ngoài tổ chức
Định nghĩa
Là khả năng phát triển, duy trì, tăng cường sự cộng tác với những người khác trong và ngoài tổ chức, những người có thể cung cấp thông tin, giúp đỡ và hỗ trợ mình
Các cấp độ
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Sẵn sàng phối hợp, hợp tác. Không ngại hỏi lời khuyên từ đồng nghiệp.
·Có nhận thức rằng cách hoàn thành công việc của các phòng ban, đơn vị là không giống nhau do
-Chủ động phối hợp với phòng Tổ chức Nhân lực tại Tập đoàn Viettel, Trung tâm Đào tạo Viettel nhằm tận dụng những ý kiến, kinh nghiệm khác nhau hỗ trợ cho công tác xây dựng triển khai
-Chủ động chia sẻ thông tin và học hỏi cùng với đồng nghiệp ·Xử lý xung đột hay vấn đề một cách tích cực và cởi mở.
·Cung cấp thông tin phản hồi rõ ràng cho CBCNV.
-Tạo ra cơ hội mới cho CBCNV làm việc với nhau, phá bỏ những rào cản ảnh hưởng đến hiệu quả học tập đào tạo. -Đặt ra những thách thức cho người lao động có niềm hứng
vậy cần xây dựng, hợp tác giữa các cá nhân, phòng ban, đơn vị
kế hoạch đào tạo. ·Dành thời gian giúp người lao động định hướng lộ trình công danh để tham gia tích cực các khóa đào tạo do đơn vị tổ chức -Dành thời gian học hỏi và tìm hiểu mô hình đào tạo từ các tổ chức doanh nghiệp khác
·Sử dụng hiểu biết về những mối quan tâm khác nhau của đồng nghiệp để đạt được kết quả tích cực. ·Sử dụng khả năng đồng cảm để hiểu động lực học tập đào tạo của các cá nhân từ đó hài hòa và điều phối nguồn lực
thú tham gia nâng cao trình độ tay nghề.
-Xây dựng mô hình để hợp tác hiệu quả
( Nguồn:Tác giả tự tổng hợp)
Bảng 3.6. Năng lực đổi mới một số yếu tố trong thực tiễn thực hiện công tác đào tạo nhân lực
Cấp độ 1 Cấp độ 2 Cấp độ 3 Cấp độ 4
-Phát hiện được ưu điểm cũng như hạn chế của thực tiễn công tác đào tạo. Tìm ra nguyên nhân của các hạn chế đó để có thể thực hiện đổi mới. -Đề xuất phương án thực hiện đổi mới 1 số yếu tố.
-Tìm tòi, đề xuất 1 số giải pháp thực hiện đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo -Nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới.
-Thử nghiệm thực hiện nhiều phương án, giải pháp đổi mới. - Phê phán cái cũ, lạc hậu trong công tác đào tạo nhân sự hiện tại
-Khích lệ chính đối tượng CBCNV tham gia vào giải pháp đổi mới.
-Dám thử nghiệm và chấp nhận hậu quả khi tiến hành triển khai những nội dung phương pháp đào tạo mới.
-Giải thích rõ cho các thành viên trong tổ chức thấy rõ vai trò của sự đổi mới và huy động được mọi người tham gia vào quá trình đổi mới công tác đào tạo nhân lực
Bước 6: Tiến hành đánh giá xác định sự chênh lệch giữa cấp độ yêu cầu và cấp độ đạt được thông qua bảng hỏi để nhân viên tự đánh giá, kết hợp cùng đánh giá của chuyên gia. Xác định sai biệt về tiêu chí của cấu trúc năng lực và điều chỉnh cho phù hợp với thực tế.
3.3. Xây dựng quy trình đào tạo theo khung năng lực cho nhân viên tổ chức lao động
Bước 1: Do khâu nhận thức và tổ chức thực hiện của đội ngũ quản lý tại Viettel post chưa phản ánh đầy đủ bản chất của công tác đào tạo nhân viên TCLĐ. Vì vậy, bước đầu tiên cần đào tạo nhận thức cho đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp về vai trò ứng dụng của KNL trong công tác đào tạo nhân viên nói riêng và trong các công tác quản trị nhân lực nói chung. Hình thức đào tạo được áp dụng cho đội ngũ quản lý này là hình thức trực tuyến thông qua những bài giảng trên E- learning. Hình thức học trực tuyến nhằm cho phép đối tượng này chủ động, linh hoạt sắp xếp, bố trí thời gian cho công việc.
Bước 2: Sau khi xây dựng KNL như trên, ta xác định nhu cầu đào tạo cho đối tượng nhân viên đào tạo. Trưởng phòng TCLĐ căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng nhân viên tháng, qúy, năm; kế hoạch phát triển nhân lực; kết quả đánh giá xếp loại Ki hàng tháng, quý năm; kết quả thi kiểm tra chuyên môn nghiệp vụ, kết quả đánh giá năng lực nhân viên theo KNL để tìm ra những điểm khuyết thiếu trong kiến thức, kỹ năng, thái độ mà vị trí việc làm yêu cầu; sự thay đổi mô hình tổ chức của phòng TCLĐ- dựa vào những căn cứ đó để xác định nhu cầu đào tạo chính xác.
Nhân viên đào tạo làm việc tại khối văn phòng Tổng công ty, tại 3 công ty thành viên được tham gia đào tạo bằng nguồn kinh phí của Tổng Công ty phải đáp
ứng đầy đủ các điều kiện sau. Với chương trình đào tạo dài hạn, áp dụng cho đối
tượng nhân viên đã ký hợp đồng lao động 12 tháng trở lên với Tổng Công ty; Có chuyên ngành đào tạo phải phù hợp với chức danh, nhiệm vụ được xây dựng trong các bảng mô tả chức danh công việc trong chương 2. Nhân viên hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao, không vi phạm kỷ luật lao động từ hình thức khiển trách trở
lên trong vòng 12 tháng tính đến thời điểm tổ chức đào tạo. Phải viết cam kết làm
Bước 3: Phòng TCLĐ khi tổ chức các khóa đào tạo phải thực hiện lập kế hoạch đào tạo, xây dựng cụ thể nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo. Do chưa có điều kiện tiếp cận cũng như khả năng nghiên cứu còn hạn hẹp nên tác giả chỉ dừng lại nghiên cứu đề xuất triển khai chương trình đào tạo nhân viên đào tạo cấp độ 1. Thực tế trong doanh nghiệp, đối với vị trí nhân viên, cấp độ yêu cầu là 1, đối với chuyên viên cấp độ yêu cầu là 2 và 3 và đối với vị trí trưởng / phó phòng, cấp độ yêu cầu sẽ là 3 và 4. Dưới đây là bảng ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chương trình đào tạo, loại hình đào tạo, phương pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo.
Bảng 3.1. Ma trận giữa năng lực công việc- công việc thực hiện, nội dung chƣơng trình đào tạo, loại hình đào tạo, phƣơng pháp đào tạo và hình thức đánh giá sau đào tạo
Năng lực cốt lõi
Đáp ứng yêu cầu theo mô tả công việc
Nội dung chƣơng trình đào tạo Phƣơng pháp đào tạo Hình thức đào tạo Hình thức đánh giá sau đào tạo 1.Năng lực tƣ duy, vận dụng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ quản trị nhân lực
Thể hiện ở khả năng nhận thức, tư duy về khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp, kiến thức nghiệp vụ ngành bưu chính, kiến thức
chuyên môn quản trị nhân sự từ đó giúp vận dụng vào triển khai thực hiện công tác đào tạo nhân viên trong doanh nghiệp và lập kế hoạch đào tạo, xây dựng quy chế đào tạo và chương trình đào tạo
1.Đào tạo khối kiến thức văn hóa doanh nghiệp:
1.1. Văn hóa Viettel
2. Đào tạo khối kiến thức tổng quan về công tác tổ chức lao động
2.1. Quy chế lương 2.2. Quy chế tuyển dụng 2.3. Quy chế đào tạo 2.4. Thỏa ước lao động tập thể
2.5. Nội quy lao động 2.6. Mô hình tổ chức, chức năng, nhiệm vụ
3. Đào tạo khối kiến thức chuyên môn ISO- Đào tạo
3.1. Quy trình đào tạo bên ngoài, nội bộ
3.2. Quy trình đào tạo hội nhập
4. Đào tạo kiến thức nghiệp vụ bưu chính 4.1. Quy trình nghiệp vụ Viettelpost 4.2. Giới thiệu các dịch vụ -Tổ chức học tập theo nhóm -Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề - Phương pháp nghiên cứu tình huống - Phương pháp trò chơi -Đào tạo tập trung
-Đào tạo mới -Đào tạo nội bộ
-Đào tạo mới
-Đào tạo chuyên sâu -Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài - Kiểm tra lý thuyết - Làm bài tập áp dụng
gia tăng và chiến lược phát triển ngành bưu chính
2. Năng lực truyển thông
Các kiến thức, phương pháp, kỹ năng giao tiếp sẽ giúp nhân viên đào tạo vận dụng vào việc thực hiện một cách hiệu quả các tình huống và hình thức giao tiếp trong công việc với người lao động, giúp xây dựng, phát triển và duy trì mạng lưới các nhà cung ứng đào tạo, các giảng viên, chuyên gia tư vấn, chủ động huy động nguồn đào tạo khi có nhu cầu.
1. Giao tiếp và tầm quan trọng của kỹ năng giao tiếp
1.1. Chu trình và các yếu tố của quá trình giao tiếp 1.2. Các hình thức giao tiếp: mục đích, đối tượng, môi trường và đặc điểm, 1.3. Các nguyên tắc cơ bản trong giao tiếp hiệu quả, 1.4. Những rào cản thường gặp trong giao tiếp,.
2. Kỹ năng giao tiếp thuyết phục
2.1. Kỹ năng soạn thảo văn bản
2.2. Kỹ năng giao tiếp trực tiếp, qua điện thoại
2.3. Các tình huống giao tiếp trong công việc: đối tượng, mục đích, hình thức và yêu cầu. 2.4. Ngoại hình và trang phục chuyên nghiệp tron giao tiếp
3. Kỹ năng thuyết trình
3.1. Chuẩn bị một tài liệu thuyết trình hiệu quả, 3.2.Quy trình và nghệ thuật soạn
thảo bài thuyết trình
-Tổ chức học tập theo nhóm -Seminar -Phương pháp nghiên cứu tình huống -Đào tạo tập trung
-Đào tạo thuê ngoài
Phỏng vấn kết hợp thực hành
3.3. Các kỹ năng thuyết trình trong giờ trình diễn 3.4. Cách sử dụng các
công cụ hỗ trợ
3. Năng lực không ngừng học hỏi
Khả năng phân bổ thời gian hợp lý để sẵn sàng học hỏi những kiến thức, kinh nghiệm thuộc chuyên ngành quản trị nhân lực giúp nhân viên chủ động tìm kiếm, học hỏi thêm từ các nguồn tài liệu của Viettelpost, Trung tâm đào tạo Viettel từ đó vận dụng các kiến thức, kỹ năng nhân sự đã nghiên cứu tìm tòi đó vào thực tế triển khai công tác đào tạo nhân viên để phát hiện những hạn chế còn tồn tại trong quy chế quy trình đào tạo hiện tại của đơn vị và đề xuất ý kiến khắc phục, phát triển thêm các hình thức, phương pháp, nội dung đào tạo mới
1.Kỹ năng tự học hiệu quả 2. Kỹ năng quản lý thời gian
- Phương pháp dạy học dựa trên dự án
-Đào tạo tập trung
-Đào tạo thuê ngoài - Tự đào tạo Làm bài tập tình huống 4. Năng lực xây dựng và quản lý các mối quan hệ Khả năng sẵn sàng phối hợp, hợp tác, xây dựng mối quan hệ với cấp trên , đồng nghiệp hoàn thành nhiệm vụ chung, liên hệ với đối tác, từ đó nhân viên đào tạo truyền thông, tiếp nhận ý kiến phản hồi về các khóa đào tạo tới/từ người lao động và thiết lập, duy trì các nguồn đào tạo bên trong Tập đoàn
1.Kỹ năng làm việc nhóm
1.1. Tầm quan trọng của nhóm
1.2. Lập kế hoạch, phân công, hướng dẫn, theo dõi và đánh giá hoạt động của các thành viên
1.3. Giải quyết xung đột nhóm -Tổ chức học tập theo nhóm - Phương pháp dạy học dựa trên vấn đề -Đào tạo tập chung
-Đào tạo thuê ngoài
Làm bài tập tình huống
Viettel và bên ngoài đảm bảo luôn đáp nhu cầu đào tạo của Tổng công ty.
2. Kỹ năng giao tiếp tạo mối quan hệ
2.1. Cách thức xây dựng mối quan hệ dựa trên sự chân thành và tích cực
2.2. Chủ động trong giao tiếp
3. Thực hành xây dựng các mối quan hệ
4. Kỹ năng giữ gìn mối quan hệ
5. Năng lực đổi mới
Năng lực đổi mới thể hiện ở khía cạnh tìm tòi, đề xuất 1 số giải pháp thực hiện đổi mới nội dung và phương pháp đào tạo
1.Kỹ năng giải quyết vấn đề- tính linh hoạt
2. Kỹ năng sáng tạo đổi mới
-Phương pháp động não -Tổ chức học tập theo nhóm -Đào tạo tập trung
-Đào tạo thuê ngoài
Làm bài tập tình huống
Nhìn vào bảng trên nhận thấy rằng, mục đích đây là chương trình đào tạo dùng để nâng cao năng lực cho nhân viên đào tạo; phương pháp xây dựng chương trình: dựa vào năng lực được định danh cho vị trí chức danh nhân viên đào tạo, dựa vào các cấp độ định danh cho từng cấp độ của vị trí nhân viên đào tạo, từ đó đề ra chương trình phù hợp cho cấp độ 1 với mục tiêu sau khi học xong, học viên sẽ đạt được mục tiêu củng cố bổ sung và nâng cao năng lực hiện có và năng lực cần có.
Các loại hình đào tạo được triển khai gồm, đào tạo tập trung là loại hình đào tạo mà người học phải dành toàn bộ thời gian cho học tập, nghiên cứu và theo kế hoạch được duyệt. Tự đào tạo là hình thức mà người học tự tìm hiểu, tự nghiên cứu thông qua kho tri thức của Tổng Công ty và của Tập đoàn, phần mềm đào tạo (như Elearning, Trung tâm học liệu của Bưu chính) sách, báo, tạp chí, internet...để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng công việc. Đào tạo kèm cặp là hình thức đào tạo theo hướng „„ cầm tay chỉ việc„„. Người học được hướng dẫn, chỉ bảo bởi người quản lý hoặc người được phân công kèm cặp. Đối với trường hợp nhân viên mới tuyển dụng được đưa về phòng làm việc ngay, không tham gia học tập theo các khoá đào tạo tập trung sau tuyển dụng, trưởng phòng TCLĐ có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ và phân công người hướng dẫn nhân viên mới. Phân loại theo thời gian tổ chức, đào tạo ngắn hạn là các khóa đào tạo có tổng thời gian tổ chức dưới 03 tháng. Đào tạo dài hạn là các khóa đào tạo có tổng thời gian đào tạo từ 03 tháng trở lên (tính từ khi khai giảng đến khi bế giảng). Phân loại theo địa điểm tổ chức, đào tạo trong nước là các khóa đào tạo hoàn toàn diễn ra trong nước. Đào tạo nước ngoài là các khóa đào tạo hoàn toàn diễn ra ở nước ngoài. Đào tạo kết hợp trong và ngoài nước là các khóa đào tạo có kết hợp tổ chức ở trong nước và nước ngoài. Phân loại theo hình thức cam kết, đào tạo có cam kết là hình thức đào tạo mà học viên phải cam kết với Tổng công ty để được tham gia đào tạo. Đào tạo không có cam kết, học viên không phải viết cam kết với Tổng Công ty khi tham gia đào tạo. Phân loại theo đối tượng tham gia, đào tạo mới là hình thức đào tạo cung cấp những kiến thức cơ bản chung về Tổng công ty, đơn vị làm việc và những quy chế, quy định chung của Tập đoàn, Tổng Công ty. Đào tạo chuyên sâu ( đào tạo nâng cao nghiệp vụ) cung cấp kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực nghiệp vụ mà vị trí chức
danh yêu cầu theo bản mô tả công việc. Phân loại theo đối tác đào tạo, đào tạo nội bộ là các khóa đào tạo do Tổng Công ty xây dựng tài liệu và giảng dạy. Đào tạo thuê ngoài, các khóa đào tạo do các đối tác bên ngoài xây dựng tài liệu và giảng dạy. Đào tạo kết hợp nội bộ và thuê ngoài, các khóa đào tạo có kết hợp yếu tố đào tạo nội bộ và thuê ngoài. Tài liệu đào tạo để phục vụ công tác xây dựng nội dung đào tạo nhân viên phải theo quy định của Tổng công ty, Tập đoàn được cấp có thẩm quyền phê duyệt.
Tùy theo từng cấp độ yêu cầu của loại năng lực mà phòng TCLĐ sẽ lựa chọn hình thức, phương pháp đào tạo, phương pháp đánh giá sau đào tạo phù hợp. Các phương pháp đào tạo được triển khai thực hiện gồm, phương pháp động não, phương pháp tổ chức học tập theo nhóm, phương pháp dạy học dựa trên vấn đề, phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp seminar, phương pháp dạy học dựa trên dự án, phương pháp trò chơi. Đặc điểm nhận dạng, cách tiến hành, lợi ích đối với học viên và phạm vi áp dụng của từng phương pháp đào tạo được mô tả trong phụ lục- Tổng hợp các phương pháp đào tạo. Dựa trên kết quả tổng hợp