Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

3.3 .Phân tích môi trường bên trong của Nhựa Bình Minh

3.3.5. Ma trận đáng giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty

Với những phân tích về môi trường bên trong đã nêu trên tác giả tiến hành đánh giá sự ảnh hưởng của chúng đến quá trình hoạt động của doanh nghi ệp thông qua ma trận IFE, đồng thời dựa vào kết quả thu th ập ý kiến chuyên gia để xác đi ̣nh mức độ quan tro ̣ng của các yếu tố và phiếu khảo sát tổng hợp kết quả trong vi ệc xác đi ̣nh điểm phân loại của các yếu tố như sau:

Bảng 3.9. Ma trận các yếu tố bên trong IFE của công ty

(Nguồn: Điều tra xã hội học)

Những số liệu quan trọng ở bảng trên là tài liệu cần thiết để tác giả dùng để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, nhận biết được các điểm mạnh cũng như

định phù hợp và đúng đắn. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của công ty như thế nào. Với số điểm quan trọng là 3,24 (so với mức trung bình 2,5) cho thấy công ty đang ở vị trí khá với chiến lược nội bộ tổngquát.

3.4. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh

Toàn bộ các kết quả phân tích đánh giá trên đây về môi trường vĩ mô, môi trường ngành và nội bộ doanh nghiệp; các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty được tổng hợp lên ma trận SWOT như bảng để hình thành các chiến lược nhằm tận dụng các điểm mạnh để khai thác tối đa các cơ hội và hạn chế các thách thức, lấp dần các điểm yếu.

3.4.1. Liệt kê những điểm mạnh (S)

(1) Thương hiệu có vi ̣ thế dẫn đầu, sản phẩm được định vị ở phân khúc chất lượng cao, phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế.

(2) Quy mô sản xuất lớn, hiệu quả sản xuất cao.

(3) Khả năng tài chính mạnh, máy móc thiết bi ̣ hiện đa ̣i, đầu tư thu hồi vốn nhanh. (4) Mạng lưới phân phối rộng khắp nước, tổ chức chặt chẽ.

(5) Có mối quan hệ tốt đe ̣p với nhà cung ứng, khách hàng.

3.4.2. Liệt kê những điểm yếu (W)

(1) Tốc độ đầu tư tăng năng lực sản xuất , tăng mặt bằng kho bãi chưa đáp ứng ki ̣ p nhu cầu tăng trưởng của thi ̣ trường.

(2) Sản phẩm chưa đa dạng theo nhu cầu thị trường . Việc đầu tư sản phẩm mới còn chậm.

(3) Chiết khấu thấp , làm giảm khả năng ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường . Đặc biệt ở khu vực miền Trung và miền Bắc.

(4) Nhân lực quản lý luôn ở mức quá tải.

3.4.3. Liệt kê những cơ hội (O)

(1) Quan hệ hợp tác quốc tế phát triển mạnh, nhiều hiệp định thương mại ưu đãi được kí kết.

trường cao: Thị trường bất động sản tiếp tu ̣c phát triển , nhiều dự án đầu tư cơ sở ha ̣ tầng được thực hiện.

(3) Tiềm năng mở rộng thi ̣ trường ta ̣i các khu vực miền 
Trung, miền Bắc và sang các nước láng giềng.

(4) Mức sống và trình độ của người dân cao hơn, đòi hỏi sản phẩm chất lượng tốt.

3.4.4. Liệt kê những thách thức (T)

(1) Cạnh tranh trong nước khốc li ệt, sự xâm nhập hàng hóa củ a các nước trong khu vực ASIAN.

(2) Bong bóng bất động sản. Bão hòa thi ̣ trường.

(3) Giá cước vận tải, giá xăng dầu tăng, giá nguyên liệu không ổn đi ̣nh (4) Nguyên liệu phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu

(5) Hàng giả hàng nhái nhiều, ảnh hưởng đến thương hiệu

3.4.5. Phân tích SWOT

Bảng 3.10.Ma trận SWOT của Công ty Cổ phần Nhựa Bình Minh

SWOT

CƠ HỘI - O THÁCH THỨC-T

1. Quan hệ hợp tác quốc tế phát triển mạnh, nhiều hiệp định thương mại ưu đãi được kí kết.

2. Thị trường tăng trưởng mạnh mẽ dẫn tới cơ hội phát triển nhanh, nhu cầu thị trường cao.

3. Tiềm năng mở r ộng thi ̣ trường t ại các khu vực miền
Bắc, Trung và sang các nước láng giềng.

4. Mức sống và trình đ ộ của người dân cao hơn , đòi hỏi sản phẩm chất lượng tốt.

1. Cạnh tranh trong nước khốc liệt, sự xâm nhập hàng hóa của các nước trong khu vực ASIAN. 2. Bong bóng bất đ ộng

sản và s ự bão hòa thi ̣ trường

3. Giá cước v ận tải , giá xăng dầu tăng , giá nguyên liệu không ổn đi ̣nh.

4. Nguyên liệu phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu. 5. Hàng giả hàng nhái

nhiều, ảnh hưởng đến thương hiệu.

ĐIỂM MẠNH-S S - O S - T

1. Thương hi ệu có vi ̣ thế dẫn đầu. Sản phẩm được định vị ở phân khúc chất lượng cao, phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế.

2. Quy mô sản xuất lớn . Hiệu quả sản xuất cao.

3. Khả năng tài chính mạnh, máy móc thiết bi ̣ hi ện đa ̣i, đầu tư thu hồi vốn nhanh. 4. Mạng lưới phân phối khắp

nước, tổ chức chặt chẽ. 5. Có mối quan h ệ tốt đe ̣p với

nhà cung ứng, khách hàng.

Chiến lƣợc phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội

- Tiếp tục duy trì vị thế trên thị trường nội địa (S1, S4, O3) - Đẩy mạnh chiến lược Marketing song song với mở rộng mạng lưới phân phối tại các nước ASIA sau đó là trên thế giới (S1, S3,S4, O1,O3)

 Chiến lược khác biệt sản phẩm hoá nhằm mở rộng thị phần.

Phát huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ

- Cải tiến máy móc, cập nhật công nghệ mới cho sản xuất, kinh doanh, (S3, S4, T1)

- Phân tích và dự báo xu hướng thay đổi như giá nguyên liệu, nhu cầu của thị trường trong tương lai (S3, S5, T2, T3)

 Chiến lược khác biệt

hoá sản phẩm

ĐIỂM YẾU-W W - O W - T

1. Tốc đ ộ đầu tư tăng năng lực sản xuất , tăng m ặt bằng kho bãi chưa đáp ứng kịp nhu cầu tăng trưởng của thị trường. 2. Sản phẩm chưa đa dạng

theo nhu cầu thi ̣ trường . Việc đầu tư sản phẩm mới còn chậm.

3. Chiết khấu thấp , làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Đặc biệt ở khu vực miền Trung và miền Bắc.

4. Nhân lực quản lý luôn ở mức quá tải.

Chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội

Đẩy mạnh R&D, phát triển các sản phẩm đặc biệt với chất lượng cao và mức giá hợp lý theo nhu cầu của từng thị trường (W2, W3, O2, O3, O4)

Chiến lược tập trung

Chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để né tránh nguy cơ

- Đưa ra các chiến lược ưu đãi, chiến lược về giảm giá sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh (W3,T1) - Mua bán sáp nhập (M&A) hoặc mua cổ phần của công ty cung ứng nguyên liệu để giảm chi phí đầu vào. (W1, W3, T3, T4).

 Chiến lược dẫn đầu

chi phí thấp

Chúng ta thấy có ba chiến lược kinh doanh cần xem xét như sau:

Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp

Để thực hiện theo chiến lược này CTCP nhựa Bình Minhcần đưa ra các chiến lược ưu đãi, chiến lược về giảm giá sản phẩm cùng với việc nghiên cứu, thực hiện mua bán sáp nhập (M&A) hoặc liên kết liên doanh với các công ty cung ứng nguyển liệu đầu vào để thiết lập mô ̣t m ặt bằng giá thấp nhất so với giá của các đ ối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh cùng ngành của công ty trên thị trường nội địavà thị trường quốc tế nhiều và có thể cùng thực hiện chiến lược hạ giá thành sản phẩm để cạnh tranh với công ty. Để hạ giá thành sản phẩm, đòi hỏi công ty Bình Minh phải đầu tư mạnh về tài chính. Mặt khác, khi công ty tập trung vào việc hạ giá thành sản phẩm sẽ không tập trung vào nghiên cứu xu hướng về nhu cầu của khách hàng ngày càng cao và thường xuyên thay đổi, không phát huy được điểm mạnh của công ty.

Chiến lƣợc tập trung

Để đầu tư có trọng tâm trên cơ sở nguồn lực sẵn có, CTCP nhựa Bình Minh nên tập trung đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển (R&D) các sản phẩm khác biệt (sản phẩm chủ lực) với chất lượng cao và mức giá hợp lý theo nhu cầu của từng thị trường mà công ty đang có ưu thế sẽ mang lại hiệu quả hơn cho công ty. Công ty phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, họ mạnh về tiềm lực lẫn nguồn nhân lực trong việc nghiên cứu sản phẩm cũng như tìm hiểu đánh giá nhu cầu thị hiếu của thị trường, vì vậy công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc cạnh tranh với các công ty mà sản phẩm của họ có nhiều đặc tính phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng.

Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm

Với vị thế hiện nay , CTCP nhựa Bình Minh có thương hiệu với vi ̣ thế dẫn đầu trong thị trường nội địa . Sản phẩm được định vị ở phân khúc chất lượng cao , phù hơ ̣p tiêu chuẩn quốc tế . Thêm vào đó, cùng với nguồn tài chính mạnh, công ty dễ dàng tạo sự khác biệt với các sản phẩm đa dạng bằng việc đầu tư máy móc, công nghệ, thiết bị, và nguồn nhân lực cũng như dễ dàng đẩy mạnh việc nghiên cứu nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng.

3.5. Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty Nhựa Bình Minh

3.5.1. Đánh giá chung kết quả đạt được trong những năm qua

Trong thời gian qua , Nhựa Bình Minh đã có sự chuyển mình ma ̣nh mẽ với nhiều thành quả đa ̣t được mang tính bước ngoặt để thúc đẩy cho sự phát triển của một chặng đường mới. Đến nay, công ty nhìn la ̣i những thành tựu của ch ặng đường đã qua và tự tin hướng tới tương lai với ý thức sâu sắc về những thách thức , sự ca ̣nh tranh gay gắt , quyết liệt trong bối cảnh nền kinh tế Vi ệt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng với nền kinh tế toàn cầu . Bên cạnh đó, Nhựa Bình Minh đã sớm có các kế hoạch dài hạn hướng tới mục tiêu phát triển bền vững , tiếp tu ̣c đầu tư công ngh ệ, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và phát triển nhằm đa dạng hóa sản phẩm , mở rộng sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tích cực tham gia vào các hoa ̣t đ ộng an sinh xã hội, bảo vệ môi trường.

3.5.1.1. Những mặt đạt được

Với các chính sách nhất quán , phù hợp của H ội đồng Quản tri ̣, sự điều hành linh hoa ̣t , quyết li ệt của Ban Tổng Giám đốc , cùng sự đồng thu ận, cố gắng của CBCNV, năm 2016 khép la ̣i với những thành tựu nổi b ật nhất trong li ̣ch sử ph át triển của Nhựa Bình Minh . Cụ thể, kết quả hoạt đ ộng sản xuất kinh doanh đa ̣t rất cao so với năm 2015 và kế hoa ̣ch 2016 với tổng doanh thu đa ̣t 3.678 tỷ đồng, tăng 23,8% so với năm 2015; cùng với đó, lợi nhuận trước thuế đa ̣t 784 tỷ đồng , tăng 17,9% so với năm 2015. Năm 2016 công ty đã đa ̣t được các danh hi ệu Hàng Việt Nam chất lượng cao lần thứ 20; Thương hiệu Quốc gia lần thứ 5 và là một trong 50 Doanh nghiệp Niêm yết hiệu quả nhất Việt Nam.

Hơn nữa, ngay từ đầu năm 2016, công ty đã triển khai dự án đầu tư xây dựng mở rộng Nhà máy Bình Minh Long An (giai đoa ̣n 1) và nâng cao năng lực sản xuất với tổng vốn đầu tư là 320 tỷ. Bao gồm các ha ̣ng mục xây dựng nhà kho mới và đầu tư thêm máy móc thiết bi ̣, khuôn mẫu. Thêm vào đó, việc đầu tư xây dựng kho Bình Minh Long An cũng góp phần tăng di ện tích kho bãi trên 13.000 m2đáp ứng tốt cho nhu cầu khai thác và tiêu thu ̣ sản phẩm của công ty vào những tháng cuối năm. Năm 2017, công ty tiếp tu ̣c xây dựng giai đoa ̣n 2 dự án Nhà máy Bình Minh Long An ,

đầu tư thêm máy móc thiết bi ̣ mở r ộng sản xuất với tổng giá tri ̣ đầu tư lên đến 680 tỷ đồng. Đây là giá tri ̣ đầu tư cao nhất từ trước đến nay của công ty nhằm nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh , đáp ứng nhu cầu thi ̣ trường hướng đến kỷ ni ệm 40 năm ngày thành lập công ty (16/11/1977 - 16/11/2017).

Bên cạnh đó, Nhựa Bình Minh cũng bổ sung nguồn lực lao động ki ̣p thời theo qui mô tăng trưởng và bổ nhiệm nhân sự quản lý các cấp , linh hoạt điều chỉnh chính sách hơ ̣p đồng lao đ ộng với người lao đ ộng để ta ̣o điều ki ện ổn đi ̣nh nguồn lực lao động, song song với việc phát triển mở r ộng hệ thống phân phối và đặc biệt thực thi chính sách kinh doanh để duy trì sự ổn đi ̣nh của hệ thống phân phối hiện có.

3.5.1.2. Khó khăn và nguyên nhân tồn tại

Trước tiên, khó khăn công ty đối mặt phải kể đến sự thay đổi về môi trường chính trị, kinh tế. Cụ thể nhất là việc cộng đồng kinh tế ASEAN (AEC) đã có hiệu lực gây ra rất nhiều cạnh tranh từ các đối thủ đến từ các nước trong AEC. Các đối thủ này có tiềm lực về nguồn vốn mạnh, nguồn nhân lực chất lượng cao và hiệu quả. Hơn nữa, ngay cả những đối thủ cạnh tranh trong nước cũng thủ đầu tư quy mô lớn và áp dụng chính sách cạnh tranh bằng giảm giá thông qua chiết khấu để tranh giành thị phần. Điều này gây ra rất nhiều thách thức đối với Nhựa Bình Minh.

Bên cạnh đó, vấn đề về quản lý nhà nước về chất lượng và thị trường rất bất cập và thiếu hi ệu quả. Việc xử lý tri ệt để các vu ̣ vi ệc hàng giả , hàng nhái của cơ quan quản l ý nhà nước rất ch ậm, tốn nhiều thời gian và thủ tục pháp lí . Nạn hàng giả, hàng nhái sản phẩm của c ông ty không chỉ ảnh hưởng đến lợi ích kinh tế mà nguy hiểm hơn có thể làm xói mòn lòng tin của khách hàng và ảnh hưởng đến danh tiếng của công ty.

Hơn nữa, bản thân nội bộ công ty cũng không tránh khỏi việc đối mặt với rất nhiều khó khăn, điển hình là việc công ty triển khai đồng thời các dự án lớn nên nguồn lực rất căng thẳng , nguồn lực t ập trung cho giải pháp ERP lớ n và giải pháp chưa vận hành hoàn chỉnh . Đi kèm với đó, chính sách kinh doanh của công ty vẫn thiết tính cạnh tranh và hệ thống phân phối có những biểu hi ện ca ̣nh tranh n ội bộ không lành ma ̣nh , gây thiệt hại về lợi nhuận cũng như uy tín của công ty. Về cơ sở

vật chất, tình tra ̣ng thiếu mặt bằng gây khó khăn cho vi ệc cân đối lượng tồn kho sản phẩm để ha ̣n chế tình tra ̣ng thiếu hàng hóa . Về con người, việc tăng cường năng lực cạnh tranh thông qua hoạt đ ộng sáng ta ̣o , phát triển sản phẩm mới , đa da ̣ng hóa chủng loại sản phẩm và đầu tư còn ch ậm hơn kỳ vo ̣ng . Điều này khiến công ty tụt hậu hơn so với những đối thủ nước ngoài chuyên nghiệp, kinh nghiệm lâu năm và đầy tham vọng. Trong giai đoạn 2017 – 2020, công ty còn phải đối diện rất nhiều khó khăn và thách thức lớn hơn, cần nhiều nỗ lực hơn nữa để đáp ứng tốt nhu cầu của thị trường, gia tăng niềm tin bền vững của khách hàng và nâng tầm thương hiệu cho Nhựa Bình Minh.

3.5.2. Xây dựng ma trận GREAT

Căn cứ vào thực trạng hoạt động của công ty, các yếu tố tác động từ môi trường bên ngoài, năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh. Để lựa chọn chiến lược tối ưu thông qua ma trận G.R.E.A.T, trọng số của các tiêu chí như sau:

Tiêu chí 1: G (Gain) = Lợi ích thu được = 0,23 Tiêu chí 2: R (Risk) = Rủi ro có thể gặp phải = 0,2

Tiêu chí 3: E (Expense) = Các chi phí có liên quan = 0,22 Tiêu chí 4: A (Achievable) = Tính khả thi của chiến lược = 0,2 Tiêu chí 5: T (Time) = Thời gian đưa ra và thực hiện = 0,15

Bảng 3.11. Phương án cho điểm chọn phương án tối ưu

Tiêu chí Trọng số Chiến lƣợc khác biệt hoá Chiến lƣợc tập trung Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí Điểm Điểm tích hợp Điểm Điểm tích hợp Điểm Điểm tích hợp Lợi ích (G) 0.23 4 0,96 3 0,69 4 0,96 Rủi ro (R) 0.2 4 0,80 4 0,80 3 0,60 Chi phí (E) 0.22 3 0,66 3 0,66 4 0,88 Khả thi (A) 0.2 4 0,80 3 0,60 3 0,60 Thời gian (T) 0.15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 Tổng 1 3,67 3,20 3,49