CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN
3.3 Đánh giá thực trạng hiệu quảhoạt động huyđộng vốntại ngân hàng thƣơng mạ
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế
3.3.3.1 Nguyên nhân khách quan
Thứ nhất, tâm lý thói quen dùng tiền mặt của ngƣời dân Việt Nam còn phổ biến, việc thanh toán qua ngân hàng còn hạn chế. Mặt khác, các mối quan hệ mua bán trao đổi trên thị trƣờng trong và ngoài nƣớc còn nhỏ lẻ và phân tán khiến cho việc áp dụng các kỹ thuật thanh toán hiện đại còn nhiều khó khăn. Điều này khiến cho số lƣợng khách hàng mở tài khoản thanh toán vẫn còn hạn chế, Chi nhánh mất đi nguồn tiền gửi từ tài khoản thanh toán.
qua có nhiều biến động mạnh mẽ, ảnh hƣởng lớn tới hoạt động kinh doanh của ngân hàng, đặc biệt trong công tác huy động vốn. Cụ thể: thị trƣờng chứng khoán đang phục hồi mạnh mẽ, thị trƣờng bất động sản bắt đầu nóng dần đã thu hút một lƣợng lớn tiền nhàn rỗi trong dân cƣ đổ vào hai lĩnh vực này, chính sách về trần lãi suất huy động của NHNN liên tục giảm, NHNN vẫn tiếp tục duy trì chính sách tiền gửi USD bằng 0 khiến việc huy động tiền gửi ngoại tệ gặp nhiều khó khăn. Bên cạnh đó, điều kiện thị trƣờng và áp lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh ngân hàng ngày càng gay gắt. Sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các hệ thống ngân hàng thông qua việc mở rộng, thành lập các chi nhánh mới và tung ra nhiều hình thức gửi tiền với lãi suất và quà tặng hấp dẫn mà còn có sự cạnh tranh giữa ngân hàng với các định chế tài chính khác nhƣ công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm, quỹ đầu tƣ, tiết kiệm bƣu điện…
3.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
+ Hạn chế về chƣơng trình huy động vốn và chính sách lãi suất: Sản phẩm huy động vốn đƣợc đánh giá là đa dạng và phong phú với nhiều kỳ hạn, áp dụng cho nhiều đối tƣợng khách hàng nhƣng lại chƣa có các gói sản phẩm chuyên biệt cho từng nhóm khách hàng. Lãi suất huy động vốn kém cạnh tranh so với các NHTM CP. Chủ trƣơng không cạnh tranh về giá mà tập trung vào chất lƣợng sản phẩm, uy tín, phong cách phục vụ cũng nhƣ tính an toàn của tiền gửi. Tuy nhiên, khi các tiêu chí mà ngân hàng đƣa ra, các NHTM CP khác đều có thể đáp ứng đƣợc thì yếu tố giá lại đƣợc đặt lên hàng đầu khi khách hàng lựa chọn ngân hàng để gửi tiền. Với các khách hàng ƣu tiên thực hiện chính sách LSPT, chi nhánh bị giảm trừ FTP một phần hoặc toàn bộ, điều này ảnh hƣởng trực tiếp đến thu nhập của chi nhánh.
+ Hạn chế về tính chủ động trong công tác huy động vốn.Tính chủ động trong công tác huy động vốn tại chi nhánh chƣa cao, việc huy động vốn tại chi nhánh đa phần đƣợc thực hiện tại quầy hoặc qua điện thoại, cán bộ quan hệ khách hàng vẫn chƣa thực sự chủ động đi ra ngoài tìm kiếm khách hàng. Tại các TCKT có quan hệ tín dụng với Chi nhánh vẫn có tiền gửi tại các TCTD khác mà cán bộ quản lý khách hàng chƣa chủ động để lôi kéo nguồn tiền gửi này về.
+ Hạn chế trong công tác chăm sóc khách hàng. Việc chăm sóc khách hàng sau bán của Chi nhánh mới chỉ thực hiện theo định kỳ, theo các chƣơng trình của Hội sở chính vào các dịp sinh nhật, lễ, tết…, vẫn còn nhiều khách hàng phản ánh về tình trạng sổ tiết kiệm đến hạn nhƣng không đƣợc thông báo hoặc không biết đƣợc các chƣơng trình tiết kiệm dự thƣởng của Ngân hàng. Cán bộ quan hệ khách hàng còn chƣa chủ động tiếp cận, xây dựng các mối quan hệ thân thiết để nắm bắt toàn bộ nhu cầu khách hàng từ đó dự báo đƣợc biến động tiền gửi cũng nhƣ tƣ vấn và bán chéo các sản phẩm dịch vụ khác.
+ Hạn chế trong công tác thực hiện cơ chế động lực: Công tác xây dựng kế hoạch huy động và khen thƣởng tới từng cá nhân, phòng ban đã thực hiện nhƣng chƣa triệt để, cơ chế thƣởng phạt chƣa thực sự rõ ràng nên chƣa động viên, khuyến khích đƣợc cán bộ nhân viên. Cơ chế động lực mới đã đƣợc áp dụng nhƣng áp cơ chế tiền thƣởng chung cho kết quả hoạt động kinh doanh của từng phòng mà chƣa áp dụng trực tiếp đến từng cán bộ bán hàng nên chƣa tạo đƣợc động lực cũng nhƣ tinh thần thi đua của từng cá nhân trong tập thể.
+ Hạn chế về nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của chi nhánh đa phần là các cán bộ trẻ có năng lực, có nhiệt huyết nhƣng lại thiếu kinh nghiệm, thiếu kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp, kỹ năng giao tiếp đàm phán. Nguyên nhân là do vấn đề đào tạo cán bộ mới hiện tại mới chỉ dừng ở các chƣơng trình học trực tuyến E- learning theo sắp xếp của Trung tâm đào tạo, tại Chi nhánh việc tổ chức đào tạo kỹ năng mềm còn chƣa thƣờng xuyên. Bên cạnh đó việc đánh giá toàn diện cán bộ, vẫn chƣa có khung bảng hoàn thiện phù hợp.Trong đó, công tác đánh hiệu quả công việc của cán bộ đang là hoạt động đƣợc triển khai chủ yếu và lấy Hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) và Hệ số hiệu quả cốt yếu (KPI) làm phƣơng pháp cốt lõi. Tuy nhiên, việc xây dựng bộ tiêu chí đánh giá KPI chuẩn mực và khoa học, phù hợp với yêu cầu tại từng vị trí của chi nhánh cần tiếp tục đƣợc nghiên cứu và hoàn thiện. Bởi vậy nguồn nhân lực phù hợp cho chi nhánh trong giai đoạn tới đào tạo, phát triển đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao, phân bổ nguồn nhân lực hợp lý giữa các khối, phòng ban trong đó ƣu tiên cho khối kinh doanh trực tiếp.
+ Hạn chế về công nghệ thông tin: Hệ thống phần mềm hạch toán giao dịch tại chi nhánh đang sử dụng là phần mềm BDS – đây là phần mềm đã cũ, bộ phận máy chủ thƣờng xuyên quá tải dẫn đến việc hệ thống bị lỗi làm các hạch toán bị treo gây khó khăn cho nhân viên trong việc thực hiện giao dịch với khách hàng, tốc độ xử lý của giao dịch viên chậm làm ảnh hƣởng đến tâm lý của khách hàng.
Kết luận chƣơng 3
Từ việc đƣa ra thực trạng huy động vốn tại BIDV Thăng Long và phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động huy động vốn của chi nhánh, có thể thấy hiện tại, công tác huy động vốn đã đƣợc quan tâm và đầu tƣ để mở rộng quy mô cũng nhƣ hiệu quả. Tuy nhiên, bên cạnh những điểm sáng trong công tác huy động vốn thì BIDV Thăng Long vẫn còn nhiều mặt cần đƣợc cải thiện để không bị thụt lùi so với các đối thủ cạnh tranh.
CHƢƠNG 4
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HUY ĐỘNG VỐN TẠINGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM – CHI NHÁNH THĂNG LONG