Dự báo nhu cầu về bất động sản ở Đà Nẵng

CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC

3.3. Dự báo nhu cầu về bất động sản ở Đà Nẵng

3.3.1. Nhu cầu nhà ở của Đà Nẵng.

Theo nhƣ cổng thông tin Đà Nẵng thì đến cuối năm 2012 thành phố có 985.675 ngƣời và có khoản 242.525 hộ dân. Kích thƣớc gia đình trung bình vào khoảng 4 ngƣời trên 1 hộ dân. Và theo Wikipedia thì dân số Đà Nẵng tăng trƣởng ở mức từ 2,5% và 3% trong hầu hết các năm từ năm 2005 tới 2011, cao hơn trung bình toàn quốc là 1% đến 1,2%.

Để dự báo nhu cầu nhà ở ta áp dụng theo hàm tăng trƣởng bình quân.

Công thức: t x t D x P D  (1 ) Trong đó:  Dt : Lƣợng dự báo năm thứ t

 Dx: Lƣợng dân số năm gốc ( năm hiện tại)

 P: Tốc độ tăng trƣởng dân số bình quân năm quá khứ trong kỳ tính toán.

 t: Năm dự báo thứ t trong kỳ

Căn cứ vào công thứ và số lƣợng dân thực tế năm 2012 ta có kết quả dự báo nhƣ sau:

Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu nhà ở tại Đà Nẵng.

Năm 2014 2015 2016 Tổng cộng

Dân số mới (Ngƣời) 27.106 27.851 28.617 83.574 Kích thƣớc gia đình Trung bình (Ngƣời) 4 4 4 4 Nhu cầu Số đơn vị Nhà ở mới (Hộ dân) 6.777 6.963 7.154 20.894

Ta thấy số lƣợng dân số tăng lên trong 3 năm tới là một số lƣợng khá lớn. Ngoài ra còn có gói tài chính 30 nghìn tỷ đƣợc kỳ vọng sẽ thúc đẩy thị trƣờng BĐS, tuy nhiên, thị trƣờng Đà Nẵng chƣa thấy những tác động tích cực từ gói này khi chỉ có dự án xã hội đáp ứng đƣợc các điều kiện.

Mặc dầu triển vọng về kinh tế vẫn là một trong những nguyên nhân hạn chế sức mua, nhƣng cũng có những yếu tố thúc đẩy ngƣời mua trong điều kiện thị trƣờng hiện tại nhƣ lãi suất giảm từ 7,5% còn 7,0%; giá vàng giảm; tỷ giá ngoại hối ổn định và ngƣời mua có nhiều cơ hội thƣơng lƣợng giá hơn.

3.3.2. Nhu cầu về du lịch tại Đà Nẵng.

Du lịch tại Đà Nẵng trong năm 2012 đạt hơn 2,6 triệu lƣợt, tăng 12% so với năm 2011 và đạt 103% kế hoạch đề ra. Trong đó khách quốc tế ƣớc đạt 631.000 lƣợt, tăng 18%; khách nội địa ƣớc đạt hơn 2 triệu lƣợt, tăng 10%; thu nhập xã hội từ hoạt động du lịch ƣớc đạt 6.000 tỉ đồng, tăng 36% so với năm 2011 và đạt 119% kế hoạch. Tính đến tháng 5 năm 2009, Đà Nẵng có 145 khách sạn với khoảng 4.383 phòng lƣu trú, trong đó khoảng trên 700 phòng lƣu trú ven biển thuộc các khách sạn 2 đến 5 sao nhƣ Furama (198 phòng), Sandy Beach (123 phòng), Tourane (69 phòng), Công đoàn (125 phòng), cụm ba khách sạn Mỹ Khê (142 phòng),... Tính đến đầu năm 2013, Đà Nẵng có 60 dự án đầu tƣ vào lĩnh vực du lịch với tổng vốn 4.004 triệu đô la Mỹ. Trong đó có 13 dự án đầu tƣ nƣớc ngoài với tổng vốn 1.457 triệu đô la Mỹ và 47 dự án đầu tƣ trong nƣớc với tổng vốn 2.546 triệu đô la Mỹ.

Bảng 3.2: Lƣợng khách du lịch đến với Đà Nẵng

Đơn vị: triệu lượt

Năm 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Lƣợt khách 1.023 1.268 1.300 1.770 2.344 2.664 Từ phân tích trên tác giả nhận thấy lƣợng khách trong các năm vừa qua tăng trung bình khoảng 23,47% trên 1 năm. Áp dụng hàm tăng trƣởng bình quân ta có dự báo khách du lịch sẽ đến Đà Nẵng trong 3 năm tiếp theo nhu sau.

Bảng 3.3: Dự báo lƣợng khách du lịch đến với Đà Nẵng

Đơn vị: triệu lượt

Năm 2014 2015 2016 Tổng

cộng Lƣợt khách 3.289 4.061 5.014 12.364

3.3.3. Dự báo nhu cầu bất động sản nghỉ dưỡng.

Đến Quý 4 2010 thị trƣờng tăng thêm 114 căn nữa từ dự án Sun Villas, và quý 1 2011 dự án The Dunes cung cấp cho thị trƣờng thêm 15 căn tăng nguồn cung của thị trƣờng lên 471 căn, và trong quý 2 2011 đã có thêm 94 căn biệt thƣ tăng nguồn cung của cả thị trƣờng lên 561 căn, đến cuối năm 2011 có thêm 40 căn nữa của dự án The Points, cho đến cuối quý 2 năm 2012 thì mới có thêm 78 căn biệt thự đƣợc tung ra thị trƣờng do dự án The Emprie cung cấp, và đến cuối năm 2012 thì không có thêm nguồn cung nào từ bất động sản nghĩ dƣỡng, và cho đến quý 2 2013 cũng không có nguồn cung nào ra thị trƣờng. Thị trƣờng đang tiêu hoá lƣợng hàng tồn kho do nền kinh tế vẫn chƣa có tín hiệu khả quan.

Năm 2012 là một năm khá là ảm đạm đối với thị trƣờng bất động sản nghỉ dƣỡng của Đà Nẵng, chỉ có 34 căn đƣợc bán ra trong năm này thấp hơn một nữa số căn đƣợc bán trong năm 2011 đó là 74 căn. Những dao dịch này chủ yếu đến từ những dự án có tên tuổi nhƣ OceanVillas, The Point, Vinpearl Luxury Villas và Furama Pool Villas.

Mặc dầu triển vọng về kinh tế vẫn là một trong những nguyên nhân hạn chế sức mua, nhƣng cũng có những yếu tố thúc đẩy ngƣời mua trong điều kiện thị trƣờng hiện tại nhƣ lãi suất giảm từ 7,5% còn 7,0%; giá vàng giảm; tỷ giá ngoại hối ổn định và ngƣời mua có nhiều cơ hội thƣơng lƣợng giá hơn.

Cùng với sự phát triển của thị trƣờng, loại hình các sản phẩm đang chào bán cũng có sự tiến hóa đa dạng hơn. Việc bán hàng vẫn còn chậm và ổn định mặc dù có những dấu hiệu giao dịch rõ ràng trên thị trƣờng thứ cấp. Các chủ đầu tƣ thƣờng thích giữ vững giá chào bán nhƣng sẽ ƣu đãi thông qua các gói khuyến mãi.

Từ những thông tin trên tác giả thấy để dự báo nhu cầu của thị trƣờng bất động sản là một việc hết sức khó khăn, tuy nhiên trong thời kỳ kinh tế ảm đạm nhƣ hiện nay vẫn có giao dịch ở phân khúc cao cấp này và những giao dịch này chủ yếu đƣợc thực hiện tại các dự án có tên tuổi và thƣơng hiệu.

3.4. Hoạch định chiến lƣợc dựa trên ma trận SWOT.

Sau khi phân tích và đánh giá môi trƣờng kinh doanh của FBS, chúng ta đã xác định đƣợc những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Kết hợp với những định hƣớng phát triển, mục tiêu của FBS trong thời gian tới từ đó xây dựng Ma trận SWOT.

SWOT

O: Những cơ hội:

1. Việt Nam là một quốc gia có tình hình chính trị rất ổn định.

2. Luật pháp: Ngày càng hoàn thiện. Dự thảo sửa đổi nghị định 19 về việc cho phép ngƣời nƣớc ngoài mua nhà ở Việt Nam, nếu đƣợc thông qua sẽ có hiệu lực từ năm 2014

3. Môi trƣờng cạnh tranh loại bỏ các đối thủ yếu kém không đủ năng lực làm mất hình ảnh chung của BĐS Nghỉ dƣỡng 4. Thị Trƣờng BĐS đang ở dƣới đáy và chờ tín hiệu tốt từ nền kinh tế để khôi phục lại 5. Xu hƣớng đô thị hoá tăng, nhu cầu bất động sản tăng theo rất nhanh.

6. Làn sóng đầu tƣ nƣớc ngoài trực tiếp tăng mạnh. Đặc biệt là các nƣớc châu á nhƣ Hàn Quốc, Nhật Bản và Singapo. 7. Lƣợng khách du lịch đến thành phố Đà Nẵng tăng nhanh. T: Những thách thức: 1. Thị trƣờng: Đòi hỏi nhà đầu tƣ phải tăng hiệu quả, sức chịu đựng, vì các đối thủ cạnh tranh ngày càng lớn mạnh và chuyên nghiệp, đặc biệt các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài có tiềm năng lớn về tài chính, kinh nghiệm, và tính chuyên nghiệp cao.

2. Các chính sách, pháp lý chƣa đồng bộ.

3. Tài Chính: Các chuẩn mực thẩm định ngày càng khắt khe dẫn hệ thống tài chính kế toán của doanh nghiệp phải minh bạch rõ ràng. Thủ tục cho vay ngày càng chặt chẽ. 4. Hoạt động kinh doanh bất động sản có tính chất chu kỳ. 5. Môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

8. Ngân hàng hiện nay đang cho vay với lãi suất thấp nhất trong vòng 5 năm trở lại đây.

S: Những điểm mạnh

1. Là Công ty thành viên thuộc tập đoàn GAMI- tập đoàn kinh tế tƣ nhân kinh doanh đa ngành hàng đầu Việt Nam.

2. Có khả năng huy động vốn dựa trên quan hệ nội bộ tập đoàn và mối quan hệ chiến lƣợc với hệ thống các Ngân hàng..

3. Các dự án hiện nay của FBS đều có vị trí hấp dẫn, thuận lợi..

4. Công ty quản lý nguồn lực tập trung về con ngƣời, kỹ thuật và tài chính.

5. Môi trƣờng đào tạo hai chiều lấy con ngƣời làm trung tâm.

6. Chú trọng môi trƣờng văn hóa mạnh trong doanh nghiệp.

7. Ban Giám đốc công ty có năng lực quản lý, có tầm nhìn chiến lƣợc.

8. Quan hệ với các cơ quan ban ngành nhà nƣớc, đối tác rất tốt. Các chiến lƣợc SO S1,S2,S3,S5,S6,S8 + O2,O5,O6: Tạo ra những sản phẩm bất động sản cao cấp, sang trọng tập trung ở khu có vị trí thuận lợi.

=> Chiến lƣợc đặc trung hóa sự khác biệt

Các chiến lƣợc ST

S1,S4,S5,S6,S7 + T1,T2,T3,T4: Sản xuất những sản phẩm bất động sản mới, đáp ứng hơn nữa các nhu cầu của khách hàng => Chiến lƣợc tập trung hóa

W: Những điểm yếu

1. Công ty có vốn không đủ lớn để thực hiện các dự án lớn có tầm cỡ.

2. Công ty chƣa có phòng Marketing, để nghiên cứu thị trƣờng một cách có hệ thống.

3. Tên tuổi của dự án cũng nhƣ chủ đầu tƣ chƣa đƣợc nhiều ngƣời biết đến. 4. Tham gia thị trƣờng BĐS muộn nên doanh nghiệp gặp rất nhiều khó khăn trong việc tiếp cận thị trƣờng. Các chiến lƣợc WO: W1,W2,W3,W4 + O2,O4,O5,O6,O7: Xây dựng hoàn chỉnh bộ máy tổ chức, cũng cố các bộ phận => Chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt. Các chiến lƣợc WT: W1,W2,W3,W4 + T1,T3,T4: Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nƣớc để thực hiện dự án

=> chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.

Qua việc phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, nhóm các chiến lƣợc chức năng cơ bản đƣợc xây dựng cho FBS đến năm 2016 là:

3.4.1. Chiến lược tập trung hóa

Trong thời gian tới nếu tiếp tục tập trung vào các khu vực có vị trí địa lý đẹp ở thành phố Đà Nẵng thì dần dần cũng sẽ hết đất để làm dự án. Trong khi đó các khu vực lân cận đà nẵng nhƣ Hội An, Lăng Cô, vẫn còn những vị trí có địa thể đẹp phù hợp với thị trƣờng bất động sản nghỉ dƣỡng. Các thị trấn này đang phát triển nhanh về lĩnh vực du lịch, lƣợng khách du lịch liên tục tăng trong các năm vừa qua, kể cả khách trong nƣớc và khách nƣớc ngoài.

Bên cạnh đó FBS vẫn không ngừng giữ vững và nâng cao chất lƣợng sản phẩm của mình để thúc đẩy mình thành một thƣơng hiệu nổi tiếng trong nƣớc và quốc tế.

3.4.2. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt.

Chiến lƣợc này nhằm đạt đƣợc sự khác biệt so với các sản phẩm của các đối thủ trong ngành. Sự khác biệt này đƣợc xây dựng trên thƣơng hiệu, sức mạnh dịch vụ, hệ thống phân phối... hoặc những điểm mạnh đặc trƣng của công ty.

Nhằm mục đích tận dụng các cơ hội để hạn chế điểm yếu của FBS. Xây dựng hoàn chỉnh cơ cấu bộ máy tổ chức, các phòng ban chức năng, tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực, để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng lớn mạnh của FBS. Đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, xây dựng quy trình quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế.

Phát huy điểm mạnh cũng nhƣ tận dụng cơ hội thị trƣờng bất động sản hiện nay nói chung và thị trƣờng bất động sản tại Đà Nẵng nói riêng, Đà Nẵng đang có ƣu thế về thị trƣờng du lịch với mức tăng trƣởng trung bình vào khoảng 23,47% trên 1 năm, Ngoài ra các FDI đầu tƣ vào thị trƣờng Đà Nẵng đến chủ yếu từ các nƣớc Châu Á nhƣ Hàn Quốc 22,55%, Singapo 13,31% và Nhật Bản 11,25% trong Q3 2013, Trong giai đoạn tiếp theo của dự án công ty có thể nhận định đây là thị trƣờng khách hàng mục tiêu của mình và thiết kế sản phẩm bất động sản phù hợp với đối tƣợng khách hàng đƣợc nhắm tới.

FBS Miền Trung không có phòng Marketing. Và đây là một trong những điểm yếu của công ty và nó càng tỏ ra yếu đuối trong thời buổi kinh tế không có tín hiệu lạc quan nhƣ hiện nay, chiến lƣợc này đƣa ra nhằm đề xuất công ty lập phòng Marketing và đƣa tên tuổi của dự án cũng nhƣ chủ đầu tƣ đến với nhiều phân khúc khách hàng hơn.

3.4.3 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Thực hiện chiến lƣợc này bằng cách đa dạng hóa các sản phẩm bất động sản của mình, FBS sẽ đƣa ra nhiều loại sản phẩm bất động sản hơn nữa để đáp ứng đƣợc các nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm biệt thự cũng nhƣ nhà phố sau khi bán cho khách hàng chỉ quan tâm đến việc bảo trì sản phẩm thì nay công ty cần thêm dịch vụ quản lý và cho thuê bất động sản, nhằm tăng thêm quyền lợi cho khách hàng mua ở và nhà đầu tƣ.

Hợp tác, liên doanh với các đối tác trong và ngoài nƣớc để thực hiện một số dự án bất động sản. Đặc biệt là các tập đoàn tài chính, kinh doanh bất động sản nổi tiếng trên thế giới nhằm tranh thủ đƣợc kinh nghiệm quản lý thực hiện dự án, công nghệ cũng nhƣ nguồn lực tài chính mạnh của các tập đoàn này. Và FBS đang làm rất tốt việc này.

3.5. Giải pháp trực diện.

Dự vào phân tích ma trận SWOT để đƣa ra các chiến lƣợc SO, ST, WO, WT, tác giả đã đƣa ra đƣợc 3 chiến lƣợc tiêu biểu gồm.

 Chiến lƣợc tập trung hóa

 Chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác biệt

 Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí

Tuy nhiên trong thời gian ngắn thì công ty không thể phát triển đồng bộ hết các chiến lƣợc trên một cách đồng bộ và hoàn hảo nhất đƣợc, vì vậy tác giả sẽ dùng phƣơng loại trừ để loại trừ một số các chiến lƣợc công ty đã thực hiện củng nhƣ không phù hợp với khả năng của công ty tại thời điểm hiện tại nhằm đƣa ra các chiến lƣợc phù hợp với công ty trong thời điểm hiện tại

Chiến lƣợc tập trung hóa:

Công ty FBS có vốn không đủ lớn để thực hiện các dự án có tầm cỡ vì vậy chiến lƣợc phát triển thị trƣờng ra các khu vực lân cận làm phân tán nguồn lực của công ty điều này có thể dẫn đến thất bại thảm hại và có thể xảy ra hiện tƣợng Dimino làm sụp đổ toàn bộ hệ thống FBS.

Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này thì đòi hỏi dự án phải hoàn thành 100% , đƣa vào sử dụng và một điều hết sức quan trọng là phải kéo đƣợc lƣợng dân cƣ về đây sinh sống và làm việc, nếu không sẽ xãy ra trƣờng hợp tƣơng tự nhu các dự án biệt thự nghỉ dƣỡng ở thành phố lớn Sài Gòn và thủ đô Hà Nội.

Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí.

Savills là một đơn vị bán hàng xuất sắc chuyên bán các dự án có giá trị lớn và cũng là đối tác bán hàng của FBS, công ty với tên tuổi it đƣợc biết đến đã và đang

rất thành công khi thực hiện chiến lƣợc này. Chiến lƣợc này đã thực hiện và thành công nên ta không cần phải tìm giải pháp nữa.

 Ta đã loại trừ đƣợc 2 chiến lƣợc đó là chiến lƣợc tập trung hóa và chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, vậy ta còn 1 chiến lƣợc sẽ đƣợc áp dụng cho công ty là chiến lƣợc đặc trƣng hóa khác. Tuy nhiên thị trƣờng bất động sản là thị trƣờng mang tính chu kỳ và sản phẩm bất động sản là sản phẩm không có sản phẩm thay thế nên ta sẽ áp dụng chiến lƣợc trên theo từng thời điểm cụ thể sẽ đƣợc nêu ở phần kết luận.

3.6. Đề xuất một số giải pháp để thực thi chiến lƣợc.

3.6.1. Giải pháp về Marketing.

+ Nội dung giải pháp: Trƣớc hết cần lập phòng Marketing cho FBS và phòng Marketing cần phối hợp với bộ phận Phát triển dự án nghiên cứu thị hiếu, nhu cầu của khách hàng để đƣa ra các sản phẩm bất động sản phù hợp cho các giai đoạn tiếp theo của dự án.

Trong thời gian qua vấn đề nghiên cứu thị trƣờng hầu nhƣ không có do Việt Nam bị ảnh hƣởng từ khủng hoảng của nền kinh tế thế giới, nhu cầu bất động sản