6. Bố cục đề tài
1.2. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp sản xuất
1.2.1. Mô hình quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp sản xuất
Quản trị chuỗi cung ứng tại các doanh nghiệp được thực hiện ở nhiều cấp độ và có thể sử dụng các mô hình ứng dụng khác nhau. Tuy nhiên, với các doanh nghiệp sản xuất, SCOR là một trong những mô hình tham chiếu được hầu hết các doanh áp dụng. Mô hình này cho phép kết nối các nội dung quan trọng nhất trong quy trình quản trị chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp với các thành viên chuỗi cung ứng của nó.
Mô hình SCOR (Supply Chain Operations Research) được Hội đồng chuỗi cung ứng phát triển với 5 yếu tố xác định, đó là: Hoạch định (Plan) – Tìm nguồn cung ứng (Source) - Sản xuất (Make) – Phân phối (Deliver) – Thu hồi (Return)
Hình 1.2. Mô hình hoạt động chuỗi cung ứng (SCOR)
(Nguồn: Hội đồng chuỗi cung ứng, 1995)
+ Hoạch định: Hoạch định chuỗi cung ứng là một công việc tất yếu trong quá trình quản trị chiến lược và vận hành doanh nghiệp
Hoạch định chuỗi cung ứng được hiểu là việc phân tích, dự báo và xây dựng năng lực để hình thành, triển khai và thực hiện chiến lược chuỗi cung ứng sao cho hiệu quả nhất. Cụ thể hơn, hoạch định chuỗi cung ứng là nỗ lực để đạt được mục tiêu chung của sản xuất và phân phối hàng hóa đảm bảo số lượng, đúng vị trí, đúng
15
thời điểm với chi phí hệ thống là tối thiểu trên cơ sở giải quyết linh hoạt các mục tiêu đối lập giữa các thành viên trong chuỗi.
Hoạch định chuỗi cung ứng là một quá trình đầu vào và đầu ra. Đầu vào gồm thông tin về chiến lược kinh doanh, nhu cầu thị trường, nguồn lực hiện tại chuỗi cung ứng. Đầu ra là các phương án cung ứng khả thi có thể đáp ứng yêu cầu phát triển chuỗi cung ứng. Về bản chất, hoạch định xác định đúng mục tiêu và định dạng chuỗi cung ứng giúp đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và bảo đảm khả năng cung ứng từ nguồn lực tổng hợp của các thành viên chuỗi. Hay tìm ra điểm cân bằng giữa tổng công suất sản xuất và lượng dự trữ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường.
+ Tìm nguồn cung ứng: bao gồm những hoạt động cần thiết để có được các yếu tố đầu vào để tạo ra các sản phẩm/dịch vụ. là những công đoạn cần thiết để có được các yếu tố đầu vào phục vụ cho kinh doanh sản phẩm, dịch vụ. Các hoạt động chính gồm tìm nguồn cung ứng, thiết lập đơn đặt hàng, đặt mua sản phẩm, xác định và lựa chọn nhà cung cấp, thỏa thuận và thanh toán với nhà cung cấp, đánh giá hiệu suất nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho. Hai hoạt động chính cần quan tâm là hoạt động cung ứng và hoạt động tín dụng và các khoản phải thu. Hoạt động cung ứng bao gồm những hành động để mua nguyên vật liệu hay các dịch vụ cần thiết. Hoạt động tín dụng và khoản phải thu là các hoạt động thu các nguồn tiền mặt. Cả 2 hoạt động này đều có tác động rất lớn đến hiệu quả của chuỗi cung ứng.
+ Sản xuất: đây là các hoạt động nhằm xây dựng và phát triển sản phẩm/dịch vụ mà chuỗi cung ứng cung cấp. Những hoạt động cần thiết là thiết kế sản phẩm, quản lý sản xuất và quản lý nhà máy. Mô hình SCOR không những hướng dẫn cụ thể cách thiết kế sản phẩm và triển khai quá trình mà còn hướng dẫn cách tích hợp trong quá trình sản xuất
+ Phân phối: là hoạt động tổng hợp bao gồm nhận đơn hàng từ khách hàng, phân phối các sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng đã đặt hàng. Hai hoạt động chính trong yếu tố phân phối sản phẩm/dịch vụ là thực thi các đơn hàng từ khách hàng và giao sản phẩm cho khách hàng.
+ Thu hồi: là công đoạn di chuyển và quản lý hiệu quả dòng sản phẩm, bao bì và thông tin liên quan từ điểm tiêu thụ trở về điểm xuất phát nhằm phục hồi giá trị sản phẩm hoặc xử lý phế thải đúng cách. Mục tiêu của thu hồi là khôi phục lại nhiều nhất có thể các giá trị kinh tế của sản phẩm và giảm thấp nhất lượng chất thải phải xử lý; từ đó, giúp các DN trong chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu giảm chi phí, đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng và thực hiện tốt trách nhiệm xã hội.
1.2.2. Nội dung quản trị chuỗi cung ứng tại doanh nghiệp sản xuất
1.2.2.1. Xác lập mục tiêu và định dạng chuỗi cung ứng của doanh nghiệp
Xác lập mục tiêu và định dạng chuỗi cung ứng: đây là những kết quả chính của giai đoạn hoạch đinh. Nội dung này được thể hiện trong hình 1.3
Hình 1.3. Ba nội dung chính trong hoạch định chuỗi cung ứng
(Taylor, 2004; Christopher, 2005; Fawcett et al, 2007)
+ Mục tiêu của mọi chuỗi cung ứng là tối đa hóa giá trị tạo ra cho toàn hệ thống. Giá trị tạo ra của chuỗi cung ứng là sự khác biệt giữa giá trị của sản phẩm cuối cùng đối với khách hàng và nỗ lực mà chuỗi cung ứng dùng vào việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đối với đa số các chuỗi cung ứng, giá trị liên quan mật thiết đến lợi ích của chuỗi cung ứng, sự khác biệt giữa doanh thu mà khách hàng phải trả cho công ty đối với việc sử dụng sản phẩm và tổng chi phí của cả chuỗi cung ứng. Để xác định được mục tiêu cần biết được nhu cầu và xác định giá trị khách hàng.
+ Định dạng chuỗi cung ứng dựa trên hiểu biết nhu cầu và xác định giá trị khách hàng, lựa chọn và xác lập chiến lược và cấu trúc chuỗi cung ứng, phát triển cấu trúc chuỗi cung ứng.
Hiểu biết về nhu cầu của khách hàng sẽ cung cấp các cơ sở cần thiết đưa ra đề xuất giá trị (CVP - customer value proposition) nhằm đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
17
phân bổ nguồn lực, tiến trình của mỗi giai đoạn. Bao gồm các quyết định về số lượng, vị trí và công suất của nhà kho, các nhà máy sản xuất, hoặc dòng dịch chuyển nguyên vật liệu trong mạng lưới.
Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống thường được phân loại là chiến lược đẩy hoặc kéo. Có thể, điều này xuất phát từ cuộc cách mạng sản xuất vào thập niên 80, theo đó các hệ thống sản xuất được chia ra thành những loại này. Trong vài năm gần đây, một số công ty Việt Nam đã sử dụng cách tiếp cận hỗn hợp, là chuỗi cung ứng kéo - đẩy.
Hình 1.4: Mô hình chuỗi cung ứng đẩy
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Chuỗi cung ứng đẩy, các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo dài hạn. Đặc biệt, các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho hàng của nhà bán lẻ. Ưu điểm: tối ưu hóa chi phí, thời gian đặt hàng ngắn.
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Hình 1.5: Mô hình chuỗi cung ứng kéo
Trong chuỗi cung ứng kéo, phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu cầu do vậy họ phối hợp với nhu cầu của khách hàng thật sự cứ không phải là nhu cầu dự báo. Trong hệ thống hoàn toàn kéo, công ty không duy trì bất kì mức tồn kho và chỉ
đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể. Điều này có thể nhờ vào cơ chế dòng thông tin nhanh chóng cho phép chuyển thông tin về nhu cầu khách hàng đến các thành viên của chuỗi cung ứng. Ưu điểm: tối đa hóa dịch vụ, độ phức tạp thấp, mức độ thích nghi nhanh và linh hoạt.
Trong chiến lược kéo - đẩy, một số giai đoạn của chuỗi cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy trong khi các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là biên giới kéo - đẩy.
Hình 1.6: Chiến lƣợc chuỗi cung ứng kết hợp kéo – đẩy
(Intaher M. Ambe and Johanna A. Badenhorst-Weiss,2011) Đây là tình huống thường gặp của các doanh nghiệp trung tâm sở hữu phần lớn các khâu trong chuỗi cung ứng và do đó cần thiết kế cấu trúc chuỗi cung ứng của mình theo chiến lược lai. Dạng chuỗi cung ứng này kết hợp đặc điểm của cả chiến lược đẩy và kéo để mang lại hiệu quả tối ưu nhất cho các chuỗi cung ứng của họ. Khi lựa chọn chiến lược lai, các lợi thế cạnh tranh sẽ được kết hợp.
1.2.2.2. Lập kế hoạch chức năng
a. Lập kế hoạch sản xuất:
Hoạch định sản xuất trong chuỗi cung ứng là một quá trình bắt đầu từ việc xác định nhu cầu người sử dụng sản phẩm, sản xuất sản phẩm dựa trên các tài nguyên có sẵn của công ty. Mỗi quá trình có đặc điểm khác nhau với những lợi thế nhất định khi xét ở các khía cạnh số lượng, đặc điểm, kết cấu sản phẩm; tính chất của quá trình sản xuất hoặc khả năng tự chủ trong sản xuất.
19
Xác lập mô hình sản xuất
Hoạch định công suất sản xuất
Lập kế hoạch sản xuất tổng thể
Sơ đồ 1.1: Quá trình hoạch định sản xuất
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
* Xác lập mô hình sản xuất
Mỗi doanh nghiệp sẽ lựa chọn mô hình sản xuất phù hợp:
- Sản xuất hàng hóa dự trữ là phương thức sản xuất dựa trên cơ sở dự đoán nhu cầu của thị trường để sản xuất hàng hóa một cách có kế hoạch, dự trữ và cung cấp đúng lúc khách hàng cần.
Hình 1.7: Chiến lƣợc sản xuất hàng dự trữ
20
Hình 1.8: Chiến lƣợc sản xuất theo đơn đặt hàng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
- Sản xuất theo đơn đặt hàng của khách hàng là cách thức mà sau khi nhận được đơn đặt hàng của khách hàng rồi mới tiến hành tổ chức sản xuất, bao gồm các công đoạn: thiết kế, nhập nguyên vật liệu, chế tạo, giao hàng
- Sản xuất theo thiết kế của đơn hàng yêu cầu là phương thức mà sau khi nhận được mẫu thiết kế của khách hàng, rồi mới tiến hành thành lập đơn hàng, tổ chức sản xuất.
Hình 1.9: Chiến lƣợc sản xuất theo thiết kế đặt hàng
* Hoạch định công suất sản xuất
Hoạch định công suất hay năng lực tổng hợp là một quyết định chiến lược dài hạn nhằm thiết lập mức tài nguyên tổng thể của công ty. Các quyết định về năng lực ảnh hưởng đến thời gian cung ứng sản phẩm, khả năng đáp ứng khách hàng, chi phí vận hành và khả năng cạnh tranh của công ty. Công suất không đủ có thể mất khách hàng và hạn chế tăng trưởng. Công suất dư thừa có thể rút cạn tài nguyên của công ty và ngăn chặn đầu tư vào các dự án sinh lợi hơn. Khi nào cần tăng công suất và tăng bao nhiêu công suất là những quyết định quan trọng. Doanh nghiệp thường sử dụng những chiến lược quản lý năng lực để sẵn sàng đáp ứng với lượng cầu biến động dưới đây.
- Chiến lược dẫn đầu về năng lực. Công suất được mở rộng trong dự đoán tăng trưởng nhu cầu. Chiến lược tích cực này được sử dụng để thu hút khách hàng từ các đối thủ cạnh tranh bị hạn chế về năng lực hoặc để có chỗ đứng trong một thị trường đang mở rộng nhanh chóng.
- Chiến lược năng lực theo sau. Công suất được tăng lên sau khi sự gia tăng nhu cầu đã được ghi nhận. Chiến lược bảo thủ này tạo ra lợi tức đầu tư cao hơn nhưng có thể mất khách hàng trong quá trình này. Nó được sử dụng trong các ngành công nghiệp với các sản phẩm tiêu chuẩn và cạnh tranh dựa trên chi phí.
- Chiến lược năng lực trung bình. Công suất được mở rộng để trùng với nhu cầu dự kiến trung bình. Đây là một chiến lược vừa phải, trong đó các nhà quản lý chắc chắn rằng họ sẽ có thể bán ít nhất một phần sản lượng bổ sung.
- Chiến lược điều chỉnh công suất và quy mô hàng tồn kho: là các phương án cơ bản để ứng phó với nhu cầu biến động.
Thay đổi công suất bằng cách sử dụng thuê ngoài, ký hợp đồng phụ, chuyển giao công việc để đáp ứng yêu cầu sản xuất.
Công suất có thể được thay đổi để đạt được ngưỡng kinh tế. Tăng cường mở rộng sẽ ít rủi ro hơn nhưng tốn kém hơn. Một thay thế hấp dẫn để mở rộng năng lực là thuê ngoài, khi đó các nhà cung cấp sẽ hấp thụ các rủi ro về sự không chắc chắn của nhu cầu
22
Thay đổi quy mô hàng tồn kho, tùy vào mức độ sản xuất mà duy trì lượng hàng đặt mua để dự trữ.
Thay đổi quy mô lực lượng lao động: các điều chỉnh về công suất và tồn kho có thể dẫn tới các thay đổi về lực lượng lao động như thuê thêm hoặc sa thải nhân công cần thiết.
* Lập kế hoạch tổng thể
Khi xác lập mô hình sản xuất và xác định công suất được thực hiện, bước tiếp theo là phải lập ra một kế hoạch để đáp ứng nhu cầu mong đợi.
Kế hoạch sản xuất tổng hợp (Aggregate production planning) thường gọi tắt là kế hoạch tổng hợp, được thực hiện ở mức độ tổng thể chứ không phải tại mức độ tồn kho đơn vị riêng lẻ. Mục đích là tính toán công suất sản xuất đáp ứng nhu cầu, đảm bảo xem xét kỹ lưỡng toàn bộ các yếu tố sản xuất để đạt được mục tiêu công ty. Đây là công cụ thiết yếu để giúp công ty hợp lý hóa các quy trình sản xuất qua việc sắp xếp kế hoạch tổng hợp thống nhất với các mục tiêu chiến lược dài hạn.
Việc lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thông qua tất cả các quá trình từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểm tra, đánh giá các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng.
Theo kế hoạch sản xuất, nguyên liệu và bán thành phẩm được đưa vào dây chuyền sản xuất và xử lý qua các giai đoạn khác nhau trước khi đến trạm làm việc cuối cùng. Bộ phận kỹ thuật thiết lập các thông số kỹ thuật cần thiết cho nhà máy và phổ biến xuống từng bộ phận. Bộ phận triển khai sản xuất tuân thủ các yêu cầu kỹ thuật và thực hiện theo kế hoạch được giao. Trên mỗi công đoạn làm việc đều bố trí bộ phận kiểm tra giám sát chất lượng. Các sản phẩm sai hỏng nếu không sửa chữa đều bị loại ra, số còn lại bị loại ra, số còn lại bị trả về công đoạn trước đó.
Quá trình sản xuất được thiết kế theo nguyên tắc sao cho đường đi của sản phẩm và người thao tác là ngắn nhất hạn chế mọi hoạt động dư thừa.
b. Hoạch định mua hàng
Hoạch định mua hàng là quá trình liên quan đến việc thu mua nguyên liệu, hàng hóa theo kế hoạch để cung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng.
Xác định mục tiêu và các loại hàng hóa mua
Chọn chiến lược mua
Tổ chức và thực hiện quá trình mua
Sơ đồ 1.2: Quá trình hoạch định mua hàng
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
* Xác định mục tiêu và các loại hàng hóa cần mua
- Mục tiêu của mua hàng là:
+ Đảm bảo cung ứng liên tục: Mua phải đảm bảo đáp ứng liên tục yêu cầu của các nhóm khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp về cung cấp các vật tư, nguyên liệu, hàng hóa và dịch vụ đầu vào có chất lượng. Các khách hàng nội bộ bao gồm bộ phận sản xuất, các trung tâm phân phối, bộ phận kĩ thuật, bộ phận nghiên cứu và phát triển, phòng công nghệ thông tin… Để đạt được mục tiêu trên, mua cần đáp ứng các yêu cầu: Mua sản phẩm và dịch vụ với mức giá phù hợp; mua đúng nguồn; mua theo đúng đặc điểm kỹ thuật; mua với số lượng phù hợp; sắp xếp giao hàng đúng thời điểm; đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng nội bộ.
+ Quản lý quá trình mua hiệu quả: Để đạt được mục tiêu này đòi hỏi bộ phận mua phải quản lý hoạt động nội bộ của mình một cách hiệu quả thông qua việc quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên mua, xây dựng và duy trì các chính sách, thủ tục và quy trình mua...
+ Phát triển nguồn cung ứng: Đây là mục tiêu quan trọng nhằm lựa chọn, phát