3.3.6 .Lợi thế cạnh tranh bền vững
4.2. Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc đã lựa chọn
4.2.1 Thay đổi cách thức quản trị tài chính công ty
a. Tái cấu trúc tài chính công ty
Kết quả kinh doanh bị lỗ trong những năm qua chủ yếu là công ty đã sử dụng quá nhiều đòn bẩy tài chính chịu ảnh hƣởng bởi lãi suất và tỷ giá. Giải pháp trƣớc hết là tăng vốn điều lệ nhằm mục đích cơ cấu lại vốn, trong đó ngoài việc bổ sung vốn lƣu động vào sản xuất còn trả nợ các khoản vay
Bảng 4.5: Lộ trình tăng vốn điều lệ
Đơn vi: tỷ VND
Năm 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Vốn điều lệ 3,500 4,500 5,000 5,500 6,000 6,500
Nguồn: Tính toán của tác giả và Khối tài chính Công ty
Việc tăng vốn điều lệ sẽ giúp giấy An Hoà chủ động về tài chính, đồng thời có nguồn vốn để trả nợ ngân hàng nƣớc ngoài khi đang phải chịu lãi suất cao và tỷ giá biến động liên tục trên thị trƣờng vốn quốc tế.
Đồng thời cũng tính đến việc giãn nợ của Công ty đối với các cổ đông là GELEXIMCO và ABS. Tăng hạn mức vốn vay lƣu động của các ngân hàng trong nƣớc hiện nay từ 400 tỷ VND lên 1000 tỷ VND.
Thực hiện bảo hiểm tỷ giá: trƣớc tình hình biến động của đồng USD cho thấy những rủi ro mà Giấy An Hoà gặp phải do dƣ nợ chiếm tỷ lệ lớn. 5 năm tới, công ty cần phải trả nợ hơn 60 triệu USD.
Thực hiện tăng cƣờng thu hồi công nợ, chú trọng các khoản nợ quá hạn trên cơ sở phân loại nợ.
b. Kiểm soát chi phí hoạt động
Trƣớc hết vận hành nồi nấu theo đúng quy trình công nghệ nhằm giảm những chi phí sản xuất do hao hụt, do phải khởi động nồi mất thêm nhiều chi phí.
Giảm chi phí đầu vào nguyên vật liệu từ 3- 5% (trừ than, dầu, điện do tăng giá), sử dụng than cám 4A để giảm chi phí. Tiến hành đàm phán với Tổng công ty xăng dầu Quân đội, Tập đoàn Công nghiệp Than khoáng sản Việt Nam để có chính sách mua nguyên liệu dự trữ nhằm tránh việc ảnh hƣởng của tăng giá giai đoạn 2015 - 2020. Kiểm soát chặt chẽ định mức vật tƣ, tránh thất thoát, hao hụt.
Tiến hàng mua nguyên liệu gỗ để dự phòng trƣớc khi mùa mƣa đến 6 tháng, tránh chi phí thu mua tăng lên do vận chuyển vào mùa mƣa.
Thực hiện vận chuyển bằng đƣờng thủy, hạn chế vận chuyển bằng đƣờng bộ để giảm chi phí vận chuyển.
4.2.2. Xây dựng lại công tác Marketing, trong đó coi trọng hệ thống kênh phân phối; công tác dịch vụ khách hàng. phân phối; công tác dịch vụ khách hàng.
a. Xây dựng lại công tác Marketing
Thực hiện công tác Marketing theo hƣớng lấy khách hàng làm trung tâm, xây dựng triết lý kinh doanh dựa trên văn hóa kinh doanh của giấy An Hoà.
Xây dựng bộ nhận diện thƣơng hiệu Giấy An Hoà từ sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi, logo, slogan, trang web một cách đông bộ. Chú trọng công tác xây dựng thƣơng hiệu, coi thƣơng hiệu là một trong những công cụ cạnh tranh mạnh của ngành giấy ngoài việc giá cả, kênh phân phối, dịch vụ khách hàng.
Đào tạo đội ngũ bán hàng, chăm sóc khách hàng chuyên nghiệp. Cơ cấu lại Khối kinh doanh hiện tại theo hƣớng chuyên nghiệp, bổ nhiệm chức danh
Giám đốc Marketing thay vì chức vụ Trƣởng bộ phận nhƣ hiện nay nhằm tăng thêm vai trò Marketing và trách nhiệm của ngƣời đảm nhận Marketing.
Xây dựng chiến lƣợc truyền thông nhằm tạo dựng thƣơng hiệu trong lòng ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là đối với các tổ chức. Chiến lƣợc truyền thông tới khách hàng nhằm hƣớng tới việc sử dụng sản phẩm bột giấy và giấy An Hoà có giá thành hạ, chất lƣợng và dịch vụ chăm sóc khách hàng chu đáo; trong đó giá thành là yếu tố quyết định thành công trong cạnh tranh so với các sản phẩm giấy và bột giấy cùng loại trên thị trƣờng.
b. Thực hiện công tác dịch vụ khách hàng:
Thƣờng xuyên thực hiện công tác chăm sóc khách hàng (nhà phân phối, đại lý) nhƣ cung cấp biển quảng cáo, các vật phẩm quảng cáo khác nhƣ áo mũ, sách bút; cung cấp tài liệu in ấn nhƣ brochure, đĩa CD giới thiệu sản phẩm. Tiếp tục thực hiện đều đặn chính tổ chức các tour du lịch đi nƣớc ngoài hằng năm đối với các nhà phân phối đạt kế hoạch. Đồng thời, thực hiện chính sách thƣởng và hỗ trợ nhà phân phối bằng các mức tài chính cụ thể:
Bảng 4.6: Mức hỗ trợ bán hàng STT Sản lƣợng (1,000 tấn/tháng) Thƣởng 10,000 VND/tấn 1 >= 1 1 2 >= 2 3 3 >= 3 5 4 >= 4 7 5 >= 5 9 6 >= 6 11 7 >= 7 13 8 >= 8 15
4.2.3. Thành lập Phòng nghiên cứu và Phát triển( R &D)
Thành lập Phòng nghiên cứu và Phát triển (R& D) trên cơ sở sát nhập hai phòng là Phòng Kỹ thuật và Phòng kiểm tra chất lƣợng. Khi để hai phòng này hoạt động riêng rẽ, mảng nghiên cứu và kiểm định chất lƣợng sản phẩm không có sự phối hợp dẫn tới chất lƣợng xuất xƣởng có những lô bột giấy và giấy không đạt yêu cầu.
Chức năng nhiệm vụ, quyền hạn và mô tả công việc của từng cá nhân trong hai phòng khi sát nhập sẽ đƣợc mô tả lại, tạo hiệu quả đồng bộ trong làm việc.
4.2.4. Áp dụng cách thức điều hành Nhà máy theo thông lệ quốc tế đối với một nhà máy sản xuất Giấy và Bột Giấy hiện đại một nhà máy sản xuất Giấy và Bột Giấy hiện đại
Thực hiện nguyên tắc chuẩn về vận hành nhà máy giấy An Hoà theo sự chuyển giao công nghệ của nhà thầu Marubeni – Nhật Bản. Vận hành quy trình ISO 9001: 2008 về quản lý chất lƣợng đã đƣợc cấp năm 2010. Thực hiện quản lý theo kế hoạch kinh doanh và theo mục tiêu rất cụ thể.
Ban lãnh đạo của giấy An Hoà cần tiếp tục đi tham quan khảo sát các nhà máy giấy và bột giấy hiện đại tại Việt Nam và ở nƣớc ngoài để trao đổi thông tin, tăng cƣờng học hỏi nhằm áp dụng cách thức quản lý tiên tiến trong việc vận hành một nhà máy hiện đại có quy mô lớn.
Hoàn thiện công tác dự báo và quản trị rủi ro, xây dựng hệ thống báo cáo quản trị chung.
Hoàn chỉnh hệ thống công nghệ thông tin để tăng cƣờng hiệu suất quản lý: ERP, IP, Camera
4.2.5. Phát triển nguồn nhân lực
Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp, môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp để thu hút nhân tài và giữ ngƣời giỏi ở lại cống hiến lâu dài cho Công ty. Có cơ chế đãi ngộ về lƣơng, thƣởng, cổ phiếu đối với những ngƣời làm lâu năm.
Về cơ sở vật chất, trƣớc hết ngay trong năm 2015 xây dựng xong hệ thống nhà ở cho nhân viên đối với những ngƣời ở tình xa đến làm việc tại nhà máy.
Hàng năm tiếp tục cử các lớp quản lý sang nhà thầu Marubeni – Nhật Bản để học hỏi vận hành nhà máy. Có chính sách luân chuyển nhân viên giữa các bộ phận để có nguồn nhân lực có kỹ năng tổng hợp để dễ dàng thay thế nhau khi nghỉ việc. Có chính sách quy hoạch đội ngũ cán bộ kế cận, đặc biệt là đội ngũ kỹ sƣ vận hành nồi nấu. Xây dựng chƣơng trình về đào tạo cho các cấp quản lý, lãnh đạo về chuyên môn nghiệp vụ và các kỹ năng mềm trong công việc hàng ngày. Có cơ chế đánh giá từ việc tuyển dụng, đào tạo thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao.
Tập trung đẩy mạnh công tác nhân sự: Rà soát đánh giá năng lực nhân sự hiện tại, thực hiện đào tạo các đối tƣợng sau rà soát, thực hiện chặt chẽ công tác tuyển dụng mới để đảm bảo chất lƣợng. Ngay trong quý I/2013: thực hiện đào tạo chuyên sâu về kế toán, sản xuất, bán hàng cho nhân viên các bộ phận. Trong năm 2013, đào tạo về tiếng Anh cho lãnh đạo.
Thực hiện tuyển dụng và có chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lƣợng cao hiện đang làm việc tại Tổng công ty Giấy Việt Nam, Giấy Bãi Bằng. Đây chính là nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có đƣợc với kỹ năng làm việc tốt, không tốn kém chi phí đào tạo. Tuyển dụng đội ngũ kỹ sƣ đƣợc đào tạo ở nƣớc ngoài về chuyên ngành sản xuất bột giấy và giấy.