CHƯƠNG 2 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.2. Phương pháp nghiên cứu định tính
2.2.3. Xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Tổng quan nghiên cứu đã xác định được 10 yếu tố có ảnh hưởng đến việc áp dụng KTQT nói chung và đến việc sử dụng hệ thống các chỉ số đánh giá HQHĐ nói riêng, ở các DN thuộc các loại hình kinh doanh khác nhau. Tuy nhiên, mục tiêu của nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng đến việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của các DN lữ hành Việt nam, do đó chắc chắn sẽ có những yếu tố không phù hợp. Vì vậy, để xây dựng các giả thuyết và mô hình nghiên cứu, NCS dựa trên một số tiêu chí sau:
Tiêu chí 1: Ưu tiên những yếu tố được chứng minh là có ảnh hưởng đến việc áp dụng KTQT trong DN (trong đó biến phụ thuộc “Áp dụng KTQT trong DN” đã bao gồm cả kỹ thuật KTQT phục vụ cho việc đánh giá HQHĐ); Đặc biệt là các nghiên cứu có đối tượng khảo sát là các DN ở Việt nam.
Tiêu chí 2: Ưu tiên các biến đã được nhiều nghiên cứu chứng minh là có ảnh hưởng đến áp dụng KTQT nói chung hay đến sử dụng hệ thống chỉ số đánh giá nói riêng.
Các yếu tố sau (Nguồn lực khách hàng, các kỹ thuật sản xuất tiên tiến - ATM, kỹ thuật sản xuất toàn diện – TQM, kỹ thuật quản trị JIT, Sự bắt chước, phân cấp quản lý) không được đưa vào mô hình nghiên cứu do các tài liệu trước đây có bằng chứng hạn chế về mối quan hệ tích cực giữa các biến này với việc áp dụng KTQT và đánh giá HQHĐ, cụ thể:
+ Yếu tố “Nguồn lực khách hàng” bị loại bỏ, không đưa vào mô hình nghiên cứu thực nghiệm ảnh hưởng của các yếu tố đến việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của DN lữ hành Việt nam. Vì, theo hiểu biết của NCS, biến này chỉ được chứng minh là có ảnh hưởng đến mức độ tinh vi của KTQT trong DN do Abdel và Luther (2008) thực hiện khi xem xét “Nguồn lực khách hàng” là một trong những yếu tố đặc biệt của ngành, gắn với bối cảnh cụ thể là các DN kinh doanh thực phẩm và đồ uống (khách hàng của DN được khảo sát là các công ty với chuỗi siêu thị nhỏ, mỗi DN chỉ có khoảng 5-8 khách hàng lớn, xác định được rõ yêu cầu của khách hàng, do đó các DN này cần phải sử dụng những kỹ thuật KTQT tinh vi hơn nhằm cải thiện
quá trình ra quyết định của DN, giúp DN làm hài lòng khách hàng). Trong khi, các DN lữ hành có đối tượng khách hàng đa dạng, phong phú, số lượng khách hàng lớn, nên rất khó để xác định/đo lường được các tiêu chí về mức độ mạnh, yếu của “nguồn lực khách hàng” một cách rõ ràng. Do đó, việc xem xét ảnh hưởng của yếu tố này đến việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của DN lữ hành Việt nam là không khả thi, nên NCS loại yếu tố này ra khỏi mô hình thực nghiệm.
+ Yếu tố “Các kỹ thuật sản xuất tiên tiến – ATM, kỹ thuật sản xuất toàn diện
– TQM, kỹ thuật quản trị JIT” cũng bị loại ra khỏi mô hình nghiên cứu thực nghiệm. Vì: Các yếu tố này được chứng minh là những yếu tố ngẫu nhiên, có ảnh hưởng đến việc áp dụng KTQT trong các DN sản xuất có sử dụng công nghệ cao như DN thuộc ngành dược, hóa chất, … (Abdel và Luther, 2008), không phù hợp với các DN lữ hành thuộc loại hình kinh doanh dịch vụ.
Dựa trên tổng quan nghiên cứu, các lý thuyết nền tảng, một số tiêu chí lựa chọn biến và kết quả phỏng vấn sâu, NCS xây dựng giả thuyết và mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của các DN lữ hành tại Việt nam như sau:
Thứ nhất: Yếu tố “Quy mô của DN”
Quy mô DN là một yếu tố quan trọng được cho là có sự tác động đến cả cấu trúc lẫn các sự sắp xếp về mặt kiểm soát trong DN. Thật vậy, Ahmada và cộng sự (2016) đã khẳng định lại kết quả nghiên cứu của Blau (1970) lập luận rằng quy mô mở rộng của các DN dẫn đến việc phân chia trách nhiệm ngày càng tăng, tạo điều kiện thuận lợi cho việc giám sát, mở rộng phạm vi kiểm soát của nhà quản trị cấp cao, đồng thời, tạo ra sự khác biệt về cấu trúc và các vấn đề phối hợp đòi hỏi sự chú ý của giám sát. Một DN lớn hơn thì có hệ thống phức tạp hơn cũng như phải đối diện với nhiều vấn đề khó khăn hơn, do đó DN lớn cần vận dụng KTQT một cách tổng thể và phức tạp hơn (Abdel và Luther, 2008; Ahmad, 2012). Trong đó, xét về khía cạnh cụ thể áp dụng KTQT để đánh giá HQHĐ, Merchant (1984) cũng cho rằng DN càng lớn thì khả năng ban lãnh đạo sẽ muốn các hệ thống thông tin chính thức hơn là không chính thức; Các công ty lớn có xu hướng sử dụng nhiều hơn các biện pháp kiểm soát hành chính chính thức và áp dụng hệ thống đánh giá HQHĐ đương đại thường xuyên hơn các DN nhỏ. Và các nghiên cứu của Hoque và James (2000), Chenhall (2003) cũng đã chứng minh một cách nhất quán rằng quy mô của một DN có ảnh hưởng đáng kể đến việc sử dụng hệ thống đánh giá HQHĐ trong DN của họ. Quy mô DN thường được đo lường thông qua số lượng nhân viên, doanh thu hàng năm, tổng
nguồn vốn hay số lượng sản phẩm/dịch vụ (Abdel và Luther, 2008; Ahmad, 2012; Trần Ngọc Hùng, 2016; Lê Thị Tú Oanh và cộng sự, 2019). Theo đó khi quy mô DN tăng lên thì DN có xu hướng gia tăng, mở rộng việc áp dụng các công cụ kỹ thuật KTQT. Điều này được lý giải là một DN có quy mô lớn thì thông thường có nguồn lực tài chính tốt hơn để trang trải chi phí cho việc áp dụng KTQT trong DN, và cũng để đáp ứng nhu cầu thông tin phục vụ cho việc ra quyết định của nhà quản lý DN, giúp DN ứng phó tốt với những khó khăn mà môi trường kinh doanh đặt ra. Do đó, giả thuyết H1 được đặt ra là:
H1: Quy mô DN có ảnh hưởng thuận chiều đến việc thực hiệnKTQT để đánh giá HQHĐ của DN.
Yếu tố này được đo lường bởi: Số lao động của DN; Doanh thu hàng năm; Số lượng sản phẩm/dịch vụ (Abdel và Luther, 2008; Ahmad, 2012; Trần Ngọc Hùng, 2016; Lê Thị Tú Oanh và cộng sự, 2019).
Thứ hai: Yếu tố “Nhận thức của nhà quản lý cấp cao về tính hữu ích của việc thực hiệnKTQT để đánh giá HQHĐ của DN lữ hành”
Wiersman (2009) đã nhận ra một vài yếu tố có thể thúc đẩy nhà quản trị áp dụng các kỹ thuật KTQT hiện đại. Những yếu tố đó là khả năng tiếp thu của nhà quản lý về một hình thức cung cấp thông tin mới, những công cụ quản lý mới và phong cách đánh giá của các nhà quản lý. Khi nhà quản lý DN nhận thức đầy đủ các lợi ích của KTQT, trong đó có nhận thức rằng KTQT có thể thực hiện đánh giá HQHĐ của DN thông qua việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu, để cung cấp thông tin cho nhà quản lý DN về HQHĐ tài chính và phi tài chính, họ sẽ yêu cầu nhân viên kế toán thực hiện đánh giá HQHĐ của DN một cách toàn diện. Yếu tố này cũng đã được chứng minh là có tác động mạnh mẽ đến việc áp dụng KTQT trong các DNNVV ở Việt nam thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia và nghiên cứu định lượng do Trần Ngọc Hùng (2016) thực hiện. Trước hết, các chuyên gia đề xuất đưa yếu tố này để xem xét mức độ tác động của nó đến việc áp dụng KTQT trong các DNNVV ở Việt nam vì họ lập luận rằng “do bối cảnh kinh tế của Việt nam mới chuyển sang nền kinh tế thị trường thời gian sau này, nên hầu hết các DNNVV chưa làm quen với KTQT mà chỉ tập trung vào KTTC theo các yêu cầu, mệnh lệnh của cơ quan quản lý hơn là nhu cầu quản trị thực tế của DN” (Trần Ngọc Hùng, 2016). Do đó việc áp dụng KTQT khó thành công hoặc thậm chí không thể thực hiện nếu nhà quản lý DN không nhận thức được lợi ích của các kỹ thuật KTQT. Ngược lại, nếu nhà quản lý DN nhận thức được tính hữu ích của việc áp dụng KTQT, họ sẽ phát sinh nhu cầu áp dụng các kỹ thuật KTQT nói chung, kỹ thuật KTQT để đánh giá HQHĐ
nói riêng vào DN mình, mà không ngần ngại trong việc bỏ chi phí đầu tư vào việc vận dụng KTQT. Do đó, giả thuyết H2 được đặt ra là:
H2: Nhận thức của nhà quản lý cấp cao về tính hữu ích của thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ có ảnh hưởng thuận chiều đến việc thực hiệnKTQT để đánh giá HQHĐ của DN lữ hành.
Yếu tố này được đo lường bởi: Nhà quản lý cấp cao có hiểu biết về các các kỹ thuật KTQT để đánh giá HQHĐ của DN; Nhà quản lý cấp cao đánh giá cao về tính hữu ích của các kỹ thuật KTQT để đánh giá HQHĐ của DN; Nhà quản lý cấp cao có nhu cầu cao về việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của DN; Nhà quản lý cấp cao chấp nhận mức chi phí cao trong việc đầu tư chi phí để thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của DN (Trần Ngọc Hùng, 2016; Vu Manh Chien, Nguyen Thi Thuy, 2016).
Thứ ba: Yếu tố “Cam kết của nhà quản lý cấp cao”
Yếu tố thứ ba được xem là có ảnh hưởng đến việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của DN là “Cam kết của nhà quản lý cấp cao”: Vì các nhà quản lý cấp cao có liên quan chặt chẽ đến việc quản lý, điều hành DN nên sự tham gia của họ có thể ảnh hưởng trực tiếp đến việc xây dựng hệ thống chỉ số đánh giá, làm cơ sở cho việc đánh giá HQHĐ. Thật vậy, vai trò của các nhà quản lý trong việc sử dụng các hệ thống đo lường thành quả hoạt động từ lâu đã được nhiều nghiên cứu thừa nhận, như nghiên cứu của Kennerley và Neely (2002), Cheng và cộng sự (2007), Garengo và Bititci (2007); Tung và cộng sự (2011), Ahmada và cộng sự (2016). Kennerley và Neely (2002) đã nghiên cứu thực nghiệm tại các DN điển hình đã thất bại trong thực hiện đổi mới hệ thống đo lường thành quả hoạt động. Một trong những nguyên nhân dẫn đến sự thất bại này là do thiếu cam kết của nhà quản lý cấp cao trong DN: Nhà quản lý không dành đủ thời gian tham gia vào các cuộc họp liên quan đến phương án thay đổi hệ thống đo lường thành quả hoạt động; Không đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin đảm bảo sự kết nối dữ liệu từ nhiều bộ phận khác nhau trong DN. Tiếp sau đó, nghiên cứu của
Cheng và cộng sự (2007) thực hiện nghiên cứu điển hình và phát hiện thêm rằng các rào cản đối với việc thực hiện các giải pháp liên quan đến sử dụng hệ thống đo lường thành quả hoạt động mới xuất phát từ sự thiếu cam kết và hỗ trợ của quản lý cấp cao vì họ đã quen với phương thức làm việc cũ và thiếu định hướng về chính sách đào tạo thích hợp. Phát hiện này được hỗ trợ bởi Garengo và Bititci (2007), những người đã thông qua kết quả của nghiên cứu điển hình bốn DN đại diện cho 04 ngành nghề và có quy mô khác nhau mà lập luận rằng sự cần thiết của một phong cách quản lý có thẩm quyền để áp dụng thành công các hệ thống đo lường thành quả hoạt động chính thức
trong môi trường DN nhỏ. Nghiên cứu của Tung và cộng sự (2011) thông qua nghiên cứu định lượng, cũng đã tiết lộ rằng sự hỗ trợ của lãnh đạo cao nhất có liên quan đến tính hiệu quả của việc sử dụng hệ thống chỉ số đánh giá. Ahmada và cộng sự (2016) lập luận thêm rằng sự tham gia liên tục của nhà quản lý cấp cao nhất là vô cùng quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề xung đột phát sinh. Gần đây nhất, Võ Văn Nhị và Nguyễn Thị Huyền Trâm (2020) thông qua việc sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng (khảo sát 129 DNNVV trong lĩnh vực sản xuất ở Việt nam) cũng đã chỉ ra rằng “Sự tham gia của chủ DN có ảnh hưởng đến áp dụng các kỹ thuật KTQT để đánh giá HQHĐ trong các DNNVV ở Việt nam”. Như vậy, các nghiên cứu này đều cho rằng sự cam kết, tham gia của nhà quản lý cấp cao là những yếu tố then chốt ảnh hưởng đến việc thiết kế, thực hiện và sử dụng có hiệu quả hệ thống đo lường thành quả hoạt động; hay đến việc áp dụng các kỹ thuật KTQT để đánh giá HQHĐ trong các DN. Do đó, giả thuyết H3 được đưa ra là:
H3: Cam kết của nhà quản lý cấp cao có ảnh hưởng thuận chiều đến việc thực hiệnKTQT để đánh giá HQHĐ trong các DN lữ hành Việt nam.
Yếu tố này được đo lường bởi: Nhà quản lý cấp cao cung cấp đầy đủ nguồn lực cho việc tổ chức KTQT để đánh giá HQHĐ của DN; Nhà quản lý cấp cao truyền đạt hiệu quả sự hỗ trợ của mình cho việc tổ chức KTQT để đánh giá HQHĐ của DN; Nhà quản lý cấp cao thực hiện quyền hạn của mình trong việc hỗ trợ tổ chức KTQT để đánh giá HQHĐ của DN (Tung và cộng sự, 2011).
Thứ tư: Yếu tố “Chiến lược kinh doanh của DN”
Chiến lược kinh doanh của DN được xem là một yếu tố ngẫu nhiên quan trọng có ảnh hưởng đến việc áp dụng KTQT trong DN, đã được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu. Nhiều học giả cho rằng sự phù hợp giữa chiến lược và KTQT là điều cần thiết để đạt được thành quả (Govindarajan & Gupta, 1985; Simons, 1987). Kaplan và Norton (1996) cũng hỗ trợ quan điểm này khi chứng minh rằng hệ thống đo lường thành quả hoạt động phù hợp sẽ khuyến khích các hành động phù hợp với chiến lược kinh doanh của DN. Tiếp sau đó Langfield-Smith (1997) cũng cho rằng hệ thống KTQT được điều chỉnh để hỗ trợ chiến lược có thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh và HQHĐ vượt trội. Chenhall và Langfield-Smith (1998b) nhận thấy rằng các công ty chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có HQHĐ cao gắn liền với các kỹ thuật quản lý của hệ thống quản lý chất lượng và sử dụng các kỹ thuật KTQT hiện đại như chi phí dựa trên hoạt động (ABC), điểm chuẩn, ... Baines và LangfieldSmith (2003) trong nghiên cứu của họ về nguồn gốc và sự thay đổi của KTQT, đã tìm thấy mối quan hệ đáng kể giữa
những thay đổi trong chiến lược kinh doanh với việc áp dụng các kỹ thuật KTQT. Ma và Tayles (2009) trong nghiên cứu điển hình của họ cũng đã minh họa một sự thay đổi KTQT thành công trong bối cảnh DN có chiến lược kinh doanh rõ ràng. Verbeeten (2010) cũng cho rằng các chiến lược của nhà phân tích và khách hàng tiềm năng (prospecter and analyzer strategies) dường như có liên quan tích cực với những thay đổi lớn trong hệ thống KTQT (Tuan Mat, 2010). Nghiên cứu thực nghiệm của Tuan Mat (2010) được tiến hành trên các DN sản xuất ở Malaysia, với 800 phiếu gửi đi và thu được 212 phiếu trả lời đầy đủ, thông qua việc sử dụng mô hình SEM để phân tích dữ liệu, kết quả nghiên cứu đã khẳng định lại mối quan hệgiữa việc thay đổi chiến lược kinh doanh đến việc sử dụng các kỹ thuật KTQT (Tuan Mat, 2010). Gần đây nhất, mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh của DN và việc áp dụng các kỹ thuật KTQT
được khẳng định bởi Trần Ngọc Hùng (2016) khi tiến hành nghiên cứu thực nghiệm các DNNVV ở Việt nam. Do đó, giả thuyết H4 được đưa ra là:
H4: Chiến lược kinh doanh của DN có ảnh hưởng thuận chiều đến việc thực hiện KTQT để đánh giá HQHĐ của DN lữ hành Việt nam.
Yếu tố chiến lược kinh doanh được đo lường thông qua: Chiến lược giới thiệu sản phẩm mới; Chiến lược tùy chỉnh sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng; Chiến lược mở rộng thị trường; Chiến lược tăng sự hài lòng của khách hàng (Baines và Langfield Smith, 2003; Tuan Mat, 2010; Trần Ngọc Hùng, 2016; Và kết quả phỏng vấn sâu).
Thứ năm: Yếu tố “Văn hóa DN”
Văn hóa DN là một biến ngẫu nhiên đã được nhiều học giả xem xét nó khi nghiên cứu sự tác động của các yếu tố đến việc áp dụng KTQT (bao gồm cả kỹ thuật KTQT để đánh giá HQHĐ). Văn hóa DN có thể cản trở hoặc củng cố việc sử dụng bất