Ace Phần cứng là nơi dành cho các phần cứng hữu ích để nói John Madden của 5.100 chuỗi 44
cửa hàng bán lẻ. Và, nếu John nói như vậy, nó phải là sự thật. Người nổi tiếng dễ bị kích động và giống như bóng đá đã được chào mời 4.200 nhân viên, $ 2800000000 chuỗi bán lẻ từ năm 1988. Tuy nhiên, mặc dù thị trường hấp dẫn của Madden, nó có thể là an toàn để cho rằng ông biết nhiều về bóng đá hơn so với phần cứng và không có gì gần như về tích hợp giải pháp. Tuy nhiên, Oak Brook, Illinois dựa trên bán lẻ khổng lồ vẫn quản lý để thực hiện các giải pháp tích hợp một động cơ kinh doanh, đặc biệt là trong quản lý hàng tồn kho. Ace có. Nó hoạt động như một hợp tác quốc tế.Không giống như thương hiệu, lòng trung thành nhiệm vụ bởi bản chất của họ, cấu trúc hợp tác cho phép các nhà bán lẻ để mua hàng hoá ở những nơi khác nếu có sự lựa chọn. Cấu trúc kép thúc đẩy công ty Ace để giữ cho các nhà bán lẻ của nó thành công.
"Các nhà bán lẻ tìm đến chúng tôi để thống nhất trong việc giao hàng, giá cả và quảng cáo", ông Greg Lenard, giám đốc kiểm soát hàng tồn kho tại Ace. Lenard nên biết. Ông chịu trách nhiệm mua và bổ sung thêm tất cả các hàng tồn kho cho các nhà bán lẻ. "Các nhà bán lẻ mua trung bình khoảng 70% hàng hóa của họ thông qua các hợp tác xã", lưu ý Lenard. "Chúng tôi cung cấp một quá trình phân phối hai bước, vì vậy các đại lý không phải mua trực tiếp từ nhà sản xuất. Chúng tôi sử dụng để gọi mình là một người bán buôn, nhưng chúng tôi thực sự hỗ trợ cổng công ty bán lẻ. Hàng tồn kho là tài sản thứ hai quan trọng đằng sau nhân viên của chúng tôi. "
Ace có 15 trung tâm hỗ trợ bán lẻ (RSCs) tại vị trí chiến lược trên khắp Hoa Kỳ. Các cơ sở thực hiện khoảng 65.000 SKUs (cửa hàng đơn vị) và trong phạm vi kích thước từ 300.000 đến 1.000.000 feet vuông. RSCs thực hiện tất cả các đơn đặt hàng của công ty bán lẻ, bao gồm cả những người đi đến các địa điểm quốc tế như Puerto Rico và Ả-rập Xê-út.
Hệ thống mới cho phép ACE xem xét đến 1.000.000 SKU mỗi đêm một feat không thể với xét hệ thống. Việc xem xét lại này cho phép Ace giữ 1 hiện-tiền thuê nhà, hình ảnh hàng ngày của hàng tồn kho và quyết định mua. Điều đó là hoàn toàn trái ngược với cái nhìn tổng quan hàng tuần rằng công ty đã có với hệ thống máy tính lớn. TRIM cũng cho phép Ace để tận dụng lợi thế về phía trước mua thủ tục (mua lớn số lượng quan hệ các mặt hàng giảm giá), một tính năng mà hệ thống cũ không bao giờ được cung cấp.
Ace cũng sử dụng hệ thống cho lợi nhuận gộp mua, quản lý tài sản, và nhận được một doanh thu thích hợp. Những tính năng chính mình đã cho Ace một cạnh đó là không có sẵn với hệ thống cũ. Tuy nhiên, bao quanh tính năng của các thiết lập mới của Ace là tăng cường mối quan hệ của công ty với các nhà sản xuất.
Sự thành công của hệ thống quản lý hàng tồn kho Ace hỗ trợ cải thiện thống kê công ty đã nhìn thấy kể từ khi cài đặt. Ace tính toán "dịch vụ cho các đại lý tỷ lệ" dựa trên số lượng đơn vị đặt hàng và bán cho các cửa hang bán lẻ.con số trung bình của dịch vụ là 95,4%. Ví dụ, nếu một nhà bán lẻ đặt hàng 1.000 đơn vị kết hợp (cưa, búa, khoan, vv), các kho đã có thể vận chuyển 954 của những mặt hàng. Với mối quan hệ VMI, mức độ dịch vụ cao hơn 1-2 điểm so 45
với con số thống kê đôi khi cao nhất là 97,5%. Những tỉ lệ tăng phần trăm nhỏ là quan trọng cho một công ty hàng tỷ đô la. Ace cũng có khoảng 20% quản lý tồn kho bởi các nhà cung cấp, và Lenard hy vọng rằng con số tăng với việc thực hiện Internet. Ngoài ra, Ace đã biến cập nhật hàng tuần vào báo cáo hàng ngày và đã chuyển hầu hết các tính toán hàng tồn kho của hệ thống mới. Rõ ràng, quản lí thuận của hàng tồn kho của Ace đã trở nên hiệu quả hơn và chính xác.
Bởi tất cả tài khoản, tập trung vào công nghệ trả tiền của Ace: nhu cầu cao, dự báo và bổ sung hàng tồn kho, tăng cường mối quan hệ nhà cung cấp thông qua các ứng dụng Internet B2B, áp dụng kinh doanh internet và đặt hàng online, với các dịch vụ tốt hơn từ dịch vụ bán lẻ. Ace Hardware được học tập những gì nhiều công ty khác cũng đã học được, công nghệ kinh doanh của tương lai.
Tóm tắt thông tin
• Theo truyền thống, các nhà quản lý hàng tồn kho tập trung vào hai câu hỏi quan trọng để cải thiện hiệu quả, cụ thể là bao nhiêu để sắp xếp lại từ các nhà cung cấp và / hoặc các nhà máy của họ và khi nào để sắp xếp lại.
Hai câu hỏi nói trên đã thường xuyên trả lời bằng cách sử dụng mô hình EOQ, kinh doanh giảm hàng tồn kho thực hiện chi phí so với chi phí hoặc chi phí thiết lập trật tự và sau đó tính toán một điểm sắp xếp lại dựa trên nhu cầu, tỷ lệ sử dụng.
• Mô hình EOQ truyền thống, đặc biệt là khi sử dụng một trong những sự thích nghi của nó, vẫn còn sử dụng trong một số bộ phận của nhiều chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, sự phức tạp của môi trường kinh doanh ngày nay đã đòi hỏi phải có sự phát triển của các mô hình thay đổi theo thực tế để giải quyết các vấn đề cụ thể như nơi tổ chức hàng tồn kho, những gì các SKUs nên được tổ chức, và như vậy.
• Lựa chọn mô hình tồn kho thích hợp hoặc kỹ thuật nên bao gồm một phân tích về sự khác biệt quan trọng có ảnh hưởng đến quyết định kiểm kê. Những khác biệt được xác định bởi các câu hỏi sau: (1) nhu cầu cho các khoản mục độc lập hay phụ thuộc? (2) hệ thống phân phối dựa trên cách tiếp cận đẩy hoặc kéo? và (3) Do quyết định kiểm kê áp dụng đối với một cơ sở hoặc nhiều các cơ sở?
• Có hai hình thức cơ bản của mô hình EOQ phiên bản số lượng cố định và các mô hình cố định nội bộ. Điều thứ nhất là sử dụng rộng rãi nhất. Về cơ bản, các chi phí liên quan được phân tích (giao dịch nội bộ) và một số lượng tối ưu được quyết định. Điều này sắp xếp lại số lượng sẽ vẫn cố định, trừ khi chi phí thay đổi, nhưng khoảng thời gian giữa các đơn đặt hàng sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhu cầu.
• Các mô hình EOQ cơ bản có thể được thay đổi hoặc điều chỉnh để tập trung cụ thể hơn khi 46
có quyết định được ảnh hưởng bởi các chi phí liên quan đến hàng tồn kho chẳng hạn như số lượng lô hàng có giảm giá tỷ lệ tham gia.
• Chỉ trong thời gian (JIT) quản lý hàng tồn kho chiếm được sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Mỹ trong những năm 1970, đặc biệt là các ngành công nghiệp ô tô. Như tên của nó, mục tiêu cơ bản là để giảm thiểu mức hàng tồn kho với trọng tâm khi giao hàng thường xuyên của số lượng nhỏ và liên minh với các nhà cung cấp hoặc khách hàng. Để có hiệu quả nhất, JIT cũng nên bao gồm quản lý chất lượng.
• Vật liệu yêu cầu quy hoạch (MRP) và yêu cầu kế hoạch phân phối (DRP) thường được sử dụng kết hợp với nhau. Ngoài ra, lịch trình sản xuất tổng thể (MPS) được sử dụng để giúp cân bằng nhu cầu và cung cấp hàng tồn kho. DRP được sử dụng ở bên ngoài nước của một hệ thống hậu cần. Dự báo nhu cầu của SKU cá nhân được phát triển để lái xe mô hình DRP. Sau đó, một lịch trình MPS được phát triển để đáp ứng dự kiến nhu cầu replen ishment yêu cầu. Lịch trình MRP được phát triển để đáp ứng các yêu cầu replen ishment của các lịch trình MPS khác nhau. Như ngụ ý, những els mod-thường được sử dụng cho các quyết định hàng tồn kho nhiều cơ sở trong các môi trường phức tạp có thay đổi thời gian giao hàng.
• Khi các công ty đang bổ sung thêm kho, một câu hỏi thường gặp ", bao nhiêu hàng tồn kho bổ sung sẽ được yêu cầu?" Nguyên tắc căn bậc hai là một kỹ thuật có thể được sử dụng để giúp trả lời câu hỏi này.
• Một trong những câu hỏi rắc rối phải đối mặt với quản lý hàng tồn kho là làm thế nào để chi phí của một stockout phân tích thương mại. Sử dụng phân tích xác suất, một số có thể đạt được cái nhìn sâu sắc để giúp câu trả lời câu hỏi đó.
• Trong những năm 1990, một số chiến lược dựa trên thời gian đã được phát triển để đối phó với nhu cầu bổ sung kéo trong một môi trường phức tạp, cạnh tranh. VMI, QR, CRP, và máy tính tiền là một trong những chiến lược đã được sử dụng.
• Các chiến lược mới nhất thường được gọi là yêu cầu dự báo kế hoạch hợp tác (CPFR). Chiến lược này là một chuỗi cung cấp phương pháp tiếp cận để phát triển một dự báo duy nhất cho mỗi SKU ở cấp độ khách hàng cuối cùng và yêu cầu bổ sung phát triển ở mỗi cấp độ của chuỗi cung ứng để đáp ứng các yêu cầu này.
Câu hỏi nghiên cứu
1.Micros và More đang xem xét liệu có nên sử dụng một cách tiếp cận kéo nhu cầu kiểm soát hàng tồn kho của hàng tồn kho thành phẩm hoặc phương pháp tiếp cận truyền thống hơn. Giải thích sự khác biệt chủ yếu giữa một kéo nhu cầu và một chiến lược đẩy. Những gì bạn muốn giới thiệu cho Micros và nhiều hơn nữa? Tại sao?
2. Sự khác biệt giữa nhu cầu phụ thuộc và các mặt hàng nhu cầu độc lập là gì? Tại sao phân biệt này quan trọng để quản lý hàng tồn kho?
3. So sánh và đối chiếu các phiên bản số lượng cố định của mô hình EOQ và khoảng thời gian phiên bản cố định. Những yếu tố ảnh hưởng đến phiên bản nên được sử dụng?
4. Tại sao cách tiếp cận JIT để kiểm soát hàng tồn kho trở nên phổ biến trong một số indus, cố gắng? Làm thế nào để tiếp cận JIT so sánh với phương pháp tiếp cận EOQ kiểm kê con người quản lý? JIT có nên được chấp nhận bởi tất cả các nhà quản lý hàng tồn kho? Tại sao, tại sao không?
5. Giải thích các đặc tính thiết yếu của MRP, MPS, và DRP. Làm thế nào để họ oper-ăn kết hợp với nhau để cung cấp một phương pháp tiếp cận hệ thống để quản lý hàng tồn kho trong và ngoài nước
6. Don Warsing Micros và More đang phải vật lộn với việc xác định chi phí stockout để thiết lập các mức độ dịch vụ khách hàng phù hợp. Ông đã phát triển thông tin sau: 40% của stockouts sẽ cho kết quả trong 1 để trở lại với chi phí $ 5,00 cho mỗi đặt hàng trở lại, 40% các kết quả stockouts trong 1 bán bị mất và lợi nhuận 1 $ 50,00 cho mỗi đơn vị; và 20 phần trăm kết quả stockouts trong một khách hàng bị mất với một tổn thất ước tính là $ 100,00. Chi phí stockout của nó là gì?
7. Jim Edwards Gatto và Terry của Micros and More xem xét, củng cố vào một kho hàng ở Tyrone, Pennsylvania, để tận dụng lợi thế của một xa lộ liên tiểu bang mới được xây dựng (I99) và truy cập vào siêu thị Wal-Mart đồ gia dụng ở Clearfield, Pennsylvania. Họ cần phải ước tính sự thay đổi các yêu cầu trong inven, thổ. Ông Edwards ước tính rằng Micros and More hiện đang thực hiện khoảng 5.000 máy tính trong hai kho hàng tại Bellefonte và Gap Pleasant. Những yêu cầu mới của nó sẽ được thực hiện như thế nào?
8. Các đặc điểm chính của chiến lược bổ sung sử dụng máy tính Dell để giảm thiểu chi phí chuỗi cung ứng của nó và tối đa hóa của khách hàng cấp phó dịch là gì?
Hệ thống phân phối của công ty Beierlein
Trong hơn ba mươi năm, Hệ thống phân phối công ty Beierlein của Galesburg, Illinois, có kinh nghiệm tăng trưởng ổn định mặc dù nó đã có một vài lần bị đóng băng trong thời gian đó. Khoảng tám năm trước đây, Hiệp hội các nhà sản xuất hàng tạp phẩm (GMA) đã thúc đẩy chiến lược máy tính tiền để loại bỏ hoặc giảm số lượng của các chương trình khuyến mãi đặc biệt cuối cùng của quý (giảm giá), điều đó rất có lợi cho Công ty Beirlein. Nó sẽ thống kê 60- 90 ngày giảm giá quan trọng từ SKUs, cung cấp các công ty với một nguồn đảm bảo cung cấp với giá thấp hơn.
Lý do ma GMA là kết thúc của các chương trình khuyến mãi quý tăng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng (trung bình 104 ngày của hàng tồn kho), điều đó là tối ưu. Điều đó cũng dẫn đến sự thiếu hiệu quả chi phí khác trong sản xuất và hậu cần. Nó được ước tính dè dặt bởi các GMA $ 30 tỷ mỗi năm có thể được cứu ban đầu.
Jim (CEO) và Julie (COO) Beierlein vượt qua các sáng kiến máy tính tiền và thấy rằng họ có thể duy trì khả năng cạnh tranh mà không có giảm giá cuối cùng của quý.Họ đã không đo thêm chi phí của họ chính xác để nắm giữ 60-90 ngày của hàng tồn kho và, do đó, ngạc nhiên với việc giảm chi phí mà họ đã trải qua bằng cách mua SKUs trên một cơ sở hàng tuần. Ngoài ra, họ bắt đầu dịch vụ giá trị gia tăng đến mười khách hàng của họ. Nỗ lực thành công nhất của họ là một nhà cung cấp quản lý hàng tồn kho (VMI) chương trình lựa chọn (top ten) khách hàng.Những khách hàng này đã có thể giảm đáng kể "trở lại phòng" hàng tồn kho của họ. Nhìn chung, các chuỗi cung ứng đã có thể giá cạnh tranh hơn.
Bây giờ, Beierlein đã phải đối mặt với thách thức khác, cụ thể là, để giảm hàng tồn kho và 48
cải thiện tính sẵn có hạn sử dụng của hầu hết các SKUs. Một số các nhà cung cấp của nó, ví dụ, Nabisco, Proctor và Gamble, và KimberlyClark đã muốn Beierlein để thực hiện các yêu cầu quy hoạch dự báo cộng tác (CPFR), đã được thực hiện bởi một số dây chuyền lớn hơn, chẳng hạn như Wal-Mart và Kmart. Beierlein được quan tâm về chi phí tham gia trong chiến lược và sự sẵn lòng của khách hàng của mình tham gia.
câu hỏi tình huống:
1. Chuẩn bị cho Beierlein một lý do để sử dụng với khách hàng của mình. 2. Những thuận lợi và khó khăn Beierlein gặp phải là gì?
Trường hợp 7-2 Nittany Fans
Nittany Fan của Lewistown, Pennsylvania, là một nhà phân phối quạt công nghiệp được sử dụng trong các nhà máy, kho tàng, và các cơ sở công nghiệp khác. Khu vực thị trường của nó bao gồm Pennsylvania, Đông Ohio, New Jersey. Các fan hâm mộ được sản xuất ở Neenah, Wisconsin, và hiện đang được vận chuyển đến Lewistown vận tải qua đường sắt. LuAnn Jaworski, phó chủ tịch của hậu cần, đã yêu cầu nhân viên của mình để đánh giá sử dụng dịch vụ vận chuyển động cơ.
Rosi Greaser , giám đốc dịch vụ phân phối, đã phát triển các thông tin sau: Nhu cầu hàng năm: 36.000 người hâm mộ
Fan giá trị (giá): $ 4.000
Hàng tồn kho chi phí thực hiện: 25%
Sắp xếp chi phí để bổ sung hàng tồn kho: 200
Trong quá cảnh hàng tồn kho thực hiện chi phí: 15% Sắp xếp thời gian chu kỳ sử dụng đường sắt: 4 ngày
Sắp xếp thời gian chu kỳ sử dụng tàu sân bay động cơ: 2 ngày Đường sắt tốc độ: $ 1.00/cwt
Động cơ tỷ lệ: $ 1.25/cwt
Đơn vị trọng lượng: 250 kg mỗi quạt ưa thích câu hỏi tình huống
1. Số lượng đặt hàng kinh tế (EOQ) cho Fans Nittany trong các đơn vị là gì? Trong bảng Anh? 2. Tổng chi phí (không xem xét các chi phí liên quan đến giao thông vận tải) của EOQ là gì? 3. Tổng chi phí bằng cách sử dụng giao thông vận tải đường sắt là gì?
4. Tổng chi phí bằng cách sử dụng vận chuyển tàu sân bay động cơ là gì? 5. Có gì thay thế Nittany Fans nên sử dụng?