1.4. Mô hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nƣớc ngoài các dự án dầu khí nƣớc ngoài
Theo Doãn Thị Thu Hà (2002) [2], Nguyễn Thanh Hội (2007) [5], Robbins et al (2011) [25] và nhiều nhà nghiên cứu khác về quản trị học, có một số nhân tố sau đây ảnh hưởng đến mô hình quản lý kiến trúc tổ chức của một doanh nghiệp nói chung.
= Bộ phận hỗ trợ chung
- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp trong từng giai đoạn
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng quát nhất của doanh nghiệp, xác định những mục tiêu chiến lược, những định hướng chung cho sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược được xây dựng trên cơ sở hiểu biết của lãnh đạo về các yếu tố bên ngoài (như đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, công nghệ mới phát triển), kết hợp với hiểu biết của lãnh đạo về những điểm mạnh của tổ chức. Mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp được xây dựng nhằm đảm bảo cho việc thực hiện định hướng chung, hoàn thành các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vì vậy, không thể xây dựng mô hình tổ chức quản lý mà không xuất phát từ những yêu cầu của chiến lược. Khi mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thay đổi thì mô hình tổ chức quản lý cũng phải thay đổi, điều chỉnh và hoàn thiện theo sao cho phù hợp để đáp ứng yêu cầu của mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
- Các chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp
Mỗi hoạt động, công việc của doanh nghiệp luôn đòi hỏi phải có những kỹ năng chuyên môn và quy trình công nghệ nhất định, từ đó cần sử dụng những nguồn lực khác nhau và có cách thức sử dụng nguồn lực khác nhau để thực hiện nhiệm vụ của mình. Vì vậy tùy từng chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp mà có sự lựa chọn cấu trúc tổ chức khác nhau sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Các chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp chính là cơ sở pháp lý, là căn cứ quan trọng để từng tổ chức thiết kế, lựa chọn cấu trúc tổ chức để đảm bảo thực hiện tốt nhất chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp mình.
- Quy mô của doanh nghiệp
Quy mô của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp và rất lớn tới mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có quy mô càng lớn thì mô hình tổ chức quản lý càng phải phức tạp, cấu trúc tổ chức càng phải chia làm nhiều cấp, nhiều bộ phận khác nhau, tạo nên nhiều mối quan hệ trong doanh
nghiệp. Ngược lại, quy mô tổ chức nhỏ thì thường không đòi hỏi cơ cấu tổ chức quá phức tạp mà chỉ cần đơn giản, gọn nhẹ. Quy mô tổ chức có vai trò, tính chất quyết định tới việc lựa chọn kiểu mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp.
- Đặc điểm kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp
Kỹ thuật, công nghệ của doanh nghiệp là tập hợp các phương tiện cần thiết cho việc biến đổi các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra. Công nghệ, kỹ thuật của doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác nhau thì rất khác nhau. Trong doanh nghiệp, kỹ thuật và công nghệ được sử dụng càng hiện đại thì càng có xu hướng tự động hóa cao hơn, từ đó sẽ dẫn đến mô hình tổ chức quản lý lại càng đơn giản hơn.
- Trình độ quản trị viên và trang thiết bị quản trị
Với đội ngũ quản trị viên có trình độ, năng lực, kiến thức và kinh nghiệm cao thì doanh nghiệp chỉ cần sử dụng ít nhân lực song vẫn đạt hiệu quả công việc cao hơn so với việc sử dụng đội ngũ nhân sự yếu kém về trình độ, năng lực, kiến thức cũng như kinh nghiệm. Do đó sử dụng đội ngũ quản trị viên ưu tú sẽ có thể làm đơn giản hơn mô hình tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, giảm nhẹ cơ cấu tổ chức, cắt giảm bớt một số bộ phận mà hoạt động của doanh nghiệp vẫn đạt hiệu quả cao.
Trình độ trang thiết bị quản trị cũng có tác động không nhỏ đến cấu trúc tổ chức trong doanh nghiệp. Với trang thiết bị quản trị hiện đại, tiên tiến, đầy đủ sẽ đáp ứng tốt hơn các yêu cầu công việc, đẩy nhanh tiến trình hoàn thành công việc, làm giảm nhẹ bớt một số công việc mà máy móc làm thay con người, vì vậy mà mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp sẽ được cắt giảm, bớt cồng kềnh, cơ cấu tổ chức sẽ đơn giản hơn.
- Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường chung (kinh tế, văn hóa xã hội, luật pháp, chính trị, công nghệ) (Bảng I.1)[3] và môi
trường ngành (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và các sản phẩm thay thế). Tác động của môi trường bên ngoài đến mục tiêu, chiến lược và kết quả hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp là rất lớn. Môi trường thay đổi thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo để phù hợp với từng giai đoạn của thị trường, từ đó mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo để thực hiện tốt mục tiêu, chiến lược đề ra. Điều kiện môi trường bên ngoài càng ổn định, các yếu tố của môi trường bên ngoài ít biến động, dễ dự đoán và kiểm soát thì hoạt động kinh doanh ổn định, thì cấu trúc tổ chức có tính ổn định, ít thay đổi và ít phức tạp. Ngược lại, khi môi trường có nhiều biến động, có nhiều yếu tố khó dự báo thì đòi hỏi doanh nghiệp phải có mô hình tổ chức quản lý phức tạp hơn, có sự linh hoạt cao hơn.
Bảng 1.1. Các nhân tố tác động thuộc môi trƣờng chung Chính trị - pháp lý
Ổn định chính trị Chính sách thuế
Chính sách thương mại
Chính sách phân phối của cải xã hội
Luật bảo vệ môi trường
Luật cạnh tranh và hạn chế độc quyền
Kinh tế
Chu kỳ kinh doanh Tăng trưởng kinh tế Tỷ lệ lãi suất
Cung tiền Lạm phát Thất nghiệp Tiền lương
Chi phí năng lượng
Văn hóa - xã hội
Tốc độ tăng dân số Phân phối thu nhập Ổn định xã hội Thay đổi lối sống Trình độ giáo dục Tiêu dùng
Tuổi thọ
Công nghệ
Ngân sách khoa học công nghệ
Ngân sách của ngành cho nghiên cứu và phát triển
Tốc độ chuyển giao công nghệ Phát minh mới
Như vậy, theo lý thuyết, các nhân tố tác động đến mô hình tổ chức quản lý của doanh nghiệp nói chung bao gồm môi trường bên trong (mục tiêu, chiến lược, chức năng nhiệm vụ, quy mô, đặc điểm kĩ thuật công nghệ, trình độ và trang thiết bị quản trị của doanh nghiệp) và môi trường bên ngoài doanh nghiệp (môi trường chung và môi trường ngành).
Theo nghiên cứu của IHRDC (tổ chức hàng đầu thế giới về đào tạo và tư vấn dầu khí), khi đầu tư ra nước ngoài, cụ thể là khi hình thành một dự án đầu tư nước ngoài trong lĩnh vực Thăm dò Khai thác dầu khí thì dự án đó sẽ chịu sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh của chính dự án, của nước chủ nhà và quốc tế.
Môi trường đầu tư có ảnh hưởng tới việc ra quyết định và điều hành dự án cụ thể tại các nước. Xem xét kĩ nội dung của từng loại môi trường này, nhóm tác giả phân loại toàn bộ môi trường kinh doanh của dự án là môi trường bên trong và môi trường kinh doanh của nước sở tại là môi trường bên ngoài.
Theo tham khảo từ một tổ chức lâu năm về cung cấp dịch vụ các giải pháp chính sách và kinh tế dầu khí (IHS-PEPS), một trong những dịch vụ mà họ cung cấp là đánh giá rủi ro về pháp luật, hợp đồng, tài chính, môi trường và chính trị đối với những dự án thăm dò và khai thác dầu khí trong lĩnh vực thượng nguồn.
Viện nghiên cứu Fraser đã làm một báo cáo dựa trên một cuộc khảo sát dầu khí toàn cầu năm 2011. Cuộc khảo sát này có sự tham gia của 502 nhà quản lý của 478 công ty thăm dò và khai thác dầu khí trên khắp thế giới. Báo cáo này trình bày kết quả về những yếu tố rào cản đầu tư trong thăm dò và khai thác dầu khí tại những khu vực khác nhau trên toàn cầu. Những khu vực này (Tỉnh, Bang hoặc Quốc gia) được xếp hạng theo mức độ của những rào
Các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài bao gồm:
-Điều kiện tài chính – chính phủ yêu cầu thanh toán quyền khai thác, chia sẻ khai thác và phí cấp phép.
-Chế độ thuế - gánh nặng thuế, bao gồm thuế cá nhân, thuế doanh nghiệp, thuế biên chế, thuế vốn và sự phức tạp của tuân theo luật thuế.
-Sự không ổn định về những thay đổi của quy định môi trường.
-Sự không ổn định liên quan đến quản lý, tính thực thi của những quy định hiện tại và những quan ngại về sự thường xuyên thay đổi quy định.
-Chi phí để tuân theo luật pháp.
-Sự không ổn định về khu vực nào có thể được bảo vệ như khu hoang dã, công viên, bảo tồn sinh vật biển, hoặc các địa điểm khảo cổ.
-Thỏa thuận kinh tế xã hội/điều kiện phát triển cộng đồng – bao gồm mua bán nội địa, yêu cầu chế biến, hoặc cơ sở vật chất địa phương như trường học và bệnh viện.
-Rào cản thương mại – hàng rào thuế quan và phi thuế quan và những hạn chế về việc chuyển lợi nhuận về nước.
-Những quy định về lao động, hợp đồng lao động, đình công/gián đoạn công việc, và những yêu cầu thuê lao động địa phương.
-Chất lượng cơ sở vật chất, ví dụ đường xá, năng lượng.
-Chất lượng của cơ sở dữ liệu địa chất – bao gồm chất lượng, sự chi tiết, và sự dễ dàng tiếp cận tới các thông tin địa chất.
-Kĩ năng và sự sẵn có lao động – cung ứng và chất lượng lao động và sự linh động của vị trí người lao động.
-Kiện cáo đất, tranh chấp – sự bất ổn của những kiện cáo do thổ dân, nhóm khác, hoặc cá nhân.
-Ổn định chính trị.
-An ninh – sự an toàn của cá nhân và tài sản.
-Trùng lặp và không nhất quán về pháp lý/luật (gồm Liên bang/tỉnh, trùng lặp giữa các bộ phận...).
-Hệ thống luật pháp - luật pháp là công bằng, minh bạch, không tham nhũng và quản lý hiệu quả
CHƢƠNG 2
KINH NGHIỆM QUỐC TẾ MÔ HÌNH QUẢN LÝ KIẾN TRÚC CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ NƢỚC NGOÀI CỦA CÔNG TY NOEX VÀ
PETRONAS
2.1. Mô hình quản lý kiến trúc tổ chức Công ty NOEX (Nhật Bản)
2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty NOEX (Nhật Bản)
NOEX là công ty chuyên về Thăm dò và Khai thác (E&P) thuộc Tập đoàn JX Energy, JX Energy gồm 3 công ty con hoạt động độc lập trong ba lĩnh vực là Thăm dò khai thác, hạ nguồn và khai thác mỏ. JX Energy có kinh nghiệm lâu đời trong hoạt động khai khoáng, năm 1905 bắt đầu khai thác mỏ. Năm 1914 bắt đầu khai thác dầu trong nước và sớm mở rộng thăm dò dầu khí ở nước ngoài: Texas (Mỹ), Sakhalin (Nga), Borneo (thuộc địa của Anh), Đài Loan, Miến Điện, và Java. Năm 1942, trong Thế chiến II, tất cả các công ty Thăm dò khai thác của Nhật Bản đã được sáp nhập thành một công ty dầu khí quốc gia Teikoku Oil, trong khi tất cả tài sản ở nước ngoài đã bị mất khi Nhật đầu hàng. Đến năm 1949, công ty tiếp tục hoạt động ở phía Bắc Nhật Bản và phát hiện ra mỏ khí đốt lớn nhất Nhật Bản tại Nakajo. Đến nay, hoạt động của công ty đã mở rộng trên toàn thế giới, ngoài khơi Abu Dhabi (1973 First Oil), ngoài khơi biên giới Abu Dhabi - Qatar (1984), ngoài khơi Trung Quốc (1993-2009), trên đất liền tại Papua New Guinea (1998). JX NOEX chính thức được thành lập năm 1990, thừa hưởng và thực hiện toàn bộ hoạt động E&P của JX Energy từ đó. Công ty đang thực hiện đầu tư tập trung vào Việt Nam, Malaysia và vùng biển bắc nước Anh.
Hình 2.1. Các khu vực mà JX NOEX đang đầu tƣ E&P
Nguồn: http://www.hd.jx-group.co.jp
Bảng 2.1 Thông tin chung về Công ty NOEX
Loại hình công ty IOC, là công ty thành viên của Tập đoàn JX-Holding (JX Holding đã niêm yết)
Web http://www.hd.jx-group.co.jp
Trụ sở chính tại Nhật Bản
Chủ sở hữu 100% sở hữu bởi JX Holddings
Lĩnh vực đầu tư Thăm dò khai thác
Năm thành lập 1990 (nhưng công ty mẹ là JX Holding thành lập vào năm 1888)
Năm bắt đầu đầu tư ra nước ngoài
1990 Chiến lược đầu tư ra
nước ngoài
Duy trì và tăng sản lượng trong trung và dài hạn.
Tham gia từ giai đoạn thăm dò, và điều này giúp công ty nâng cao khả năng được làm nhà điều hành.
Nơi đầu tư trọng điểm
Các khu vực trọng điểm là Việt Nam, Malaysia và vùng biển Bắc UK.
Đầu tư tại Việt Nam
46.5% lô 15-2, hiệu lực ngày 07/10/1992
35% lô 05-1b & 05-1c hiệu lực ngày 18/11/2004 40% lô 16-2, hiệu lực ngày 12/12/2007
2.1.2. Mô hình quản lý kiến trúc các dự án dầu khí nước ngoài của Công ty NOEX (Nhật Bản) NOEX (Nhật Bản)
Công ty mẹ (Japan Energy Development Corporation) được tổ chức thành 3 nhánh Thăm dò khai thác dầu khí (Upstream - JX NOEX), hạ nguồn (Downstream), khai khoáng (Mining) hoàn toàn độc lập với nhau. Nghiên cứu này tập trung vào JX NOEX, công ty thực hiện đầu tư ra nước ngoài ngay khi thành lập.
Hình 2.2. Mô hình quản lý kiến trúc các dự án của JX NOEX hiện nay
Bảng 2.2 Mô hình tổ chức hiện tại của JX NOEX
Loại cấu trúc tổ chức
Công ty quản lý theo 3 khu vực địa lý, mỗi khu vực quản lý dự án tại các khu vực đó. Văn phòng mỗi dự án có đủ các bộ phận chuyên môn.
Công ty thành lập pháp nhân cho dự án (tùy theo chính sách ưu đãi của nước sở tại mà công ty chọn nước để thành lập pháp nhân).
Trách nhiệm và quyền hạn
Công ty quản lý phi tập trung, có phân quyền và trách nhiệm cho mỗi cấp quản lý theo khu vực địa lý, theo dự án.
Mức độ chuẩn hóa
Công ty xây dựng nhiều quy trình, thủ tục chặt chẽ. Các công việc có bản hướng dẫn cụ thể.
Cơ chế phối hợp trong quá trình làm việc
Công ty làm việc theo cơ chế đồng thuận, thông thường thành lập các nhóm chuyên gia để xử lý các vấn đề khó. Trưởng các dự án và khu vực địa lý có thể đề xuất cử người hỗ trợ nhau khi cần thiết.
Nguồn: http://www.hd.jx-group.co.jp
Công ty quản lý phi tập trung, gồm 3 cấp chính: Tổng giám đốc, giám đốc khu vực, giám đốc dự án (hình II.2)
Tại công ty mẹ của JX NOEX được tổ chức thành một số các ban chuyên môn:
Ban hoạch định chiến lƣợc (Corporate Planning Department): Ban có trách nhiệm xây dựng chiến lược, lên kế hoạch chung hàng năm và thường xuyên cập nhật, điều chỉnh trong quá trình thực hiện; tham mưu, tư vấn cho lãnh đạo về các kế hoạch trung và dài hạn.
Ban trách nhiệm xã hội (Corporate social responsibility department): Chịu trách nhiệm về hình ảnh của công ty ra đại chúng, định hướng hoạt động của công ty trong việc tham gia đóng góp cộng đồng với mục tiêu đồng phát triển bền vững của công ty và cộng đồng
Ban công nghệ thăm dò và khai thác dầu khí (Exploration & Production Technology Department): gồm các chuyên gia về mặt kỹ thuật, hỗ trợ các dự án khi cần trong quá trình thực hiện để đạt được sự đồng thuận khi xử lý công việc; Ban cũng có trách nhiệm thẩm định về mặt kỹ thuật, kiểm tra chéo để giúp lãnh đạo ra quyết định đầu tư phát triển.
Ban Điều phối công việc Kinh doanh (Business Coordination Department): Ban mới được thành lập trong năm 2012, có chức năng kết nối