CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ NGUỒN SỐ LIỆU
4.2 Các giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, quản lý nhân lực tạ
PVcomBank chi nhánh Hà Nội
4.2.1 Hoàn thiện chính sách tuyển dụng và bố trí sử dụng nhân lực
* Hoàn thiện chính sách tuyển dụng.
Tuyển dụng cán bộ là một trong những biện pháp hữu hiệu để các tổ chức thực hiện bổ sung nhu cầu lao động của các đơn vị để đáp ứng nhu cầu công việc của đơn vị.
Thực tế như đã nêu ở trên, với chính sách tuyển dụng với tiêu chí rõ ràng tập trung vào nhóm ứng viên có trình độ học vấn, phù hợp với vị trí tuyển dụng, cùng với cơ chế đãi ngộ tương đối hợp lý, PVcomBank chi nhánh Hà Nội đã xây dựng và duy trì được đội ngũ nhân sự chất lượng cao, có nhiệt huyết kinh doanh. Vì vậy, trong thời gian tới, PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần tiếp tục phát huy những ưu điểm của chính sách này, đồng thời cần phải hoàn thiện chính sách tuyển dụng theo định hướng sau:
Thứ nhất: với việc tuyển dụng ứng viên theo vị trí hiện nay, PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần tạo điều kiện hơn nữa cho các ứng viên đã trúng tuyển vào vị trí đó, do việc tuyển dụng theo ứng viên đôi khi chỉ mang yếu tố đầu vào, vì sau khi tuyển dụng thì các ứng viên nhiều khi bị bố trí các công việc khác so với vị trí mà mình trúng tuyển.
Thứ hai: để đảm bảo việc thực hiện kế hoạch tuyển dụng hàng năm có tính khả thi cao, việc xác định tiêu chí tuyển dụng cần phải gắn với chính sách đãi ngộ của PVcomBank. Đồng thời chủ động tìm kiếm, tạo cơ hội cho các ứng viên có mong muốn, nhu cầu làm việc tại môi trường PVcomBank chi nhánh Hà Nội.
Thứ ba: để việc thu hút được các ứng viên có năng lực, trình độ cao, cần phải loại bỏ tính chất quen biết, mối quan hệ cần phải đưa các thi sinh ở mức cân bằng giống nhau trong thi tuyển. Bản thân chi nhánh cần xây dựng các chính sách đãi ngộ, các phong trao thi đua thúc đẩy hoạt động kinh doanh, chế độ khen thưởng nội tại của chi nhánh Hà Nội nhằm tạo thêm động lực làm việc cho CBNV, xây dựng cơ chế riêng phù hợp với quy mô dư nợ của đơn vị, chế độ khen thưởng kịp thời cho
các CBNV hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, khuyến khích, tạo động lực cho CBNV tại đơn vị trong quá trình làm việc, công tác.
Thứ tư: khâu phỏng vấn nên có các giám sát viên mà PVcomBank thuê độc lập từ bên ngoài như tổ chức tư vấn BCG chỉ đảm nhận chức năng đánh giá và chấm điểm các ứng viên. Tránh tình trạng có sự ưu tiên, nể nang trong phỏng vấn, vì phỏng vấn là khâu cuối cùng để chọn các ứng viên vào công tác tại đơn vị, do đó dễ phát sinh tiêu cực, nể nang.
Thứ năm: việc chọn các ứng viên vào thử việc (hiện tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội tiến hành thử việc 02 tháng đối với các ứng viên trúng tuyển) nên chọn gấp 1,5 lần so với chỉ tiêu tuyển dụng do PVcomBank giao định biên nhân sự hàng năm, để sau 02 tháng thử việc mới quyết định chính thức các ứng viên nào đủ tiêu chuẩn để ký hợp đồng chính thức. Các ứng viên không đủ tiêu chuẩn sẽ không
được tuyển dụng chính thức. Có sự phấn đấu cạnh tranh giữa các ứng viên trong
qua trình tuyển dụng và thử việc.
* Hoàn thiện việc bố trí và sử dụng nhân lực:
Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng/ bộ phận nghiệp vụ trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc. Theo phân cấp của PVcomBank chi nhánh Hà Nội, bố trí giao việc, ủy quyền cho nhân viên thuộc thẩm quyền của trưởng phòng/ bộ phận tại đơn vị. Để thực hiện tốt điều này, cần lưu ý một số vấn đề sau:
Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu cần được thực hiện trong phòng/ bộ phận tại đơn vị theo bảng mô tả công việc hoặc ngoài bảng mô tả công việc theo quy định.
Liệt kê tất cả các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu thực tế đang thực hiện trong phòng, bộ phận tại đơn vị.
Đối chiếu chức năng, nhiệm vụ thực tế thực hiện so với quy định của PVcomBank để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn bỏ sót, điều chỉnh và phân công lại những công việc chồng chéo. Việc tiến hành phân công bố trí được thực hiện căn cứ theo:
Bảng mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc, yêu cầu, đặc điểm, nội dung của từng công việc.
Xây dựng hoàn thiện khung năng lực thực tế của người lao động cụ thể tại từng vị trí CBNV.
Với mô hình thực tế tại PVcomBank quản lý theo ngành dọc khối nghiệp vụ từ Hội sở xuống các chi nhánh, nên sự chuyên môn hóa khá cao, tuy nhiên sự tương tác trong công việc còn nhiều hạn chế, sự gắn kết tại đơn vị không cao. Thậm chí có sự chồng chéo trong quá trình tương tác, thực hiện, phối hợp công việc của các khối nghiệp vụ tại đơn vị.
Đảm bảo nguyên tắc: Mỗi công việc đều có người thực hiện, việc thực hiện không bị chồng chéo, công việc được thực hiện bởi người phù hợp nhất, giúp họ phát huy tối đa thế mạnh của mình và khi bất kỳ người nào vắng mặt thì công việc của người đó có thể được người khác đảm đương thay mà không làm gián đoạn đến hoạt động kinh doanh chung. Các vấn đề này đòi hỏi người trưởng phòng, bộ phận, Ban Lãnh đạo tại đơn vị phải am hiểu thêm về khía cạnh tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuận quản lý.
Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt nghiệp vụ chuyên môn giữa các Phòng/bộ phận nghiệp vụ tại đơn vị trên cơ sở các sản phẩm ngân hàng chung nhằm tăng cường tinh thần đoàn kết, sự liên kết, làm việc nhóm, tăng cường dịch vụ bán chéo sản phẩm dịch vụ ngân hàng giữa phòng KHCN và phòng KHDN hay cụ thể như: giao dịch viên giỏi, cán bộ bán lẻ, bán buôn giỏi v..v nhằm phát hiện những nhân tố mới để bố trí họ vào cương vị thích hợp và kiến nghị điều động họ từ phòng, bộ phận đơn vị này sang phòng, bộ phận đơn vị khác phù hợp hơn và phát huy được năng lực cá nhân, sở trường của CBNV.
Đối với những công việc giao cho nhóm nhân viên thực hiện, ngoài bảng mô tả công việc cho nhóm cần xây dựng cơ chế phối hợp giữa các thành viên trong nhóm và trách nhiệm của người đứng đầu nhóm.
Khi đã bố trí đúng người, đúng việc, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, cùng với những chính sách hấp dẫn khác (lương, thưởng, phúc lợi, môi trường làm
việc...) sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, năng suất lao động chắc chắn tăng lên và bản thân họ khi đó cũng không cần thiết phải làm ngoài giờ hoặc làm thêm bên ngoài. Chú trọng đến chính sách trẻ hóa đội ngũ gắn liền với việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp, theo đó:
Phải xây dựng tiêu chuẩn quy định tuổi của người lao động khi đảm trách một số công việc như: giao dịch viên, chuyên viên KHCN, chuyên viên KHDN.
Tự tin giao việc, ủy quyền, ủy thác cho CB trẻ tuổi trong phạm vi phù hợp với chức năng nhiệm vụ của CBNV thực hiện đồng thời kèm cặp và hướng dẫn họ để họ sớm tích lũy kinh nghiệm nhưng vẫn chủ động được công việc đã giao. Đây cũng chính là sự tạo niềm tín giữa lãnh đạo với cấp CBNV trực tiếp trong quá trình thực hiện công việc.
* Chuẩn bị đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý của PVcomBank Chi nhánh Hà Nội.
Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên có nghĩa là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản trị tại đơn vị. Cần xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên và cần nêu rõ các ứng viên cho từng cấp. Mỗi ứng viên đều có các thông tin:
Thành tích và năng lực đối với công việc hiện tại. Thành tích và năng lực đối với công việc tương lai.
Mỗi cấp quản lý phải có nhiều ứng viên và mỗi ứng viên có thể hướng tới đảm nhận nhiều trọng trách khác nhau.
Mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm những nhân viên trẻ có năng lực và đạo đức vào những vị trí lãnh đạo then chốt tại đơn vị, tránh việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ theo ê kíp, hoặc quan điểm “già lên lão làng” không có năng lực quan lý.
4.2.2 Hoàn thiện chế độ đề bạt bổ nhiệm và điều động nhân viên
Sự ra đi của những nhân viên giỏi chỉ vì họ không có cơ hội thăng tiến, không có môi trường tốt thể hiện sở trường, năng lực bản thân là một trong những nguyên nhân phổ biến đang diễn ra tại các doanh nghiệp đặc biệt là tại các ngân hàng, các tổ chức tín dụng hiện nay đã buộc các nhà lãnh đạo phải dành sự quan tâm nhiều hơn đến việc đề bạt, bổ nhiệm hoặc bố trí công việc có mức độ phức tạp
hơn. Bởi họ không tìm thấy cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tổ chức. Đây cũng là phần quan trọng trong chiến lược phát triển NL ở những nơi biết chăm lo đến yếu tố con người và mong muốn giữ chân người giỏi.
Tuy nhiên đó không phải là lý do duy nhất để luân chuyển nhân viên - một bước để có thể tiến hành đề bạt, bổ nhiệm. Một con người, nếu trong một thời gian dài phải thực hiện những công việc và nhiệm vụ quen thuộc đến độ tẻ nhạt sẽ đánh mất khả năng đánh giá tinh tường, sắc sảo, khách quan, mất lòng tin và triệt tiêu động lực làm việc của họ. Sự thay đổi đúng lúc sẽ giúp nhân viên tích lũy được nhiều kinh nghiệm mới, thổi vào họ một luồng sinh khí mới, kích thích họ hăng say lao động, đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những lợi thế đối với các doanh nghiệp khi thực hiện chiến lược thu thu nhân tài trong tuyển dụng nhân sự.
Để hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên, cần thực hiện các giải pháp như sau:
Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh:
Xây dựng tiêu chuẩn cho từng chức danh người ta còn gọi là “Phiếu thăng chức”. Khi bổ nhiệm vào chức vụ nào tại PVcomBank sẽ trao cho ứng viên đó Phiếu thăng chức. Trong Phiếu thăng chức bao gồm 3 nội dung chính:
Nội dung 1: Tiêu chuẩn cần có để đảm nhiệm chức vụ đó. Nội dung 1 giúp cho cấp trên có thể lựa chọn đúng ứng viên đạt tiêu chuẩn để đề bạt. Mặt khác ứng viên được đề bạt hiểu rõ những khiếm khuyết và hạn chế của mình để có biện pháp tự khắc phục.
Nội dung 2: Nhiệm vụ và chức năng của người đảm nhiệm chức vụ đó. Như vậy người được đề bạt hiểu rõ công việc cần triển khai, nhiệm vụ và quyền hạn của mình, có thể triển khai nhanh chóng công việc.
Nội dung 3: Quyền lợi và hướng thăng tiến trong tương lai để phấn đấu cũng như yên tâm trong cương vị mới. Điều này tại PVcomBank chi nhánh Hà Nội chưa làm được, hầu hết các ứng viên được bổ nhiệm theo cảm tính, người được đề bạt không nắm vững hoàn toàn nhiệm vụ chức năng nên thường làm theo đường mòn kinh nghiệm của bản thân hoặc kinh nghiệm của quản lý cũ.
Do đó biện pháp cần thiết là xây dựng phiếu chức năng (phiếu thăng chức) cho từng chức danh trong PVcomBank chi nhánh Hà Nội.
Xây dựng sơ đồ thuyên chuyển nhân viên:
Nói cụ thể hơn là xây dựng đội ngũ kế cận cho các cấp quản lý tại đơn vị. Trong sơ đồ nêu rõ những ứng viên có khả năng đào tạo để đảm nhận cho từng chức danh. Nội dung thông tin cần cung cấp của các ứng viên là: tuổi tác, giới tính, tình hình đảm nhận công việc hiện tại, khả năng đảm nhận công việc dự kiến đề bạt.
Thông qua sơ đồ: Cấp trên có thể biết được những mặt mạnh, mặt yếu của từng ứng viên để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nhằm tạo nguồn. Mặt khác ứng viên dự kiến sẽ biết được hướng thăng tiến trong tương lai để nỗ lực phấn đấu.
Cần thực hiện thêm các chế độ:
Làm “giàu” công việc: Là giao thêm công việc để nhân viên có trách nhiệm nhiều hơn, chủ động hơn, kiểm soát công việc của mình nhiều hơn và nhận được nhiều thông tin phản hồi hơn. Như vậy nhân viên sẽ phát huy tài năng, nghề nghiệp của mình, thông qua đó tạo nguồn để đề bạt hoặc bố trí công việc phức tạp hơn hoặc trọng trách hơn. Giao cơ hội để CBNV có điều kiện thể hiện.
“Mở rộng” công việc: Là giao thêm cho nhân viên một công việc có mức độ phức tạp tương tự với công việc đang làm. Điều này có thể phát huy khả năng của nhân viên, có thể là chức danh kiêm nhiệm. Thông qua đó tăng thêm thu nhập đồng thời cũng tạo nguồn để đề bạt.
Luân chuyển công việc: Là luân phiên thay đổi công việc giữa các nhân viên. Khi một nhóm nhân viên thành thạo một công việc nào đó, có thể bớt một người trong nhóm làm công việc một nhóm khác. Sau một thời gian nhất định, việc luân chuyển đó có thể làm cho các nhân viên của các nhóm có thể làm được công việc của nhau. Điều đó nhân viên có thể hỗ trợ công việc của nhau khi cần và lãnh đạo có thể điều phối khi cần thiết. Bản thân nhân viên sẽ có khả năng toàn diện.
Ủy quyền, ủy thác công việc cho nhân viên: Ủy quyền hay ủy thác là giao một phần công việc của lãnh đạo cho nhân viên thay mặt lãnh đạo thực hiện trong phạm vi ủy quyền. Khi thực hiện ủy quyền, nhân viên sẽ được huấn luyện thêm một phần việc khác và khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên. Sau nhiều
lần ủy quyền, nhân viên sẽ có khả năng toàn diện. Thông qua đó có thể tạo nguồn để đề bạt vào vị trí cần thiết.
Cần bố trí công việc phức tạp hơn cho nhân viên:
Bố trí công việc tăng dần mức độ phức tạp để nhân viên phấn đấu, tăng kỹ năng, kỹ xảo của mình. Như vậy khả năng nghề nghiệp của nhân viên sẽ được nâng lên và thông qua đó mức lương cũng được nâng lên. Đương nhiên khi giao một việc khó khăn hơn cần có kế hoạch huấn luyện nhân viên để nhân viên làm được việc trước khi giao việc.
4.2.3 Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo:
PVcomBank chi nhánh Hà Nội cần chủ động phát huy mục tiêu phát triển trong công tác đào tạo – phát triển nhân lực của mình. Qua phân tích ở chương 3 cho thấy, công tác đào tạo phát triển nhân lực của PVcomBank chi nhánh Hà Nội mới nặng về mục tiêu đào tạo nghiệp vụ (cho công việc hiện tại) mà chưa chú trọng đến khía cạnh phát triển kỹ năng, năng lực. Cần nhận thức được rằng nhu cầu phát triển không chỉ xuất phát từ yêu cầu công việc, từ những chuyển biến nhanh chóng trong mọi mặt của PVcombank chi nhánh Hà Nội (như sự thay đổi tái cơ cấu tổ chức, sự ra đời của các sản phẩm dịch vụ mới cũng như sự phát sinh các nghiệp vụ ngân hàng mới hiện đại) mà còn là vấn đề gắn chặt với lợi ích, nguyện vọng và sự thỏa mãn cá nhân của người lao động trong công việc.
Nhiệm vụ xác định nhu cầu đào tạo phát triển không chỉ phụ thuộc vào ban giám đốc, trung tâm đào tạo mà chính bản thân cán bộ nhân viên của PVcomBank chi nhánh Hà Nội cũng cần xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của chi nhánh, vì vậy, mỗi cán bộ nhân viên cần xây dựng khung năng lực bản thân từ đó biết được điểm mạnh, điểm yếu của bản thân là gì ? cần đào tạo khoảng trống thiếu hụt như thế nào ? Ban Giám đốc, các phòng/ bộ phận nghiệp vụ liên quan cần nắm rõ chiến lược, xu thế phát triển trong hoạt động kinh doanh và những định hướng về mô hình tổ chức, chức năng nhiệm vụ của PVcomBank chi nhánh Hà