Loại hình công ty NOC
Chưa niêm yết
Web http://www.petronas.com.my
Trụ sở chính tại Malaysia
Chủ sở hữu Nhà nước Malaysia
Lĩnh vực đầu tư Thăm dò khai thác Khí và điện
Năm thành lập 1974 Năm bắt đầu đầu tư ra
nước ngoài
1990 Chiến lược đầu tư ra
nước ngoài
Nâng cấp danh mục đầu tư: tăng cường bỏ bớt các tài sản không tốt trong danh mục, tiếp tục mua các tài sản chất lượng, đặc biệt là các dự án đang ở giai đoạn phát triển hoặc khai thác.
Nơi đầu tư trọng điểm Đầu tư vào các nước châu Phi, châu Á và châu Đại Dương
Đầu tư tại Việt Nam
46,06% lô PM3-CAA (ngày hiệu lực 16/02/1989) 36,85% lô 46-CN (ngày hiệu lực 08/09/1990) 50% lô 102-106 (ngày hiệu lực 24/02/2000) 44,44% lô 10&11.1 (ngày hiệu lực 08/01/2002) 30% lô 46-02 (ngày hiệu lực 16/12/2002)
50% lô 01&02/97 (ngày hiệu lực 06/01/2003) 50% lô 122 (ngày hiệu lực 01/06/2006)
45% lô 103&107 (ngày hiệu lực 16/07/2007)
(Nguồn: http://www.petronas.com.my)
2.2.2. Mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Công ty Petronas (Malaysia)
Petronas hoạt động trong nhiều lĩnh vực tương tự như PVN. Mô hình tổ chức quản lý ngày nay của Petronas đã học theo mô hình của Shell và qua các lần thuê công ty tư vấn. Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây dựng mô hình tương đồng với các công ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác với họ. Công ty phân cấp và phân quyền triệt để trên cơ sở các bộ phận chuyên môn chịu trách nhiệm về kết quả công việc của mình, các bộ phận quản lý cấp trên có thể sử dụng kết quả của bộ phận chuyên môn cấp dưới.
Tuy là công ty dầu khí quốc gia nhưng Petronas được chính phủ Malaysia cho nhiều quyền tự chủ trong quản lý, điều hành và đầu tư nên hoạt động quản lý của công ty được gần như các công ty dầu khí tư nhân.
Bảng 2.5. Mô hình quản lý kiến trúc các dự án trong lĩnh vực Thăm dò khai thác của Petronas
Loại cấu trúc tổ chức Công ty quản lý theo chức năng chuyên môn, mỗi chuyên môn được quản lý theo khu vực địa lý.
Mỗi ban chuyên môn tại H.O đều có các phòng hỗ trợ (VD: nhân sự, tài chính, hành chính).
Thành lập pháp nhân cho dự án khi dự án đủ lớn và phát sinh nhiều công việc.
Trách nhiệm và quyền hạn
Công ty quản lý phi tập trung.
Phân quyền triệt để cho các bộ phận chuyên môn. Mức độ chuẩn hóa Công ty xây dựng nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ.
Các công việc có bản hướng dẫn cụ thể. Cơ chế phối hợp
trong quá trình làm việc
Mỗi ban chuyên môn chịu trách nhiệm chính đối với các dự án thuộc mình quản lý.
Trưởng các ban chuyên môn đề xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết, nhưng luôn có một ban chuyên môn chịu trách nhiệm chính.
(Nguồn: http://www.petronas.com.my)
Công ty mẹ Petronas gồm nhóm các công ty theo từng lĩnh vực hoạt động, có ba công ty chuyên ngành dầu khí (Thăm dò khai thác, khí và điện, hạ nguồn) và các công ty hỗ trợ cho ba hoạt động chính (hình II.6).
Hình 2.6. Khái quát mô hình quản lý kiến trúc của Petronas với công ty con
(Nguồn: http://www.petronas.com.my)
Công ty mẹ Petronas kiểm soát về chiến lược và các mục tiêu dài hạn, không can thiệp vào hoạt động đầu tư và điều hành các công ty con. Tại công ty mẹ Petronas, các phòng/ban chuyên môn chỉ thực hiện chức năng quản lý, không thực hiện kiểm tra hay phản biện về từng chuyên môn mà giao quyền cho các công ty con thực hiện. Các công ty con, bao gồm PSCB, được tự chủ quyết định về đầu tư và điều hành nhưng có sự ưu tiên sử dụng dịch vụ của công ty con trong Petronas.
Core business Support businesses G&G: Geological and Geophysical - địa chất và địavật lý *: xem hình về Ban vận hạnh (OD) ở dưới đây.
Hình 2.7. Mô hình quản lý kiến trúc tại công ty Thăm dò khai thác của Petronas Carigali Sendirian Berhad (PCSB)
Hình 2.8. Mô hình tổ chức của Ban vận hành
(nguồn do Petronas cung cấp)
Mỗi ban chuyên môn (XD, OD) đều có các bộ phận hỗ trợ riêng (bộ phận hỗ trợ gồm: nhân sự, tài chính, kỹ thuật, hành chính) và được chia thành các cấp quản lý theo khu vực, quốc gia, dự án. Mỗi nước đều có giám đốc quốc gia (country head) (VD: tại Việt Nam, Myanma). Thông thường, nếu hoạt động đầu tư nào mạnh nhất ở nước sở tại Petronas sẽ cử giám đốc quốc gia là người thuộc hoạt động đó. Ví dụ giám đốc quốc gia có thể thuộc OD trong khi Petronas kinh doanh cả hoạt động phân phối gas ở nước đó.
PSCB thành lập pháp nhân cho dự án khi dự án đã đủ lớn và phát sinh nhiều công việc với lý do: Giảm thiểu các trách nhiệm về mặt pháp lý với nước sở tại (liability); dễ quản lý thuế (do chính sách thuế ở các nước khác nhau); Petronas thuê các công ty tư vấn quốc tế tư vấn (VD: Deloit, E&Y,...). Theo kinh nghiệm của các chuyên gia Petronas thì các NOCs không nên tự thành lập các pháp nhân này mà nên qua một công ty tư vấn có uy tín trên Thế giới, họ có nhiều kinh nghiệm và thông tin về thuế và quy định của các nước, do vậy qua tư vấn sẽ tốt hơn NOC tự làm. Nếu thành lập pháp nhân hợp lý sẽ giúp công ty tiết kiệm các chi phí thuế và được hưởng các ưu đãi từ chính sách của nước sở tại, nhưng nếu thành lập không hợp lý sẽ phản tác dụng,
công ty không có được các lợi ích trên mà mất thêm nhiều thời gian, công sức cũng như chi phí.
Trách nhiệm và quyền hạn
Petronas quản lý phi tập trung, phân cấp hoàn toàn theo chức năng chuyên môn cho từng công ty chuyên ngành. Công ty chuyên ngành Thăm dò Khai thác có cùng cách quản lý đối với hoạt động đầu tư Thăm dò và Khai thác trong và ngoài nước, phân cấp theo chức năng chuyên môn, hai ban chuyên môn chính (XD- Tìm kiếm thăm dò, và OD- vận hành) được phân cấp quản lý theo khu vực địa lý (khu vực, quốc gia, dự án).
Công ty có phân cấp phi tập trung hoàn toàn theo từng chuyên môn. Để thực hiện như vậy, mỗi ban chuyên môn có đủ các bộ phận hỗ trợ (tài chính, nhân sự, hành chính) và vận hành như một công ty. Công ty phối hợp giữa các chuyên môn thông qua thành lập nhóm chuyên gia nhưng quy định rõ người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc
Các quy trình và cách thức quản lý đối với hoạt động Thăm dò khai thác của công ty áp dụng chung cho cả hoạt động trong nước và nước ngoài.
Quá trình lưu chuyển thông tin tại Petronas được tiến hành theo chức năng chuyên môn theo trình tự trong ban chuyên môn: dự án, quốc gia, khu vực, Ban chuyên chuyên môn tại H.O. Giám đốc quốc gia giải quyết các vấn đề ngoài yếu tố địa chất và kỹ thuật của dự án. Trưởng các ban được quyền quyết định về chuyên môn của mình và dự án thuộc ban quản lý theo phân cấp. Ví dụ: khi cần huy động vốn cho 1 dự án thuộc quyền quản lý của Ban tìm kiếm thăm dò (XD), thì Ban Tài chính vẫn là nơi quyết định sẽ huy động vốn, nhưng XD có thể đưa ra các gợi ý về huy động vốn (Ví dụ: ngân hàng HSBC hoặc tổ chức tín dụng nào khác), khi đó, Ban tài chính sẽ cân đối và xem xét cách huy động vốn nào tốt nhất cho Petronas). Các ban chuyên môn
tại H.O tuy độc lập nhưng có hỗ trợ nhau khi cần thiết, nếu dự án thuộc giai đoạn của division chính nào thì MD dự án sẽ thuộc ban chuyên môn đó. Ví dụ dự án đang trong giai đoạn tìm kiếm thăm dò thì MD sẽ thuộc XD, và có thể nhờ OD cử người sang hỗ trợ. OD sẽ cử cán bộ về kinh tế sang hỗ trợ XD khi cần thiết và ngược lại. Các cán bộ được OD cử đi vẫn thuộc sự quản lý của ban chuyên môn.
Ví dụ về trình tự trình duyệt một dự án mua một lô mới: công ty mua 1 lô đang trong giai đoạn tìm kiếm thăm dò tại Indonesia. Đây là dự án tìm kiếm thăm dò nên XD sẽ là chính, các ban chuyên môn khác sẽ hỗ trợ, trình tự thực hiện sẽ như sau:
Bƣớc 1: Văn phòng đại diện tại VN sẽ trình đề xuất phương án lên Giám đốc XD tại khu vực Đông Nam Á (SEA).
Bƣớc 2: Các bộ phận chuyên môn thuộc các ban liên quan của XD sẽ xem xét và đánh giá. Bộ phận kinh tế thuộc OD sẽ kiểm tra về các thông số đầu vào và đánh giá kinh tế dự án). Bộ phận G&G thuộc XD sẽ xem xét về G&G.
Bƣớc 3: Trình Giám đốc của XD để ký nhận là đồng ý (chấp nhận về mặt nguyên tắc)
1
DA mua 1 lô trong giai đoạn tìm kiếm (exploration) tại Indonesia
2
4
3
2.2.3. Đánh giá kết quả hoạt động của mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Công ty Petronas (Malaysia)
Mặc dù là công ty dầu khí quốc gia nhưng Petronas được chính phủ Malaysia cho nhiều quyền tự chủ trong quản lý, điều hành và đầu tư nên hoạt động quản lý của công ty được gần như các công ty dầu khí tư nhân. Với mô hình quản lý như đã trình bày ở trên đã giúp Petronas hoạt động thực sự ổn định và phát triển nhanh trong lĩnh vực đầu tư Tìm kiếm Thăm dò và Khai thác dầu khí tại nước ngoài.
Mô hình quản lý kiến trúc các dự án của Petronas đã được điều chỉnh nhiều lần, trung bình 2-3 năm/lần. Điểm đặc biệt trong quản lý của Petronas là công ty sử dụng nhiều kinh phí cho việc thuê các tư vấn uy tín quốc tế và đào tạo nhân viên trong quá trình làm việc (tuy nhiên, nhóm nghiên cứu không được cung cấp số liệu về chi phí này). Công ty thuê chuyên gia tới đánh giá nhân viên và có lộ trình đào tạo nhân viên để đáp ứng hoạt động quản lý và phát triển công ty.
Nếu xét theo trình tự quy trình của hoạt động đầu tư E&P ra nước ngoài thì sự phân công và cách phối hợp thực hiện như sau:
Bảng 2.6. Quy trình phân công và phối hợp trong hoạt động E&P ra nƣớc ngoài của Petronas
Tìm kiếm cơ hội đầu tư
Ban quản lý kinh doanh (Business management division) tìm kiếm cơ hội đầu tư mới và trình lên lãnh đạo của PCSB.
Sử dụng nhiều kênh: tự tìm kiếm, qua văn phòng đại diện tại các nước, qua tư vấn, Chính phủ Malaysia. Nghiên cứu kỹ môi trường đầu tư (thông qua tư vấn và dự án).
Ra quyết định đầu tư
Công ty có phân cấp quyết định rõ ràng theo từng cấp (khu vực, quốc gia, giám đốc dự án) của từng chuyên môn (XD, OD).
Thực hiện đầu tư Theo phân cấp của XD và OD tại khu vực, quốc gia, dự án.
Thành lập nhóm chuyên gia từ XD và OD để hỗ trợ DA. Thành lập pháp nhân cho dự án để đáp ứng yêu cầu luật pháp nước sở tại và giải quyết vấn đề thuế; có thành lập văn phòng đại diện nếu cần thiết.
Quản lý danh mục Ban kế hoạch chiến lược của PCSB thực hiện, đưa ra các phân tích và đánh giá để điều chỉnh hàng năm về quy mô đầu tư và phát triển của các ban và so sánh với chiến lược phát triển của cả Tập đoàn. Từ đó, ban đưa ra đề xuất các điều chỉnh cho đúng định hướng chiến lược của Tập đoàn.
Công ty có hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key performance index – KPI) và phân bổ chỉ tiêu phát triển cho từng ban chuyên môn.
Để thành công trong công tác quản lý các dự án dầu khí nước ngoài Petronas đã xây dưng mô hình quản lý kiến trúc tương đối hợp lý bao gồm:
Cấu trúc tổ chức: Công ty luôn điều chỉnh cấu trúc TCQL khi phát hiện bất cập và có tham khảo ý kiến tư vấn uy tín. Các nhà quản lý của Petronas nhận định rằng cần thiết xây dựng mô hình tương đồng với các công ty đối tác để dễ vận hành khi hợp tác với họ. Công ty chú trọng tới nghiên cứu nơi thành lập pháp nhân cho dự án để tối thiểu hóa chi phí cho công ty mẹ. Bên cạnh đó, Petronas có chọn ra một giám đốc quốc gia đại diện cho toàn bộ hoạt động
kinh doanh của Petronas tại mỗi quốc gia, Petronas có hoạt động nào mạnh nhất tại quốc gia đó thì sẽ chọn giám đốc quốc gia thuộc lĩnh vực đó.
Trách nhiệm và quyền hạn: Công ty có phân cấp phi tập trung hoàn toàn theo từng chuyên môn. Để thực hiện như vậy, mỗi ban chuyên môn có đủ các bộ phận hỗ trợ (tài chính, nhân sự, hành chính) và vận hành như một công ty. Công ty phối hợp giữa các chuyên môn thông qua thành lập nhóm chuyên gia nhưng quy định rõ người chịu trách nhiệm cuối cùng.
Mức độ chuẩn hóa: Công ty có các quy định và hướng dẫn cụ thể cho các công việc, do vậy, công ty vừa đảm bảo chất lượng công việc vừa giúp người mới đến có thể vào việc ngay.
Phối hợp công việc: Trưởng các ban chuyên môn đề xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết, nhưng luôn có một ban chuyên môn chịu trách nhiệm chính.
Cùng với mô hình quản lý này, Petronas đã vươn lên là một trong những Công ty dầu khí mạnh trên thế giới và gần như có dự án ở khắp các châu lục, với doanh thu hàng năm lên đến vài tỷ đô la Mỹ. Hiện tại ở Việt Nam, Petronas cũng đóng vai trò quan trọng trong công tác Thăm dò Khai thác Dầu khí. PetroVietnam cũng đã học hỏi và được chia sẻ rất nhiều về kinh nghiệm cũng như mô hình quản lý của Petronas
Tuy nhiên mô hình quản lý phi tập trung này của Petronas cũng có một số hạn chế do ít tạo được tính đột phá do các quy định rất chặt chẽ và thiếu sự linh động trong quản lý và điều này đã cản trở Petronas trong quá trình tìm kiếm và triển khai được các cơ hội Thăm dò Khai thác dầu khí tại nước ngoài, đặc biệt các nước có môi trường đầu tư khắc nghiệt.
2.3. So sánh, đánh giá mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nƣớc ngoài của hai Công ty NOEX và Petronas
2.3.1. Đánh giá ưu nhược điểm trong mô hình quản lý kiến trúc đối với hai Công ty NOEX và Petronas
Như đã trình bày ở trên, hiện tại hai Công ty NOEX và Petronas đang áp dụng thành công mô hình quản lý phi tập trung trong việc đầu tư ra nước ngoài ở lĩnh vực Thăm dò và Khai thác dầu khí, cụ thể mô hình được mô tả như sau:
Bảng 2.8 Mô hình quản lý đầu tƣ ra nƣớc ngoài của NOEX và Petronas
Loại cấu trúc tổ chức Theo khu vực địa lý hoặc theo chức năng Trách nhiệm và quyền
hạn
Phi tập trung
Có phân cấp trách nhiệm và quyền hạn rõ cho các cấp Mức độ chuẩn hóa Có nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ.
Tiêu chuẩn hóa các công việc. Cơ chế phối hợp trong
quá trình làm việc
Có quy định về phối hợp công việc giữa các bộ phận chuyên môn
Đối với Công ty NOEX
Ƣu điểm: NOEX là Công ty có tiềm lực về tài chính với vốn điều lệ khoảng 9,8 tỷ yên tương đương với khoảng 1 tỷ đô la Mỹ [28], NOEX là công ty tư nhân nhưng có thâm niên và nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực thăm dò khai thác dầu khí từ năm 1905. Hiện tại NOEX có khoảng 12 chi nhánh trên khắp thế giới với gần 30 dự án dầu khí thuộc các khu vực như vịnh Mexico, Canada, Biển bắc, Việt Nam, Malaysia...Hàng năm doanh thu từ các dự án Khai thác dầu khí của NOEX lên đến vài tỷ đô la Mỹ. Công ty NOEX có khoảng hơn 800 cán bộ [28] đều có trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và am hiểu môi trường đầu tư ở nước ngoài.
Với tiềm lực tài chính dồi dào và nhân sự có chuyên môn cao, NOEX mong muốn trở thành một trong những Công ty Thăm dò và Khai thác dầu khí lớn nhất trên thế giới bằng việc tối đa hóa giá trị doanh nghiệp bằng cách ưu tiên phân bổ nguồn lực quản lý trong các lĩnh vực sản phẩm có lợi nhuận cao nhất. Thúc đẩy các dự án và tạo ra một môi trường toàn cầu tốt hơn, đổi mới