lực trình độ cao lại thiếu hụt trầm trọng, nhân lực dịch chuyển theo chiều từ những nơi có điều kiện lao động, hoạt động khoa học thấp đến nơi có những điều kiện lao động và hoạt động khoa học cao, từ những nơi có những nguồn
lực khoa học không thuận lợi đến những nơi có nguồn lực khoa học thuận lợi như vật lực (cơ sở vật chất phục vụ khoa học), nhân lực, tài lực (nguồn lực tài chính); tin lực (nguồn lực thông tin)…đây là biểu hiện của hiện tượng di cư nhân lực liên quan đến “chảy chất xám”, chảy “các luồng chất xám” giữa đơn vị kinh doanh. Đây là một tất yếu sẽ xảy ra vì nó gắn với nhu cầu của mỗi nhân viên luôn mong muốn các kết quả, thành tựu lao động của họ được thừa nhận và đánh giá cao, họ luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có các điều kiện thuận lợi về mặt khoa học, thuận lợi trong các nguồn lực khoa học, phù hợp với sở trường, năng lực của họ, có cơ hội thăng tiến nên họ sẽ di chuyển đến những nơi, những lĩnh vực khoa học mà họ cảm thấy là phù hợp nhất. Đây là một hiện tượng di chuyển nhân sự khá phức tạp và khó kiểm soát.
Trước thực tế đó để thu hút nhân lực gắn bó lâu dài với Tổng công ty vừa nâng cao trình độ chuyên môn công nghệ đáp ứng nhu cầu phát triển của Tổng công ty, tác giả đề xuất một số giải pháp vừa thu hút nhân lực và giải quyết mâu thuẫn
vòng xoáy giữa trình độ nhân lực và CGCN để phát triển sản xuất kinh doanh tại
Tổng công ty hiện nay.
- Quản lý nhân sự theo lĩnh vực chuyên môn:
Hành chính: do đặc thù của khối hành chính văn phòng nên việc chấp hành giờ giấc là rất quan trọng để đảm bảo việc hỗ trợ hành chính, hậu cần cho các đơn vị khác.
Kinh doanh, nghiên cứu khoa học-công nghệ, dự án: mục tiêu là kết quả và tiến độ, thời gian nên việc quản lý nên dựa trên hiệu quả công việc của nhân viên đã được phân công nhiệm vụ.
- Tăng kinh phí cho các hoạt động hỗ trợ kinh doanh, nghiên cứu khoa học cũng như quá trình triển khai dự án.
- Tạo điều kiện nâng cao thu nhập cho nhân viên
- Cải thiện chính sách chế độ đãi ngộ nhân viên: Đây là một giải pháp được coi là quan trọng nhất để kiểm soát, điều chỉnh các hiện tượng di chuyển của nhân
87
viên. Bởi lẽ, chỉ có thể thông qua các chính sách mới có thể điều chỉnh và kiểm soát được các hiện tượng dịch chuyển này. Chính sách sẽ cụ thể hoá đối xử với từng nhóm nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn. Chính sách đãi ngộ thoả đáng sẽ tạo thu nhập ổn định và nhân viên sẽ phát huy được năng lực chuyên môn của mình.
Đây là một giải pháp nhằm thúc đẩy quá trình nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên thông qua việc xây dựng các cơ chế hỗ trợ việc tham gia học tập, bổ sung kiến thức của đội ngũ cán bộ.
- Có các chính sách khen thưởng đối với những cán bộ nhân viên có cố gắng trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, tinh thần trách nhiệm hoàn thành xuất sắc công việc.
Chế độ phụ cấp lương hợp lý căn cứ vào trình độ chuyên môn, năng lực làm việc của nhân viên là một giải pháp tác động trực tiếp vào thu nhập, sẽ góp phần tạo ra một sự cạnh tranh trong công việc và từ đó thúc đẩy cán bộ khoa học nỗ lực hơn trong việc học tập, bổ sung trình độ chuyên môn
- Tạo điều kiện hỗ trợ cho nhân viên học tập và nâng cao trình độ
3.4.3. Chính sách đối với nhân lực tham gia dự án
Tổng công ty phải ban hành được chính sách hiệu quả về đãi ngộ, trọng dụng cán bộ KHCN tham gia dự án (về tiền lương, phụ cấp, danh hiệu ...) để tránh tình trạng chảy máu chất xám.
Tổng công ty nên có quy chế rất minh bạch về việc tạo điều kiện, hỗ trợ cho cán bộ kỹ thuật tự học nâng cao trình độ, học thêm , ngoại ngữ đi du học, học trong nước hoặc nước ngoài để có trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, cũng như cơ hội để tiếp cận công nghệ mới. Đặc biệt, đối với đặc điểm ngành điện tử, viễn thông là tuổi đời thiết bị ngắn, công nghệ đổi mới liên tục, nên Tổng công ty còn chủ động, thường xuyên mời chuyên gia đầu ngành của các hãng viễn thông lớn trong nước và quốc tế đến tập huấn, CGCN cho đội ngũ kỹ thuật. Giải pháp này vừa giúp đội ngũ nhân viên Tổng công ty cập nhật được tốc độ phát triển của công nghệ thế giới, vừa tạo ra nguồn động lực về chuyên môn giúp mỗi người tự giác phấn đấu, vươn lên.
Bên cạnh sự nhiệt huyết, cống hiến cho công việc thì Tổng công ty còn phải cần đảm bảo tối thiểu điều kiện cuộc sống bình thường như lương, có thể tiết kiệm một khoản đủ cho dự trù sinh hoạt gia đình của nhân viên, có như vậy Tổng công ty không chỉ giữ được người tài mà còn thu hút được những người có năng lực trong và ngoài Ngành vào làm việc.
Bên cạnh đó Tổng công ty nên làm tốt công tác giáo dục, xây dựng động cơ, ý thức trách nhiệm cho đội ngũ cán bộ, nhân viên kỹ thuật; làm cho mỗi nhân viên tham gia dự án nhận rõ vai trò, vị trí và trách nhiệm của mình trước yêu cầu, nhiệm vụ chính trị của Tổng công ty. Từ đó, mỗi người xây dựng tinh thần tự giác, chủ động học tập, trau dồi năng lực bản thân để đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ được giao. Mặt khác, môi trường dân chủ và quá trình hiện đại hoá lực lượng công nghệ an ninh cũng đang tạo ra những cơ hội để mỗi cán bộ, nhân viên Tổng công ty phát triển, hoàn thiện mình. Đó chính là yếu tố quyết định để Tổng công ty giành phần thắng trong cuộc cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao trước sức “cám dỗ” của nhiều doanh nghiệp điện tử, viễn thông khác cùng đang trong giai đoạn cạnh tranh trên thị trường.
3.4.4. Khắc phục lỗ hổng quyền lực khi quản lý dự án
Cùng với xu hướng hội nhập khu vực hóa, toàn cầu hóa trong mọi lĩnh vực kinh tế, công tác quản lý đầu tư ngày càng trở nên phức tạp. Do đó, công tác quản lý dự án đầu tư đòi hỏi phải có sự phát triển sâu rộng và mang tính chuyên nghiệp mới có thể đáp ứng nhu cầu ứng dụng công nghệ do quá trình đầu tư.
Quản lý dự án (Project Management) là công tác hoạch định, theo dõi và kiểm soát tất cả những vấn đề của một dự án và điều hành mọi thành phần tham gia vào dự án đó nhằm đạt được những mục tiêu của dự án đúng thời hạn với các chi phí, chất lượng và khả năng thực hiện chuyên biệt. Quản lý dự án là một quá trình phức tạp, không lặp lại, không xác định rõ ràng và không có dự án nào giống dự án nào. Mỗi dự án có địa điểm khác nhau, không gian và thời gian khác nhau, yêu cầu về số lượng và chất lượng khác nhau, tiến độ khác nhau, con người khác nhau,…và
89
Chủ đầu tư. Cho nên việc điều hành quản lý dự án cũng luôn thay đổi linh hoạt, không có công thức nhất định.
Hơn nữa đối với cá nhân khi được giao làm quản lý dự án thì phải am hiểu lĩnh vực mà mình đang quản lý. Ví dụ bạn không thể dẫn dắt một đội ngũ phát triển phần mềm trong khi bạn không am hiểu gì về lĩnh vực phát triển phần mềm. Thứ hai là cần có Hard skill (kỹ năng cứng): kỹ năng lên kế hoạch, kỹ năng theo dõi, giám sát dự án, kỹ năng phân tích rủi ro, xây dựng quy định, quy trình làm việc... Thứ ba: Soft skill (kỹ năng mềm) là kỹ năng giao tiếp, thương lượng, tinh thần lãnh đạo, khả năng thuyết trình, kỹ năng giải quyết vấn đề và khả năng ra quyết định... Và cuối cùng, phải là người đi đầu trong đội ngũ dự án về lòng đam mê và tinh thần trách nghiệm trong công việc...
Như vậy trên thực tế do yêu cầu khắt khe về trình độ, trách nhiệm và tinh thần của cá nhân làm quản lý dự án nên rất dễ dẫn đến sự tập trung quyền hành trong quá trình thực hiện công việc, dễ mắc phải những quyết định độc đoán gây những hậu quả làm đi ngược với mục tiêu xây dựng ban đầu của sự đầu tư.
3.5. Đào tạo nhân lực có chất lƣợng cao thông qua dự án CGCN
3.5.1. Hình thức đào tạo
Việc đẩy mạnh các hoạt động công nghệ đã đặt ra cho Tổng công ty phải có phương án đào tạo nhân lực cho việc ứng dụng thành công những công nghệ mới, nhất là trong lĩnh vực công nghệ thông tin, viễn thông luôn ở tình trạng thiếu hụt nguồn lao động có trình độ chuyên môn cao. Do vậy, việc tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực luôn là vấn đề “nóng” của Tổng công ty. Các nguồn lực Tổng công ty đang sử dụng chủ yếu từ các cơ sở đào tạo khác nhau như: lao động được đào tạo trong nước (thông qua các trường Đại học); gần đây là thông qua các hợp đồng CGCN với nước ngoài; Các lớp đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài lấy chứng chỉ quốc tế theo yêu cầu của chủ đầu tư… Từ việc đa dạng hóa các hình thức đào tạo Tổng công ty nhận thấy rõ trong thời gian ngắn Tổng công ty đã có được một đội ngũ cán
bộ có trình độ chuyên môn, tuy chưa nhiều nhưng đã có thể đảm đương được những dự án mới.
Trong thời gian tới để nâng số lượng nhân viên chuyên môn cứng, Tổng công ty phải từng bước chuyên môn hóa các lĩnh vực dịch vụ công nghệ thông tin, viễn thông, từ đó có chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực, có thể dùng phương án:
Đào tạo qua công việc:
-Nhân viên vừa học vừa làm để tích lũy các kỹ năng làm việc. Không chỉ vậy, trong quá trình làm việc có sự thay đổi công nghệ, đòi hỏi người lao động không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ chuyên môn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của công việc.
-Nhân viên tự học: giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách huấn luyện cho nhân viên tự nâng cao năng lực. Qua đó Tổng công ty phát hiện nhân viên có tài năng, có triển vọng phát triển, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp.
-Nhân viên có kinh nghiệm kèm cặp nhân viên khác theo chuyên môn
Đào tạo qua tập huấn:
-Đưa nhân viên đi đào tạo ngắn hạn và dài hạn ở nước ngoài với những quy định hỗ trợ của Tổng công ty về kinh phí, thời gian và các chế độ đãi ngộ, ràng buộc khác.
-Thông qua các đối tác nước ngoài của Tổng công ty, kỹ thuật viên có thể được đưa sang vừa học, vừa làm và sau từ 1 - 2 năm trở lại Tổng công ty làm việc. -Tổng công ty thực hiện đào tạo thông qua các dự án CGCN.
3.5.2. Phương án đào tạo
Việc xây dựng một chương trình đào tạo có thể được thực hiện theo 7 bước: Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo
91 Bước 4: Xây dựng chương trình đào tạo. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo
Bước 6: Lựa chọn đối tác đào tạo CGCN
Bước 7: Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo
Chương trình đào tạo thông qua dự án CGCN có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được. Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực... Bộ phận chức năng của Tổng công ty phối hợp cùng đơn vị chuyên môn xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này.
3.5.3. Giải pháp tham gia nhiều dự án
Ngay từ khi thành lập Lãnh đạo các cấp đã chỉ đạo Tổng công ty xây dựng chức năng, nhiệm vụ phù hợp với mục tiêu là doanh nghiệp đầu Ngành về công nghệ thông tin, viễn thông đáp ứng nhu cầu triển khai, ứng dụng công nghệ hiện đại vào công tác chiến đấu của Ngành. Để thực hiện những chủ trương này thì không con đường nào khác Tổng công ty phải tích cực tham gia các dự án công nghệ bằng nhiều cách như dự án tư vấn, thiết kế, hoặc trực tiếp triển khai, ứng dụng để từng bước tạo dựng đội ngũ công nhân kỹ thuật có trình độ cao, có tay nghề, tiếp cận được với khoa học, kỹ thuật, công nghệ cao và có tác phong công nghiệp hiện đại, có kỷ luật lao động tốt, học hỏi được các phương thức, kinh nghiệm quản lý tiên tiến.
Và nhờ những chính sách nhất quán trên, đồng thời với “ chiến lược đón đầu công nghệ”- một ưu thế của kẻ đi sau của ngành bưu chính viễn thông, công nghệ thông tin, đã tiếp nhận được những công nghệ tiên tiến so với khu vực và thế giới. Đến nay Tổng công ty đã thực hiện được số lượng dự án về công nghệ cao cho các
đơn vị trong và ngoài Ngành giúp quá trình đổi mới công nghệ, tạo chất lượng sản phẩm, khả năng đáp ứng, tạo những lợi ích cho người sử dụng, có tính cạnh tranh sản phẩm với các doanh nghiệp khác hoạt động cùng ngành nghề.
3.5.4. Đào tạo nhân lực KHCN và đào tạo nhân lực quản lý dự án
Dự án công nghệ hiện nay thường có yêu cầu cao về chất lượng, độ chính xác