CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
2.3 Đánh giá chung về Năng lực cạnh tranh của NHNo&PTNTVN
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1 Thị phần
Theo dõi qua các kỳ nghiên cứu, thị phần của Agribank về nguồn vốn huy động, dư nợ cho vay nền kinh tế đang có dấu hiệu giảm sút cho thấy uy tín và chiến lược trong huy động vốn và cho vay chưa phù hợp với tình hình, bên cạnh các vụ việc liên quan đến các vi phạm mà Cơ quan quản lý đã và đang điều tra.
2.3.2.2 Khả năng sinh lời
Với bộ máy tương đối lớn, phức tạp đã làm cho chi phí hoạt động của Agribank để vận hành lớn, do vậy các chỉ tiêu về khả năng sinh lời như Lợi nhuận sau thuế, ROA, ROE không đạt mức trung bình của ngành. Những năm gần đây do tình hình chung của nền kinh tế trì trệ, các ngành và lĩnh vực liên quan đều ảm đạm, tình hình hoạt động kinh doanh của các khách hàng suy giảm mạnh làm chi phí hoạt động, đặc biệt là chi phí rủi ro tín dụng tăng trong khi nguồn thu giảm sút nên sức sinh lời theo đó mà bị xói mòn.
Hơn nữa, thực hiện chủ trương tất toán trạng thái vàng của Ngân hàng Nhà nước, trong năm 2013, Agribank đã phải dùng hàng nghìn tỷ đồng vốn kinh doanh để mua vàng dự trữ thanh toán cho khách hàng, việc áp dụng lãi suất cho vay lĩnh vực ưu tiên nông nghiệp giảm thấp (9%/năm) cũng làm cho Agribank thiệt hại không nhỏ về tài chính.
Agribank cũng đang thực hiện cơ cấu lại các khoản đầu tư và thương mại, tuy nhiên để nâng cao năng lực tài chính, Agribank cần cơ cấu lại danh mục tài sản Có và tài sản Nợ theo hướng mở rộng cung ứng sản phẩm và dịch vụ Ngân hàng cho dân cư, hộ gia đình và Doanh nghiệp Nhỏ và vừa.
2.3.2.3 Sản phẩm dịch vụ
Số lượng sản phẩm dịch vụ tương đối nhiều, tuy nhiên chất lượng sản phẩm dịch vụ, khả năng cạnh tranh của Agribank chưa cao, không phải lúc nào cán bộ và nhân viên của Agribank cũng làm khách hàng hoàn toàn hài lòng. Đôi khi khách hàng vẫn đánh giá là quy trình giao dịch của Agribank chậm chạp khiến khách hàng mất
thời gian chờ đợi. Agribank chưa có được sản phẩm cạnh tranh cao để tạo doanh thu lớn trên cơ sở tận dụng ưu thế về mạng lưới, công nghệ của mình.
Agribank đã triển khai phương thức kinh doanh theo “Gói sản phẩm và bán chéo sản phẩm” đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tuy nhiên việc triển khai còn chậm về nhận thức và hành động ở các khâu: Xây dựng cơ chế - Thiết kế sản phẩm – Đưa sản phẩm ra thị trường – Chăm sóc khách hàng – Đánh giá kết quả sản phẩm.
2.3.2.4 Trình độ tổ chức và cách thức quản trị
Tuy đã có những cải thiện về tổ chức và cách thức quản trị nhưng Mô hình và phương thức quản trị, điều hành kinh doanh từ Trụ sở chính (TSC) đến các Chi nhánh của Agribank chưa thống nhất theo hướng phục vụ nhu cầu của khách hàng. Mô hình tổ chức của Chi nhánh còn một số tồn tại trong quản trị và điều hành, còn bất cập giữa phân cấp và tập trung, phân công và uỷ quyền. Cơ chế, quy trình điều hành ở nhiều điểm giao dịch chưa phù hợp với quy định của TSC, lạc hậu so với yêu cầu quản trị rủi ro và nâng cao khả năng cạnh tranh của Agribank. Còn có hiện tượng buông lỏng quản lý hoặc coi nhẹ việc hoàn thiện cơ chế.
Thêm vào đó, các vụ việc tiêu cực liên quan đến tín dụng, bảo lãnh được nhắc lại nhiều lần trên các phương tiện thông tin đại chúng gây tổn thất nặng nề tới uy tín, thương hiệu và làm giảm khả năng cạnh tranh của Agribank.
Hoạt động của Ngân hàng thương mại chịu rất nhiều rủi ro như rủi ro tín dụng, rủi ro lãi suất, rủi ro tiền tệ, rủi ro thanh khoản .. tuy nhiên rủi ro về uy tín là rủi ro gây thiệt hại nhất đối với hoạt động của một định chế tài chính lớn như Agribank. Chính vì vậy, vấn đề đạo đức nghề nghiệp cần được quan tâm sát sao và quyết liệt hơn nữa để Agribank có những bước phát triển vững chắc từ nội lực là nguồn nhân sự có văn hoá kinh doanh.
Mô hình tổ chức kiểm tra, kiểm soát nội bộ chuyên trách của chưa thống nhất trong Agribank làm cho hiệu quả và tác dụng đối với quản trị và điều hành kinh doanh chưa cao. Công tác kiểm tra các chuyên đề chưa được quan tâm đúng mức, chậm phát hiện những sơ hở, những thiếu sót để khắc phục kịp thời, nhiều vụ việc tiêu cực kéo dài mới bị phát hiện.
2.3.2.5 Nguồn nhân lực
Việc cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực ở Trụ sở chính và Chi nhánh còn nhiều bất cập, nhiều Chi nhánh và đơn vị chưa chăm lo giáo dục công tác tư tưởng và đạo đức nghề nghiệp, chưa thực hiện cơ chế khoán kinh doanh đến nhóm và người lao động, cơ chế tiền lương còn theo cách tính bình quân, chưa khuyến khích người lao động có năng suất và hiệu quả cao.
Ngoài ra, kỹ năng chăm sóc khách hàng, phong cách giao dịch chưa chuyên nghiệp, chưa thống nhất, công tác truyền thông chưa bài bản, truyền thông nội bộ chưa đổi mới. Tình trạng vi phạm quy định về tác phong, lề lối làm việc, giao dịch với khách hàng còn phổ biến.
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG NO&PTNT VIỆT NAM